스코어 프로그램 통한 성공정인 비즈니스로 가는 길

SCORE! 함께 가는 비즈니스의 길

 

 

1. 틀을 깨라

1990년 미국 자동차 업계 빅 3는 심각한 수요 감소와 이윤하락의 어려움에 봉착해 있었다. 포드는 위기 타개를 위해 모든 공급업체에 부품 가격 인하를 강요했다. 크라이슬러 재정 팀은 경영진에 즉각 같은 조치를 취할 것을 건의했다. 당시 크라이슬러 부사장으로 물품 조달을 총괄하고 있던 나는 포드의 조치가 단기적으로는 효과적일지 몰라도 어려운 상황에 직면한 공급업자들과 더 큰 마찰을 빚을 것이라는 견해를 피력하였다. 다행히 사장인 루츠는 포드의 조치를 따라하지 않기로 결정하였다. 대신 우리는 크라이슬러가 10년 넘게 실시해온 상호협상과 성과 배분에 기초를 둔 독특한 시스템으로 대응했다. 확장기업(Extended Enterprise)이라고 알려진 이 시스템은 비용을 절감하면서 동시에 공급업자와의 관계를 개선하는 독특한 방식이었다.

 

1992GM은 스페인 출신 비용 전문가 J. 이그나시오 로페즈를 미국으로 데려왔다. 로페즈는 회사의 비용 구조에 강력한 영향력을 발휘했다. 공급업체가 즉각적인 가격 인하에 동의하지 않을 경우 그것으로 계약은 종료되었고, 더 낮은 가격을 제시하는 업체와 새로운 계약이 체결되었다. 업체들은 가격을 낮출 것인지, 비즈니스를 포기할 것인지에 대한 기로에 서게 되었다. 9개월 동안 로페즈는 GM의 구매방식을 잔인하면서도 임의적인 공격적 조치와 전략으로 바꾸어 놓았다.

 

반면 크라이슬러는 공급비용감소 운동(Supply Cost Reduction Effort)의 약자인 SCORE라는 측정 시스템을 사용하여 비용을 줄여왔다. 1992SCORE는 확장 기업이라는 공급경영 철학으로 통일되었다. 이 개념은 공급업자들과 판매업자들을 회사의 확장된 독립 기관으로 대우하는 것이다. 당사자들이 생산비용을 낮추는 데 집중할 수 있도록 가상의 팀을 만든다는 것이 아이디어의 핵심이었다. 크라이슬러는 비용 절감의 규모나 방법을 정해주지 않았다. 대신 공급업체들이 크라이슬러의 관점이 아니라 그들의 시각으로 비즈니스를 하는 과정에서 비용을 줄일 방법을 찾아내도록 했다. 이것은 빅 3가 항상 주도권을 잡고 있는 자동차 업계에서는 전례 없는 사례였다.

 

GM의 로페즈와 크라이슬러의 확장 기업, 이 두 시스템은 근본적인 차이를 갖고 있다. 로페즈의 접근법은 공급업체들 내부에 뿌리 깊은 반감을 불러일으켰다. 당시 조달되던 부품의 25%가 로페즈가 GM에 있었던 9개월 동안 새로운 공급업체로 변경되었다. 산업 분석가들은 그런 조치가 GM의 품질이 떨어진 가장 큰 이유라고 지적한다. 반면 크라이슬러의 확장 기업은 공급업체들이 현재 및 미래의 프로그램에 따라 정의된 목표를 향해 노력하도록 장려함으로써 연속성을 강조했다. 크라이슬러가 제시한 안정적이고 명확한 관계 덕분에 공급업자들은 미래에 더 많은 것을 투자하려 했고, 크라이슬러는 자본을 덜 들이고도 빠르게 새로운 모델을 도입할 수 있었다. 이는 다시 예측 가능성과 공정성에 기반을 둔 비즈니스 관계로 이어졌다.

 

2. 적대적 상거래의 문제점

포드와 GM이 보여준 행위는 적대적 상거래의 예이다. 적대적 상거래가 비즈니스 세계에서 일반화되고 있는 것은 그것이 신속한 결과를 가져오는 단기적 수단이기 때문이다. 지배기업은 중소기업의 경제적 어려움이나 그들의 요구가 가져올 장기적 영향에 대해서는 고려하지 않은 채 자신들의 요구사항 만을 강요한다. 적대적 상거래의 결과 상대 회사들은 장기적인 목표를 달성하는 데 악영향을 미치는 방어적 자세를 취하게 된다. 양측은 불신을 밑바탕에 깔고 있기 때문에 공동의 문제를 해결하기 위해 함께 노력하지 않을 뿐 아니라 자신의 이익을 보호하는 일에만 급급하게 된다.

 

적대적 상거래는 제조업계에만 국한된 것이 아니다. 세계 최대의 소매업체 월마트는 자체적으로 개발한 매일 최저가 정책으로 경쟁업체를 성공적으로 물리쳐왔다. 동사는 판매 시점 데이터를 공급업체 들에게 직접 알려주는데, 이는 재고를 줄이고 공급 네트워크 전체의 물자 흐름을 원활하게 해 준다. 그러나 비즈니스 언론은 월마트가 비용 절감을 위한 방편으로 공급업체들로 하여금 가격 인하를 통해 월마트에 귀속되게끔 압력을 행사하고 있다고 보도하고 있다. 이에 따라 수많은 공급업체들은 이기느냐, 지느냐, 남을 것이냐, 물러날 것이냐가 더욱 뚜렷해졌고, 과거보다 더욱 불확실한 새로운 경영 방식에 적응해야만 한다. 이 모든 것이 어려운 경제 상황의 극복이나 월마트의 공격적 성장 전략의 지속이라는 숭고한 목표 아래 행해지고 있다.

 

3. 적대적 거래의 종말

적대적 상거래가 야기하는 문제에는 네 가지가 있다.

1) 첫째, 불신과 의혹. 비즈니스에서 신뢰 대신 불신과 의혹이 깊어지면 양측은 무슨 수를 써서라도 각자의 이익을 보호할 수 있는 방어기제를 작동하게 된다. 상대를 불신하는 회사들은 더 이상 함께 일하는 것을 포기하지는 않지만 상대 회사에 제시하는 견적에 반드시 과거에 경험한 위험 요소와 어려움에 빠졌던 상황을 반영하기 마련이다.

2) 둘째, 커뮤니케이션 부족. 네트워크 각 단계 간에 주문과 선적 정보를 보내기 위해 컴퓨터를 사용하는 것은 생산성 향상에 거대한 진보를 가져왔다. 하지만 이런 의사소통 방식은 두 컴퓨터 사이에서 이루어지기 때문에 인간의 판단이나 분석이 개입되지 않는다. 또한 위계질서와 통제논리 때문에 일부 회사들은 다른 회사와 친밀해져 유익한 관계를 맺는 것조차 꺼리고 있다.

3) 셋째, 공동계획의 부족. 독립과 통제를 추구하는 성향 때문에 많은 회사들은 공동으로 계획하는 것을 꺼리고, 판매상과 거래처에 새로운 프로젝트의 목적에 대해 알리지 않는다. 기밀 유지 측면도 있지만 대부분 공동 계획을 추진하지 않는 이유를 변명하기 위해 이 점을 이용한다. 그러면 상대 회사는 그 프로젝트에 신속히 반응하거나 자원을 할애할 준비를 미처 하지 못한다.

4) 넷째, 완전한 통제 추구. 대부분의 회사들이 이상적이라고 생각하는 조직적 사고방식은 하나의 프로젝트나 운영을 완전히 통제하는 것이다. 하지만 통제의 방식과 정도가 지나치게 일방적이거나 임의적이고, 상대방이 받아들이기 힘들 정도로 불합리한 경우에는 문제가 발생한다.

이러한 네 가지 문제점들은 오늘날 대부분의 생산조직에서 실제로 일어나는 일들이다. 이런 문제점들은 경영진의 사고를 왜곡시키며 행동 방식에 부정적인 영향을 미친다. 또 회사를 운영하는 데 드는 숨은 비용을 증가시켜 낭비를 초래한다.

 

4. 어디에서 적대적 상거래가 발생하는가

적대적 상거래는 고의적이기보다는 회사의 재정 상태를 보호하기 위한 정책의 부수적 결과인 경우가 대부분이다. 적대적 전략이 공급업체와의 거래에만 국한되는 것은 아니다. 그런 전술은 판매상이나 직원 등 다른 관계자들을 상대하는 과정에서도 발생할 수 있다. 이는 심지어 비즈니스의 중심이 되는 고객에게까지 영향을 미친다. 의료 서비스 산업이 좋은 예이다. 병원들은 체납 진료비를 받아내기 위해 병원비를 내지 않는 환자들을 물리적으로 구속하는 등 매우 적대적인 방법을 사용한다.

 

19931월 미국 중서부에 폭설이 내렸을 때 다른 항공사들은 항공기를 연착시켰지만 노스웨스트는 비행을 감행했다. 그 결과 수천 명의 승객들이 비행기 안에 갇힌 채 공항에 내리지 못했다. 일부 승객들은 활주로의 눈을 치우고 탑승 게이트가 준비될 때까지 11시간 이상 갇혀 있어야 했다. 노스웨스트는 폭설이 자연재해이고 자신들은 공항관리에 책임이 없다고 주장했다. 그러나 대중들은 동사의 무리한 비행계획을 맹렬히 비난했고, 결국 동사는 710만 달러의 배상금 지급 판결을 받았다. 이 경험은 회사의 정책이 실제 의도했던 것보다 더 부정적인 결과를 가져온 좋은 예이다.

  

5. 정보는 힘이다

군대는 패기를 바탕으로 운영될지 몰라도 비즈니스 세계는 정보를 기반으로 움직인다. 회사의 내외적인 일들에 대한 지식은 어느 경영자에게나 긴요하다. 하지만 우리가 가진 정보를 활용할 수 있는 방법과 그것을 보호하기 위해 취할 수 있는 조치의 한계점을 인식하는 것이 중요하다. 우리의 커뮤니케이션 능력은 크게 향상되었지만 수집된 정보로 할 수 있는 것은 여전히 전통적인 방식에 의지하고 있다. 경영 방식을 더욱 협력적인 방식으로 확대하고자 한다면 우리는 커뮤니케이션과 그것을 통해 얻는 정보를 이용하고 공유하는 법을 확대할 필요가 있다.

 

자동차 산업에서 판매는 한 달 단위로 보고된다. 하지만 제조 시스템은 실제 판매 데이터가 아니라 자동차 회사가 매주 보내는 제조계획을 중심으로 운영된다. 공급업자는 실제 판매 결과를 볼 수 있으나 흔히 공개적인 제조 계획은 판매 경향과 반대로 움직인다. 3자동차 회사들은 공급업자들에게 공개된 것만 믿고 추측은 하지 말라고 경고한다. 이것은 판매가 호조를 보이고 재고가 쌓이지 않을 때에는 효과적이지만 수요가 감소하기 시작하면 딜레마가 시작된다. 수요 감소로 자동차 회사들이 생산을 줄이면 공급업자들은 원하지 않는 재고를 떠안게 되기 때문이다.

 

3의 경영진은 공급업자들에게 자신을 믿고 수익성을 회복하는 어려운 과제를 해결하도록 도와달라고 부탁하고 있다. 문제는 여러 해 동안 사실을 걸러내고 정보의 흐름을 관리해 온 그들을 누구도 믿기 어려워졌다는 것이다. 공정한 관계를 위해서는 서로 정보를 공유해야 한다. 미래 계획이나 판매 예고, 또는 판매 계획과 같은 정보를 공유하여 각 당사자가 동일한 수준의 이해와 사실을 바탕으로 운영할 때 신뢰는 형성될 수 있다. 정보의 통제와 공유 정보의 부족은 적대적 상거래의 시스템의 가장 좋지 않은 결과이다 우리는 방어라는 낡은 모델을 던져버리고 협력하면서도 회사의 핵심을 이루는 데이터를 보존하는 방법을 찾아야 한다.

 

6. 협력적 접근 방식

오늘날 경제에 만연해 있는 적대적 전략을 대체할 만한 방안은 회사들이 서로 긴밀하게 협력하는 것이다. 제휴나 비용분담, 연합 벤처나 컨소시엄이나 모두 협력이라는 넓은 정의 안에 포함된다. 우리의 목적에 비추어 볼 때 협력은 독립적인 회사들 간의 긴밀하게 조직된 협동을 특징으로 하는 경영 관행을 말한다. 협력적 시스템의 주요 특징은 참여하는 당사자들이 각각 맡은 역할에 책임과 권한을 가지고 공동의 팀으로 일한다는 것이다.

 

성공적인 협력 프로젝트에는 전통적인 경영구조에서는 찾아볼 수 없는 다음과 같은 특성들이 있다.

파트너십과 공통된 이해

목적과 보상의 공유

개방적이고 여과되지 않는 의사소통

역할과 책임에 대한 명확한 정의

책임 범위 내에서 필요한 결정을 내릴 수 있는 자유

프로젝트의 효율적인 진행과 능률적인 분배를 위해 이러한 요소들은 진정한 협력관계에서 반드시 필요하다.

 

크라이슬러는 일본의 경쟁사를 연구하면서 당시 미국 자동차 산업에서 유행하던 적대적 시스템과는 다른 운영방식에 대한 통찰력을 얻게 되었다. 또한 미국 컴퓨터 산업에서 일어나고 있는 현상에 대해서도 조사했다. 델이나 인텔 같은 회사들은 기존 업체들과는 다른 제조방식을 적용했다. 그들은 주요 부품을 내부 생산하지 않고 공급업체들과 협력하여 훨씬 간단하고 신속한 공급 네트워크를 도입했다. 협력을 추구하는 우리의 아이디어는 크라이슬러와 공급업체들이 하나의 공동 운명체로 긴밀히 연결되어 있다는 사실을 인식하는 것이었다. 결국 우리는 조립 공장의 벽 너머로 사업을 확장한다는 인식아래 확장 기업(extended enterprise)라는 협력적 경영 철학을 탄생시켰다 

 

7. 확장기업

1991년 도입된 스코어 프로그램은 공급업자들이 크라이슬러와 사업을 진행하는 과정에서 발생하는 비용을 줄이는 방안을 자발적으로 제안하도록 장려하는 것에 기반을 두고 있다. 디트로이트의 다른 자동차 회사들과 달리 크라이슬러는 공급업자들이 아이디어를 통해 절감한 비용을 모두 그들에게 넘겨달라고 요구하지 않았다. 우리는 공급업자들이 비용 절감의 일부를 자신들을 위해 보유하여 그들의 수익을 개선하고, 그들 자신을 위해 크라이슬러가 더 높은 수익을 올릴 수 있게 해달라고 설득했다. 이로 인하여 스코어는 자동차 업계 전반에 걸쳐 실제로 크라이슬러가 사업을 하기에 더 나은 곳이라는 소문이 퍼지면서 자생력을 갖게 되었다.

   

스코어 프로그램은 확대 기업이라는 더 큰 프로그램의 근본 요소가 되었다. 이 개념은 우리 팀의 회원들을 부가가치 네트워크의 동등한 파트너로 생각한다는 뜻이었다. 이 시스템에서 공급업자 대부분이 궁극적으로 크라이슬러 제품을 사는 사람들을 위해 일하는 팀의 일원이 되었다. 확장 기업 프로그램을 실행하면서 크라이슬러는 가능한 많은 소유권을 시스템의 하위 층으로 넘겨주려고 했다. 반대로 공급업자들이 과거보다 훨씬 더 많은 연구와 개발을 책임지고 크라이슬러와의 거래에서 생긴 수익을 상품을 개선하는 데 필요한 신기술에 계속 투자하기를 기대했다. 확대 기업 개념이 1990년대에 완전히 정착되면서 크라이슬러는 비용과 개발 면에서 수십억 달러를 절약할 수 있었다.

 

크라이슬러가 확장 기업의 철학을 성공적으로 실행한 것은 협력을 통해서도 전통적인 방식으로 얻을 수 있는 것과 똑같은 종류의 단기적 재무 결과를 이끌어낼 수 있다는 것을 보여주는 좋은 예이다. 그러나 협력을 통해 얻을 수 있는 진정한 이익은 회사 간의 의미 있고 실질적인 관계 수립에서 얻을 수 있는 장기적인 이익이다. 크라이슬러 입장에서 보면 이러한 이익의 예로는 내부 연구 개발비의 축소와 내부 자원의 효율적인 할당 등이 있다.

 

8. 협력은 말랑말랑하지 않다

새로운 아이디어가 소개될 때 협력을 거부하는 이유는 그것을 잘 모르기 때문이다. 몇몇 존경받는 기업의 리더들은 확장 기업의 핵심요소가 신뢰라는 이유로 그것을 거부했다. 명령과 통제의 시스템 하에서 자라나고 교육과 훈련을 받은 사람들은 누구나 엄격한 권위를 포기하고 이전에 통제하고 있던 사람들에게 많은 권한을 준다는 아이디어에 반대했다. 그것이 바로 GECEO 잭웰치가 스코어 프로그램에 대해 보인 반응이었다. 그는 스코어는 크라이슬러라는 독특한 상황에 국한된 것이며 그것을 GE의 상황에 접목시켰을 때 어떻게 될지는 아무도 모르는 것이라고 생각했다.

 

이러한 생각을 하는 경영자들의 마음을 바꾸는 방법은 새로운 아이디어의 가치를 추적하여 그것을 적용했을 때 절약할 수 있는 관련 내부비용을 확인할 수 있도록 하는 측정 시스템을 제공하는 것이다. 이를 시스템 비용 추적이라고 한다. 팀켄은 고기술의 베어링을 제조하는 세계적 수준의 공급업체이다. 동사는 승용차나 트럭 엔진에 들어가는 수천 개의 베어링 세트를 크라이슬러 공장에 공급한다. 1990년대 초 팀켄은 선적 비용을 줄이기 위해 운송 도중 제품을 보호하는 동시에 재사용할 수 있도록 특수 제작된 회수용 컨테이너를 사용했다. 크라이슬러 공장의 생산 라인은 팀켄의 컨테이너에서 베어링을 하역한 후 다시 그것을 조립 공정으로 운반하기 위해 다른 컨테이너에 옮겨 담아야 했다. 베어링을 다른 컨테이너로 옮기는 작업은 이중으로 부담을 주면서 인건비를 증가시켰으며, 취급부주의로 품질에 문제가 생길 가능성까지 있었다.

 

스코어 프로그램이 처음 실시되었을 때 팀켄은 크라이슬러의 조립 공정에 맞추어 컨테이너를 새롭게 설계하는 것을 제안했다. 인건비의 낭비를 줄이고 품질을 개선할 수 있는 제안이었다. 팀켄은 컨테이너의 설계 변경 비용은 납품하는 각 베어링의 가격에 반영하여 상각하겠다고 발표했다. 아이디어는 훌륭했고 가변 비용을 올리는 것에 반대했던 구매 담당자를 제외한 모든 사람에게 설득력이 있었다. 설득당하지 않은 구매 담당자는 부품을 재포장하는 데 드는 크라이슬러 내부 총 비용과 재고 축소로 인한 시스템 절약 비용이나 품질 개선 같은 것을 고려하지 않고 오직 부품의 가변비용만을 생각했던 것이다. 아이디어는 건전했지만 시스템이 통합을 가로막는 장애가 되었던 것이다. 그것은 기존 시스템과 전통적인 비용 측정 방식이 어떻게 새로운 아이디어의 적용을 방해하는지 보여주는 좋은 예다.

   

9. 실행단계

협력적인 경영 철학을 성공적으로 실행하기 위해서는 다음과 같은 명확한 단계가 필요하다.

1) 첫째, 정식 프로그램을 만들기. 기업 문화를 변화시키려면 변화를 불러일으키고 결과를 측정할 수 있는 정식 프로그램을 만드는 것이 도움이 된다. 프로그램이 효과를 발휘하려면 문화적 변화와 실제 재무결과가 결합되어야 한다. 또한 정식 프로그램으로서 명칭이나 표어도 완벽히 갖추어야 한다. 단순하지만 효과적인 이 기술에 의해 더 쉽게 의사소통할 수 있고, 조화로운 변화가 현재 진행 중이며, 그것이 경영진의 일시적인 변덕이 아니라는 것을 이해하는 분위기가 형성된다.

2) 둘째, 의사소통 계획 수립하기. 개방적이고 투명한 기업이 되고자 하는 결정이 내려졌으면 이제는 그것을 관련된 모든 당사자들에게 전달해야 한다. 내부적으로는 변화에 대한 필요성을 분명하게 밝혀야 하며 고위 경영진은 새로운 방식을 고수하고 지원하기로 굳게 약속할 필요가 있다. 내부 지시는 회사 안에서 자리를 잡을 때까지 일정 기간 반복적으로 강화되어야 한다. 외부적인 의사소통은 감정적인 어조보다 사실에 더 크게 의존해야 한다. 비용 절감이나 다른 계량화 할 수 있는 측정치와 같은 실제 사례를 신문 지상이나 보도 자료에 공시해야 한다. 이런 공개는 제조업자 및 공급업자들 간의 경쟁을 부추기고 신뢰를 형성한다.

3) 셋째, 측정과 추적 시스템의 수립. 실제로 프로그램이 실행되고 있으며 결과를 산출하고 있다는 확신을 심어주려면 프로그램을 처음 시작할 때 측정과 추적 시스템을 수립해야 한다. 이 두 가지는 광범위한 자료에 바탕을 두고 있어야 하며 단지 재정적이기만 해서는 안 된다. 순수한 재정적 성과 이외에 기업 문화의 변화도 측정하기 때문이다.

4) 넷째, 기업 전체의 참여. 프로그램의 실행을 기업 전체는 물론이고 확장 기업의 요소인 판매상, 공급업자, 주주들에게까지 채택되고 알려지게 하는 것이 중요하다. 프로그램을 공급자용 또는 판매자용으로 낙인찍는 것은 스스로를 제한하는 것이다. 프로그램에 참여한 모든 당사자들이 적어도 참여할 기회는 있다고 말한다면, 그 자체만으로도 회사에 대한 인식을 변화시키는 속도는 증가할 것이다.

5) 다섯째, 내부 저항 진압. 변화에 저항하는 사람들의 마음을 움직이기 위해 노력하다가 이러지도 저러지도 못하는 상황에 빠지지 않도록 주의해야 한다. 저항이 곪아 터질 때까지 기다리지 말고 협조하지 않는 사람들은 즉시 교체해야 한다. 부정적 인물들을 초기에 진압하면 실행의 속도를 높이는 데 도움이 된다.

6) 여섯째, 신뢰 분위기 조성. 신뢰란 즉각적으로 지시하거나 법제화할 수 있는 것이 아니다. 그것은 조직 전체가 수행하는 일련의 일관된 조치를 통해 구축되어야 한다. 일단 기존 행동의 틀을 깨기 위한 의사결정이 내려지면 이런 노력을 존중하고 약속을 지킬 것인가는 경영진의 손으로 넘어간다. 신뢰의 분위기는 시간이 지나면서 결국 행동의 산물이 되겠지만 경영진이 의식적으로 그 과정을 검토한다면 그것은 가속화될 수 있다.

 

10. 변화의 경험

변화를 위해서는 무엇보다 고위 경영자들은 직원들과 공급업자, 판매상들이 회사의 운영 방식에 대해 이야기하는 것에 귀를 기울여야 한다. 여러 해 동안 이들은 경영자와 대화할 기회가 생기면 자신들의 의견을 말하기보다는 경영자들이 듣고 싶어하는 대답을 해 왔다. 그것이 그들이 기업이라는 거대 조직에서 살아남는 방식이었다. 공급업자들이 후환을 두려워하여 말을 못하는 경우가 없도록 객관적으로 귀를 기울이는 과정에서 크라이슬러 경영진은 무조건 따라오라는 식의 경영 방법이 더 이상 효과가 없다는 것을 깨달았다. 공급업자들은 크라이슬러가 비용을 절감하기는커녕 오히려 증가시킨 사례를 조목조목 지적했다.

 

하루는 중역 오찬에서 모토로라의 CEO가 우리에게 진심으로 변화하고 싶은지 물었다. 그는 우리의 자동차 전자 엔진 제어기에 사용되는 방수 그리스(Grease) 사양이 우주선 화물칸 문에 쓰이는 것과 동일하다고 이야기했다. 다시 말해 그 비싸고 구하기 힘든 그리스 때문에 자동차 한 대당 4달러 이상의 추가 비용이 발생하므로 일반적인 실리콘 그리스로 교체해도 무방하다는 지적이었다. 그리스 교체에 관한 제안은 과거에도 있었지만 수용되지 않았었다. 독립적인 사고와 제안을 자극하지 않는 시스템은 상식적으로 보이는 제안조차 받아들이지 못했던 것이다. 문제는 몇 몇 직원들이 아니라 우리가 사업을 운영하는 방식에 있었다.

 

모토로라의 사례는 크라이슬러 경영진에게 새로운 아이디어를 창출하기 위해 공급 부문을 활용하고, 회사가 고객의 입장에서 비용과 이익 관계를 바라보는데 좋은 방법이 존재한다는 확신을 심어주었다. 사실 전자 제어기는 방수 기능만 있으면 됐지 우주선에 쓰는 첨단 그리스를 사용하는 것은 낭비였다. 이 추가적인 비용은 수익을 늘리거나 소비자에게 실질적으로 도움이 되는 다른 분야를 개선하는데 투자될 수 있었다. 그러나 NASA에서 쓰는 그리스를 선택한 엔지니어들은 고의적으로 내부 비용을 증가시키려 한 것은 아니었다. 확실한 결과를 위해 불필요하게 고급스러운 그리스를 사용한 것뿐이었다 

 

11. 틀을 깨라: 협력으로의 이동

협력경영이란 개념은 단순한 이론에 그치는 것이 아니라 오늘날 가장 성공한 회사 중 하나인 도요타에서 실제로 행해지고 있다. 도요타는 지난 수십 년간 주요 공급업자들과 지속적인 신뢰 관계를 구축해 왔다. 도요타는 공급기반을 표준화된 부품을 생산하는 비핵심 공급처와 트랜스미션이나 전자제어 장치 같은 복잡한 시스템을 제공하는 핵심 공급처로 나눈다. 비핵심 업체들과는 정상적인 방식을 통해 거래를 하지만, 핵심 공급처들은 비용절감과 제품 개발에 초점을 맞춘 파트너로 양성된다. 이런 장기적인 계약 관계 때문에 공급업자들은 미국 내 공급업자들이 전통적으로 사용해 온 단기적인 관계에서 보다 더 많은 것을 도요타의 미래에 공동 투자하려 할 것이다.

 

협력으로 전환하는 데 있어 최고 경영자가 가장 중요한 역할을 담당하기는 하지만 협력의 힘은 기업이라는 사다리 아래쪽에서 증명된다. 현장 책임자들이 전체 공급업자와 조화롭게 작업할 수 있다는 것을 깨닫게 되면 일은 한결 쉬워진다. 중간 관리자들도 일상적인 보고를 하는 이전의 고역에서 벗어나 결코 혼자서는 할 수 없었던 새로운 기술을 이용하는 공급자 측의 전문가와 직접 협력할 수 있다. 이들은 상호 협력을 통해 책임과 사고의 영역을 확대함으로써 지루한 업무를 흥미로운 것으로 바꿀 수 있는 위치에 있다. 사무실 안의 개인 책상별로 격리되어 있는 대신 협력을 통해 확장 기업으로 나아가는 것은 회사와 직원들이 과거에는 할 수 없던 일을 성취할 수 있게 해 준다.

 

변화를 이루는 데 필수적인 요소는 개방적인 의사소통 방식이 좋다는 것을 인정하는 것이다. 우리가 주장하는 것은 유용한 일반적인 세부 사항을 은폐하지 말고 공급기반이나 내부 직원들에게 제공하자는 것이다. 계획을 알게 되면 그들은 그것을 더욱 따르려고 할 것이다. 정보를 비밀로 유지한다면 그들은 고립감과 소외감을 느낄 것이다. 협력을 이루고 싶다면 하나의 독립적인 회사가 단독으로 고객의 목표를 예측하거나 책임지도록 기대해서는 안 된다. 회사는 지불 능력이 있는 거의 모든 사람에게 제품을 팔 것이다. 그러나 협력의 힘은 그런 관계에 구체적인 제품 이상의 것을 가져다 줄 수 있다. 이 말은 공급업자들이 고객이 원하는 것과 가는 곳을 안다면 아이디어와 제안, 심지어 개발에 지출되는 비용까지 그들에게서 나올 수 있다는 의미이다. 과거에 공유하던 것보다 더 많은 정보를 제공하지 않으면 당신은 다른 사람이나 회사와 함께 일할 수 없다. 개선된, 더 개방적인 의사소통 방식이 협력 프로그램의 핵심이다.

 

회사가 기존 낡은 틀을 깨뜨릴 수 있는 확실하고 간단한 방법은 존재하지 않는다. 우리가 설명한 개념들은 겉보기에는 단순해 보일지 몰라도 현실로 옮기는 것은 훨씬 복잡하다. 그것은 주어진 회사의 고유한 문화와 환경에 맞게 적용하고 개선하고 수정하는 과정을 거쳐야 한다. 경영진은 지금과 같은 적대적인 관계 경영 방식이 실패했으며 회사와 경영자, 직원, 공급자, 판매상들까지 새로운 운영방식의 비행기로 갈아타야 한다는 것을 인식할 필요가 있다.

 

토머스 T. 스톨캠프 지음

럭스미디어, 200611월, 219

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