불황기에 필요한 마케팅 성공 포인트

불황기에 필요한 마케팅 성공 포인트

 

 

● 고객의 눈높이에서 광고/판촉 활동을 하라

최근 소비자들의 관심, 유행이나 고민거리가 무엇인지 코드를 맞출 수 있다면 적은 마케팅예산으로도 가능한 광고/판촉 활동이 눈에보인다. 소비자들과 코드를 맞추기 위한 가장효과적인 방법은 이들이 즐겨 사용하는 커뮤니케이션 채널을 통해 접근하는 것이다.특히, 신세대들의 경우 블로그나 미니홈피등 개인화 채널을 선호하는 경향이 있으며,까페나 커뮤니티를 통해 정보를 공유하거나 새로운 대인 관계를 만드는 등 집단적 성향도 높다. 또한, 기성 세대의 경우에도 하루에 인터넷을 사용하는 시간이 상당하다. 따라서, 온라인, 모바일 등 얼터너티브 채널을 통해 고객과의 상호작용(Interaction)을 꾸준히 높여나가면서 이들의 숨겨진 니즈를 읽어내도록 해야 한다.

 

● 브랜드 구조조정을 시행하라

과거에는 기업들이 공격적인 M&A로 보유 브랜드의 수를 늘리고, 신규 출시되는 브랜드의 수를 경쟁 지표로 삼는 등 브랜드 수를 중시하는 경향이 있었다. 그러나, 이제는 브랜드의 수나 양보다는 질에 관심을 기울여야 할 때이다. 브랜드의 수익성을 중심으로 브랜드 구조조정에 성공한 유니레버(Unilever) 사례를 살펴보자. 유니레버는 1996년을 전환점으로 매년 매출 및 이익 감소세가 지속됨에 따라 약 1,600개에 달하는 브랜드의 수익성을 검토하였다. 그 결과1,200여 개의 브랜드에서 고작 8%의 매출이 나온다는 사실을 발견하고, 1999년“Pathto Grow”라는 장기 전략을 중심으로 체계적

인 브랜드 합리화 작업을 추진하였다. 브랜드 규모(Scale), 브랜드 파워 및 잠재 가능성(Potential)을 중심으로 선별한 400여 개의핵심 브랜드에 뛰어난 브랜드 전문가를 재배치하고, 비핵심 브랜드의 공장 380개를과감하게 폐쇄 하는 한편, 5년에 걸쳐 33만명에 달하는 인력을 감축하였다. 그 결과2002년에는 핵심 브랜드의 매출 성장률이 목표치 5%를 달성할 수 있었다. 이처럼 시장 상황이 어려울 때일수록 수익성이 높은 알짜 브랜드와 그렇지 않은 브랜드가 극명하게 그 성과 차이를 드러내기 마련이다. 따라서, 무작정 브랜드의 수를 늘리는전략을 지양하고 일관된 기준으로 브랜드 합리화 노력을 기울여야 한다. 유니레버처럼 Top-down 방식으로 브랜드 구조조정을 시행할 수도 있지만, 각 기업의 실정이나 추진전략에 맞게 핵심 브랜드를 선별하는 기준을 선택할 수 있을 것이다. 예를 들어, 유럽의 최대 가전 업체인 일렉트로룩스(Electrolux)는핵심 세그먼트를 중심으로 한 Bottom-up 방식으로 브랜드 합리화를 도모하였다. 

 

 

 

● 고객이 원하는 가치를 제공하라

불황기에 일반 소비자들이 바라는 가치는 명확하다. 구매력 감소에 따라 괜찮은 품질의 제품을 가능한 한 저렴하게 구입하고자하는 욕구는 어느 때보다도 강하다. 그러나 기업들은 박리다매에 대한 부담감이나, 기존의 브랜드 이미지에 대한 영향 때문에 저가 전략을 선뜻 택하지 못하고 있다. 하지만이미 화장품, 식/음료, 의류 등에서 경제적이면서도 세련된 이미지의 제품을 경험한소비자들은 저렴하다고 해서 무조건 싸구려라고 보지 않는다. 고객들에게 얼마나 가치를 전달해 주는가에 따라서 저가 제품의 포지셔닝이 달라질 수 있음을 보여준다.합리적인 저가 전략으로 유럽인에게 사랑 받고 있는 이지제트(EasyJet)의 사례를 살펴보자. 1995년 이지제트가‘유럽에서 가장 저렴한 항공사’를 목표로 거품을 완전히 걷어낸 파격적인 가격을 내세웠을 때 적지않은 파장이 있었다. 그러나 폭발적인 인기에 힘입어 임대한 보잉 여객기 2대로 사업을 시작한지 7년 만에 항공기 64대, 순수익 4천 9백만 파운드에 달하는 우량 기업으로 성장할 수 있었다. 가격 대비 높은 만족도가 고객들로 하여금 이지제트를 꾸준히 이용하게 만드는 힘이 된 것이다. 특히, 같은 기간 동안 유럽의 대형 항공사들이 만성

적인 적자에서 벗어나지 못하는 것과 대조되기에 더욱 주목할 만하다.

 

● 체계적인 마케팅 성과 평가 시스템을 마련하라

외국의 경우 마케팅 성과 측정에 대한 연구가 학계에서도 활발할 뿐만 아니라, 기업들도 각 사의 실정에 맞는 마케팅 성과 평가시스템을 갖추고 실행에 옮기고 있다.(“불황 극복의 지름길, 마케팅 성과 평가시스템”, 주간경제 635호 참조) 기업마다 차이는 있지만 마케팅 성과 평가의 핵심 지표로는 품질, 고객 만족도, 충성도, 고객 유지율, 재구매율 등과 같은 인지적/행동주의적 지표와 더불어, 매출, 마진, 영업이익 등과 같은 재무지표를 꼽을수있다.

이지제트(EasyJet)의 성공 포인트는 불황기에 파격적인 가격을 내세워사용자들이 원하는 가치를 극대화한 점이다.

 

적인 설문 조사나 일년에 한 두 번 행해지는재무 분석으로는 분명히 한계가 존재한다.

따라서, 기업의 실정에 맞게 마케팅 핵심 지표들을 추출하여 성과 평가 체계를 마련하고, 보다 정기적인 성과 모니터링 시스템을 가동해야 한다. 또한, 정량적 분석과 정성적 분석을 다면적으로 시행하고, 서로의 연관 관계에 대한 분석도 심도 있게 이루어져야 한다.

이와 더불어, 기업의 중요 사안을 논의하는 이사회나 중역 회의 등에서도 마케팅의 중요성을 강조할 필요가 있다. 마케팅 성과 측정의 어려움이나 CMO의 부재 등으로 이사회에서 마케팅 측면의 성과가 상대적으로 주목을 받지 못하고 있는 실정이다. 그러나 앞서 언급한 사항이 제대로 시행되고, 사업부의 성과 평가 체계에 마케팅 관련 지표를 반영한다면 충분히 이사회에서도 마케팅 성과를 검토하고, 관련 논의를 개진할수 있을 것이다. 예를 들어, 뮤추얼 펀드사인 뱅가드 그룹은 사업의 전반적 성과 평가항목 가운데 마케팅 관련된 지표를 상당 수포함시키고 꾸준히 마케팅 성과에 대해 모니터링을 실시하고 있다

 

● 전사 차원에서 마케팅 마인드를 전파하라

어려운 때일수록 마케팅 부서들이 스스로쇄신하는 모습을 보이는 것이 중요하다. 무엇보다 마케팅 관련 부서간의 긴밀한 업무협조 및 원활한 커뮤니케이션으로 통합적인 마 케 팅 (Integrated MarketingCommunication)을 실행에 옮길 수 있어야한다. 또한, 마케터들의 스킬 증진을 위한체계적인 교육 프로그램 실시도 시행될 필요가 있다. 이를 위해 사전에 마케팅 역량을진단/평가할 수 있는 성과 평가 시스템이 가동 된다면 교육 활동과의 시너지가 나타날 수 있을 것이다.

나아가 마케팅 조직 뿐만 아니라, 조직원들이‘하나라도 더 팔아야 한다’라는 마케팅 컨센서스로 정신 무장을 할 필요가 있다. 일례로, 한국 스타벅스는 오픈 할 당시 생소하였던 테이크 아웃 커피 문화를 전파하고자 직원들이 출근 길에 커피 한 잔씩 들고 다녔다고 한다. 마케팅이 일개 부서만의몫이라는 편견을 극복하고 부서간의 협조적인 조직 분위기를 이끌어낸 미덕이 돋보이는 사례다.

지금까지 불황기 마케팅에 대한 고정관념과 이를 타파하기 위한 방안을 살펴보았다. 대내적으로는 조직원들에게 마케팅마인드를 전파하는 한편, 체계적인 마케팅성과 관리와 수익성 위주의 브랜드 관리를위한 노력을 병행해야 한다. 대외적으로는 고객 밀착형 채널에서 지속적인 커뮤니케이션 노력을 기울이고, 가격에 민감해진 고객들에게 알짜 가치를 제공해 줄 수 있어야한다. 한 마디로 안으로는 내실을 기하고, 밖으로는 고객 가치 극대화에 만전을 기해야 한다. 무엇보다 불황이라는 위기를 기회로 전환시키려는 끈질긴 패기와 열정이 필요한 때이다.