내부와 외부의 경영 파트너를 찾아라

 

내부와 외부의 경영 파트너를 찾아라

 

 

1994년 스탠포드대학 박사과정에 있던 제리 양과 데이빗 필로는 인터넷 사용자를 원하는 사이트로 편리하게 연결해주는 야후라는 인터넷 사이트를 만들었다. 그 후 1995년 넷스케이프의 공동 창업자인 마크 앤드리슨은 두 사람에게 야후를 스탠포드대학에서 넷스케이프의 시설로 옮길 것을 제안한다. 야후는 규모 면에서 대학 컴퓨터 시스템이 감당할 수 없을 정도가 되었기 때문이다. 사업이 커지면서 제리 양과 데이빗 필로는 팀 쿠글을 CEO로 제프 맬릿을 운영책임자로 영입했다. 그리고 맬릿과 쿠글은 야후를 정보고속도로의 정류장으로 키워나갔다. 이들의 노력으로 야후는 창업 5년 만에 모범적인 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업으로 성장할 수 있었다. 야후의 초기 성공을 쿠글과 맬릿에게 돌리는 것은 복잡한 기업역사를 지나치게 단순화시키는 것일 수도 있다. 하지만 효과적인 리더십 파트너가 기업을 경이적인 성공으로 이끄는 데 상당 부분 기여한 것은 사실이다.

 

역동적인 파트너가 수많은 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업 기업의 신화를 이끌었다. 시어즈와 로벅, 로이와 월트 디즈니, 휴렛과 팩커드가 대표적 사례이다. 역동적인 파트너가 되기 위해 한 사람은 영업이나 마케팅 같은 외적인 일에 능해야 하고 다른 한 사람은 경영과 새로운 상품을 담당하는 내적인 일에 능해야 한다. 이들은 신속하게 의사결정을 하고 잘못된 점을 수정해야 하지만, 보다 중요한 것은 서로에 대해 절대적인 신뢰와 존중하는 자세를 가져야 한다는 것이다.

 

짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업들의 리더십에는 세 가지 측면이 있다. 첫째, 제품과 관계에 초점을 맞춘다는 것이다. 파트너 중 한 사람은 충성스런 고객, 빅브라더와의 제휴, 전략 투자자, 이사회 구성원들과의 관계를 형성하는 데 집중한다. 반면 다른 사람은 제품개발이나 생산공정 같은 현장의 아이디어에 초점을 맞춘다. 둘

째, 혁신과 탐구를 추구한다는 것이다. 한 사람이 예측 가능한 대응과 규정에 관한 문제 해결에 힘쓴다면, 다른 사람은 기회를 탐구하고 확대해 나가면서 미래를 모색하는 것이다.

마지막으로 7가지 필수요소를 행동으로 옮기는 관리 능력이 중요하다.

 

짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업 리더십 = 관계와 제품에의 집중 X 혁신과 모험에의 추구 X 7가지 요소를 동시에 수행하는 능력

 

짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업은 혁신을 주도하는 리더뿐 아니라 기업에 안정적인 기반을 확립해줄 수 있는 내부 관리자도 필요로 한다. 이 사람들이 통제와 규율, 예측 가능성 같은 요소들을 통제해 주기 때문에 마케팅과 제품의 혁신가들이 안심하고 첨단부문에 집중할 수 있는 것이다. 내부에서 리더십을 발휘하는 관리자들의 유형으로는 제품의 공급 라인을 이끄는 공정관리의 리더들, 직원들에게 동기를 부여하고 사기를 높이기 위해 힘쓰는 조직 관리의 리더들, CEO의 파트너로서 조직 내부의 운영을 책임지는 최고운영담당자(COO)가 있다.

 

짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업의 리더들은 목표를 중요하게 생각하며 결과 지향적이다. 이들은 또 장기적인 결과를 추구한다. 고객과의 제휴를 활용하고, 상품이나 서비스를 어떻게 창조해야 하는가를 알고, 이를 통해 획기적인 매출성장을 이루어낸다. 또한 그들은 기업의 가치 명제에 대해 지속적인 메시지를 전달하며 실천에 옮겨야 할 사항에 열정을 쏟아 붓는다. 1999년 이베이의 웹사이트가 22시간 다운되었을 때 멕 휘트먼은 문제해결에 발 벗고 나섰다. 출범한지 얼마 안 된 이 신생기업은 고객정보와 중요한 거래 데이터를 모두 잃을 위기까지 갔었다. 그것은 인터넷 회사가 가진 최대 약점을 보여주는 사건이었고 당시 이베이는 사이트를 고칠 수 있는 전문가를 두고 있지 않았다.

 

멕 휘트먼은 “저는 임무를 맡은 미친 여자 같았지요”라고 말하면서 사건 며칠 후에 있었던 메이나드웹과의 만남을 회고했다. 당시 메이나드웹은 게이트웨이 컴퓨터의 기술책임자였는데 휘트먼은 그를 이베이로 영입하는 데 성공했다. 현재 그가 구축한 인프라는 매일 나스닥에서 거래되는 양만큼의 거래를 다루면서도 지난 6년간 사고가 한 번도 일어나지 않았다. 이것이 전부가 아니다. 사건이 발생했을 때 이베이의 전 직원은 하루 100여 명의 고객들에게 사과 전화를 했다. 이것은 이베이의 또 다른 특성을 규정하는 순간이었다. 고객들은 감동을 받았고 이베이는 다시 살아날 수 있었다.

 

짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업의 리더들은 개척자로서의 모습을 보여준다. 불확실성이 난무하는 시대에 자신이 이끄는 기업의 운명을 효과적으로 개척하는 리더로서의 능력을 갖춘 것이다. 이들은 문제의 해결사들이다. 수준을 넘어서는 여러 분야의 문제를 자연스럽게 받아들이며 문제의 패턴을 인식하는 데에도 탁월한 능력을 지니고 있다. 예를 들어 그들은 마키 고객들의 행동, 선두 업체와의 제휴 패턴, 필수요소간의 연결 패턴을 인식한다. 또한 이들은 협동해서 일한다. 그들은 기업의 방향과 활동에 대해 팀과 직원, 고객, 파트너, 투자자들이 지속적으로 관심과 열정을 느끼게 한다. 이들은 자신을 대신해서 7가지 요소를 실행할 수 있도록 균형 있는 이사진을 구성한다. 그리고 모험에 대한 열정을 통해서 기업을 발전시키고 기회를 만든다. 이것으로부터 이들은 새로운 시장과 새로운 전략적 제휴, 새로운 기준을 얻을 수 있는 것이다.

 

획기적인 마케팅의 리더십 - 나이키의 필 나이트 회장

짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업의 리더들에게는 뛰어난 커뮤니케이션 능력이 있다. 그들은 제휴 파트너, 마키 고객들, 지역 리더들, 중요한 투자자와의 차이를 메울 수 있는 독특한 개성이나 카리스마를 갖고 있다. 나이키의 필 나이트는 획기적인 마케팅 리더십의 전형적인 사례이다. 그는 끊임없이 영역을 확장했고, 기본 원칙을 개선했다. 그는 신발을 광고하지 않고 나이키의 신발을 신고 운동하는 선수들이 이루어낸 업적을 광고했다. 그는 무엇보다 새로운 시장이 부상할 때 그 시장을 가장 먼저 포착했다. 1984년 NBA게임이 TV 황금시간에 배치되자 나이트는 당시 유망선수이던 마이클 조던 영입에 많은 노력을 기울였다. 에어 조던 덕분에 1990년 나이키의 농구화는 5억 달러 규모에 이르는 대성공을 거두었다.

 

우주선이 궤도에 진입하는 것은 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업 기업이 수익곡선의 변곡점에 다다르고 성장률이 올라가는 과정과 비슷하다. 대부분의 사람들이 매출성장에만 관심을 갖는 동안 회사 내부에서는 회사의 미래를 좌우하는 중요한 결정들이 끊임없이 이루어진다. 이 단계에서 가치제안, 초기 고객들, 리더십 파트너에 대한 결정들은 평범하게 성장하는 회사와 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업 회사와의 차이를 만들어낸다.

 

짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업 기업이 성장의 원동력을 얻을 수 있는 이유는 7가지 법칙 모두를 실행했기 때문이다. 이 법칙들을 연결해야 ‘1+1=3’이라는 동력을 얻어낼 수 있다. 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업 회사가 7가지 법칙을 결합하기 위해서는 다음과 같은 것을 해야만 한다.

 

첫째, 혁신 아이디어를 마키 고객과 연결해야 한다. 성장은 수익곡선의 변곡점 전과 후 두 가지로 구분된다. 변곡점 전에서 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업들은 시장조사를 한다거나 시장과 고객의 평가에 초점을 맞춘다. 그리고 시장에 빨리 진출하기 위해 신속하고 약삭빠른 해결책을 찾아낸다. 이때 중요한 것은 빅 아이디어와 초기의 가치 명제를 연결하고 고객 중심의 가치 명제를 창조할 수 있도록 신속하게 시장에 내놓는 것이다.

 

둘째, 회사의 자원을 최전선과 연결해야 한다. 회사의 개발 팀을 고객과 연결할 때, 여기에는 일종의 화학작용이 일어나면서 가치가 생산된다. 이러한 결과는 마키 고객들로부터 발생하는 더 높은 매출로 연결된다.

 

셋째, 7가지 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업 법칙의 전문가들로 이사회를 구성해야 한다. 7가지 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업 법칙의 전문가로 이루어진 이사회보다 더 훌륭한 것은 없다. 이들은 외부의 관점과 특별한 경험을 제공하는데, 이들의 부가가치는 성공을 이루어내고 경험해본 것에서 창출된다. 그들은 경험을 전수할 뿐 아니라, 회사 성장을 위해 필요한 마키 고객을 연결해준다. 또한 회사를 새로운 고객과 시장에 연결해주고, 회사의 개발 팀이 로드맵을 구축하는 과정에서 중요한 역할을 한다.

 

판매자동화와 고객관리 소프트웨어 시장에서 경쟁하는 시벨과 오닉스는 가치명제의 설정 단계부터 회사의 운명이 달라졌다. 중간 규모의 사업체를 타깃으로 한 오닉스의 결정은 상품 개발, 주 수입원, 마키 고객을 얻는 능력, 빅브라더 제휴의 성격과 숫자에 영향을 미쳤다. 반면 판매자동화 소프트웨어 개발로 대변되는 시벨의 가치 명제는 사업 초기 앤더슨 컨설팅, 찰스 스왑과 같은 빅브라더 마키 고객과 제휴하는 주춧돌이 되었다. 또한 양 사는 모두 마이크로소프트 NT를 소프트웨어 플랫폼으로 사용했지만, 시벨은 IBM과의 제휴를 통해 이미 저장된 데이터베이스와 통합하는 데 좀 더 유연할 수 있었다. 중요한 차이는 기술력이 아니라 짧은 기간 내에 초고속 성장을 달성한 글로벌 초우량 기업의 7가지 법칙을 어떻게 실행하느냐에 있었던 것이다.