책임, 정직, 그리고 용기가 필요한 정직한 리더의 성공철학

정직한 리더의 성공철학

 

 

1장. 모래상자에서 배운 교훈

 : 우리는 오늘날의 시장에서 필요한 모든 것을 어린 시절에 배웠다

시골 아이다호에서 가난하게 자라면서 나는 규칙에 따라 노는 법을 배웠다. 규칙들은 ‘가지고 있는 전부를 게임에 걸게 되더라도 공정하게 하라.’처럼 가족과 이웃과 공동체의 행동에 대한 기본을 형성하는 단순한 가치들이었는데, 그런 가치들은 내가 비록 지금 비즈니스 세계에 있다 할지라도 타당성을 잃지 않고 있다. 하지만 오늘날 시장의 일부에서는 그 가치들이 사라지고 있다. 위조 원장, 편법만 찾는 회계 감사, 리베이트, 그리고 온갖 종류의 사기가 오늘날의 기업 환경에서 굴을 파며 나아가고 있다. 왜 거래와 관련한 거짓, 사기, 허위진술, 얼버무림 등이 사회 깊숙이 스며들어 있는 것일까? 어째서 물질적인 성공이 성공을 이룬 방법보다 훨씬 더 미덕처럼 보이는 것일까?

 

어쩌면 사람들은 도덕적인 손해와 불법행위를 감수하지 않고는 신성한 아메리칸 드림을 이룰 수 없다고 유혹당하고 있는지도 모른다. 하지만 이것은 난센스이다. 윤리적으로 정도가 아닌 지름길을 택하는 것은 아메리칸 드림의 안티테제이다. 따라서 지금 우리에게는 어린 시절 놀이터에서 모두가 지켰던 도덕적 원칙의 예방주사(공정하라, 속이지 마라, 잘 놀아라, 똑같이 나눠라, 진실을 말하라 등)가 필요하다. 바로 우리가 윤리적인 모습을 갖추기 위해 전면적으로 회생작업을 벌여야 할 때인 것이다. 왜냐하면 우리는 오래 전의 모래상자 속에 프로그램된 도덕적인 나침반으로, 성공적인 삶을 보증하는 가치로, 인생의 과정을 항해할 수 있으며, 장기간의 물질적인 성공은 말할 것도 없고 정신적이고 도덕적인 풍요에 이로운 길을 항해할 수 있기 때문이다.

 

2장. 당신의 도덕적 나침반을 체크하라

 : 우리는 시시비비를 훤히 꿰뚫고 있다

어떤 사람이 기독교인, 유대교인, 불교도, 무슬림, 힌두교도, 유일교도, 뉴에이지, 자유사상가, 또는 무신론자로 자랐던 간에 그, 또는 그녀는 요람에서부터 너는 거짓말을 해서는 안 되며, 그렇게 하는 것이 중요하다고 배운다. 그리고 우리는 누구나 나침반, 또는 양심적이고 도덕적인 GPS(자동 항법 장치)를 소유하고 있는데, 이것은 부모, 교사, 가정교사, 성직자, 조부모, 삼촌과 고모, 스카우트 교사, 친구, 그리고 동료들이 프로그래밍한 것이고, 이 나침반은 우리가 숨을 거두는 날까지 적절하고 부적절한 과정들을 구별하도록 끊임없이 도와준다.

 

한편 어떤 사람들은 오늘날 우리 사회가 곳곳에서 행해지는 의문스러운 행동들을 묵인하고 있기 때문에 젊은 세대가 옳고 그른 것에 대해 일관된 판단을 내리기 어렵다고 지적한다. 그렇지만 나는 이런 견해에 전적으로 동의할 수 없다. 물론 사회는 내가 자랄 때보다 좀 더 관대해진 게 사실이지만, 오늘날 누가 진짜로 절도를 용서한단 말인가? 현대의 십대들 역시 많은 친구들이 절도를 저지를 경우 본능적으로 절도가 나쁘다는 것을 인정하지 않을 학생이 있겠는가? 사회가 공동 경영자들을 위한 법인 장부 조작, 횡령, 사기, 또는 기형적인 특혜를 인정하겠는가? 물론 대답은 아니오이다.

  

3장. 규칙에 따라 플레이하라

 : 격렬하게 공정하게 경쟁하라, 선을 침범하지 말고.

어려서부터 우리는 자신에게 영향을 미친 사람들에 의해 도덕적 목적에 대해 가르침을 받아왔기 때문에 우리는 무엇을 셈에 넣고 넣지 않을지 배웠다. 참고로 적절한 식탁 예절, 타인 존경하기, 훌륭한 스포츠맨십, 선을 침범하지 않기, 함께 나누기 코드 등과 같은 황금률(The Golden Rule)이 우리의 특성을 발전시키는데, 정직과 용기가 이런 특성들을 결정하고, 여러분의 명성은 타인이 여러분을 어떻게 이해하고 있느냐에 따라 결정된다. 아무튼 이런 특성들이 삶에서 도덕적인 결정들을 내려야 할 때 원천의 역할을 한다.

 

흔히 타인에게 정직하지 않다고 알려지면 미래에 거래나 제휴를 할 때 불이익을 얻게 된다. 그래서 나는 단돈 1달러를 벌든 10억 달러를 벌든지 간에 거래를 할 때 한 가지 원칙이 있다. 허위 진술이나 뇌물로 위기를 모면하려고 하지는 않는다는 것이다. 왜냐하면 그런 행위는 도덕적으로 옳지 않을 뿐만 아니라, 거래를 중단시키기도 해 거래의 즐거움마저 빼앗기 때문이다.

 

참고로 진정한 승자들은 결코 남을 속이면서 지름길을 선택해 결승선으로 들어가지 않는다. 대신 그들은 재능, 근면, 그리고 정직이라는 낡은 방식으로 결승선에 들어간다. 한편 어린이들은 자신의 손위형제들을 관찰하며 행동 방식을 배우고, 피고용자들은 책임자들을 지켜보며, 시민들은 시민적이고 정치적인 리더들을 눈여겨본다. 따라서 리더들과 역할 모델들이 나쁜 사례를 보여주면 사람들은 똑같이 따라 하게 되고, 그것은 아주 쉽다. 아무튼 기본적으로 세상에는 세 부류의 사람-성공할 수 없는 자, 일시적으로 성공하는 자, 성공한 뒤 계속 성공한 사람으로 남는 자-이 있는데, 그들의 차이는 특성(Character)에 기인한다.

 

4장. 모범을 세워라

: 리더십의 3R, 위기(Risk), 책임감(Responsibility), 신뢰도(Reliability)

우리는 시장에서 우리 힘으로 풍성한 이익을 거둘 수 있을지도 모른다. 하지만 오판, 악의, 부정적인 시장 상황, 또는 자연의 법칙 때문에 풍작이 우리를 피해 가기도 한다. 즉 참으로 멋진 비전, 가장 순수한 의지, 모범적인 헌신, 그리고 비범한 기술에도 불구하고, 성공은 결코 보장되지 않는다는 것이다. 중요한 것은 책임을 맡고 있는 사람이 결과가 좋든 나쁘든 간에 책임을 지는 것인데, 1960년대 해군 장교로 미 해군 함정인 칼버트 호를 타고 남지나해에 머물 때 나는 처음으로 이 교훈을 배웠다.

 

어느 날 우리는 소함대들을 일곱 개의 다른 나라 군함들과 함께 집결시킬 예정이었다. 칼버트 호가 사령관, 즉 해군 말로 국기(Flag)를 맡았고, 모든 배들이 플래그십(Flagship)의 지도를 따랐다. 나는 갑판 장교로 새벽 몇 시간 동안 배들의 대형을 이끄는 막중한 책임이 나에게 맡겨졌다. 새벽 4시 35분, 나는 타수에게 명령했다. “우현으로 335도.” 타수는 해군에서 으레 하듯이 내 말을 확인하기 위해 복창을 했다. “우현으로 355도.” 나는 모든 게 순조롭다고 생각했다. 하지만 잘못된 복창을 알아채지 못했다. 우리는 방향을 잘못 잡았고 나머지 배들도 모두 우리를 따랐다. 우리는 궤도에서 20도쯤 벗어나고 말았다. 배들 중 일부는 착오를 알아차리고 정상 궤도로 복귀했다. 하지만 대부분의 배들은 그렇지 못했다. 대형은 위험한 혼란에 빠졌다. 그것은 나의 실수였다. 타수에게 명령을 내렸을 때 복창을 잘못했는데, 어떻게 그것을 알아채지 못했다는 말인가?

  

 

여러분이 인생에서 쓴맛을 별로 보지 않았다면 여러분은 리더로서 충분한 자격이 없다. 흔히 리더들은 성공을 보장할 수 없는, 실패가 공공연하게 벌어지는 투기장에 들어갈 것을 요구받는데, 그것은 무서운 시나리오다. 아무튼 리더십은 높은 강도의 신뢰를 요구한다. 내 젊은 시절 이야기에서 알 수 있듯이, 배가 어려움에 처해 있을 때 모든 눈은 선장을 바라본다. 부하직원들의 잘못일 수도 있지만, 그 실수에 대해 책임을 지고 배를 어려움에서 구해내는 사람은 바로 선장이다. 물론 이때 실수를 저지르기보다 실수를 바로잡는 게 더 어렵다는 것은 당연한 말이다.

 

한편으로 리더십은 특권이다. 하지만 리더 위치에 있는 사람은 자신의 책무에 대해 어떤 평가가 내려질 수 있다는 것을 알아야만 하고, 리더들은 - 가족 내에서건, 단체에서건, 그룹에서건, 또는 정치계에서건 - 그들의 도덕적 가치들이 도전받을 때 대중과 맞설 준비를 해야만 한다. 즉 그들이 옳고 정의로운 길을 추구하고 있다면, 비평과 조롱을 무시해야 한다는 것이다. 그리고 리더십은 그런 비난을 꺾을 수 있게 마련이다. 하지만 시장의 압력에도 불구하고 때때로 도덕적인 나침반을 따르는 데는 큰 용기가 필요한데, 이름값 하는 리더들은 자신들이 경영기술, 시장 이해력, 미래에 대한 시야만큼이나 자신들의 가치와 용기 때문에 선택받았다는 사실을 충분히 이해하고 있다.

 

5장. 약속을 지켜라

: 회사 고문 변호사를 가둘 적기이다

변호사들은 자신들이 원하는 대로 삶을 살고 있지 않다. 그들은 법률 학교에서 화해시키는 법을 배우는 게 아니라, 이기도록 훈련을 받는다. 따라서 여러분은 진짜 필요할 때까지 변호사들을 다락방에 감금시켜야 한다. 변호사들이 선천적으로 비윤리적이거나 사악하거나, 다른 직업의 구성원들보다 더 문제가 많다는 것은 아니다. 다만 직업적인 기준들에 맞춰 개인적인 윤리를 무시하는 변호사들이 문제인 것이다. 약속을 지키기 위해서는 종종 큰 결심이 필요하다.

 

다음 사례를 보자.

1986년 그레이트 레이크스 케미컬의 회장이자 CEO인 에머슨 캄펜과의 오랜 협상 끝에 우리는 그가 5,400만 달러에 내 회사의 40퍼센트를 차지하는 데 의견의 일치를 보았다. 협상은 오래 끌었고 힘들었지만 악수로 거래가 성립했다. 그 뒤 나는 여러 달 동안 캄펜으로부터 아무 이야기도 듣지 못했다. 논의가 있은 지 약 4개월이 흐른 뒤 그레이트 레이크스의 변호사들이 일부 협약서의 초안을 잡고 싶다며 전화를 걸어왔다. 대개의 비즈니스가 그렇지만 그들은 시간을 한참 끌었다. 한편 가협정 기간에 천연 자원의 가격이 지속적으로 떨어졌고, 우리의 이익률은 최고치를 기록하고 있었으며, 반 년 사이에 거의 세 배의 이익을 얻었다. 이때 캄펜은 주목할 만한 제안을 해왔다. “내가 거래하는 은행에 따르면 헌츠먼 케미컬의 40퍼센트라면 2억 5,000만 달러의 가치가 있다고 했소. 당신과 나는 여섯 달 전에 악수를 나누고 나서 5,400만 달러의 값에 동의를 했소.” 그러면서 캄펜은 그 차액 전체를 지불할 수는 없지만 적어도 절반쯤은 지불하는 게 공정하다고 제안했다. 내 대답은 ‘노’였다. 평가 가치를 이용하는 건 공정하지 않았고, 꼭 그 차액을 나눠야만 하는 것도 아니었다. 나는 정확히 그 가격에 하자고 말했다. 나는 내 회사의 40퍼센트 소유 지분의 대가로 2억 달러를 추가로 지불하라고 요구할 수도 있었지만 결코 나의 양심과 씨름하지 않았다. 나의 말이 곧 나의 계약서였다. 아무튼 우리는 오늘날 우리들이 거래를 할 때면 어디에나 앉아 있는 변호사들의 수를 줄여야 한다. 그들로부터는 법률적 충고만 듣고, 다른 결정들은 전문가들에게 맡기는 것이 좋다는 것이다.

 

6장. 조언자를 현명하게 선택하라

: ‘노’라고 외칠 수 있는 용기 있는 동료들이 당신 주위를 에워싸게 하라

나는 윤리적이고 충성스럽고 재능 있는 협조자(동료)를 찾는다. 재능 있는 사람을 찾는 건 쉬운 일이지만, 다른 기준들과 조화를 이루는 데는 숙련된 눈과 귀가 필요하다. 참고로 인생은 혼자서 하는 놀이가 아니다. 사람들은 서로에게 의존한다. 그래서 한 사람이 잘하면 다른 사람은 고양되고, 한 사람이 실수할 때 다른 사람도 영향을 받는다. 즉 성공은 집단적 노력의 결과라는 것이다.

따라서 성공은 여러분을 지키는 사람들에게 의존한다. 참고로 항상 나를 둘러싼 사람들이 내게는 개인적인 힘의 원천이었는데, 그들은 내 가치와 비슷하거나 좀 더 큰 가치를 품고 있고, 나의 열정과 비전을 공유하며, 나보다 더 큰 능력을 갖추었다. 가끔 나는 헌츠먼 사가 어떻게 성공했느냐는 질문을 받는데, 나의 첫 번째 대답은 나와 경쟁자를 차별화시키고, 최근 시장의 일반적인 상황과 차별화된 결정을 내릴 수 있는 정직, 비전, 책임, 자신감, 용기를 강조하면서, ‘성공을 위한 가장 중요한 결정은 여러분을 둘러쌀 사람들을 주의 깊게 선택하는 것’이라고 덧붙인다.

 

7장. 삭이지 말고 화를 내라

: 보복은 해롭고 비생산적이다. 부단히 전진하는 법을 배워라

우리는 시시때때로 여러 가지 방식으로 감정적인 상처를 입곤 한다. 가족, 친구, 사업 동료, 뉴스 미디어, 정치가 등에 의해 상처를 입는데, 우리는 처음에는 되받아 치려고 하는 쓰라린 충동에 사로잡힌다. 하지만 모든 것은 지나간다고 상상하라. 잃어버린 돈을 되찾겠다는 생각 따윌랑 잊고, 경쟁자의 반칙을 무시하고, 암이라고 지레짐작하지 마라. 자신에게 일어난 상황을 받아들이고 긍정적이며 그럴 듯한 방식으로 앞으로 나아가라.

 

한편 사람이라면 반칙, 모욕, 그리고 비열한 증상에 반응하지 않기란 쉽지 않다. 그러므로 감정이 움직일 때 억제하지 말고, 감정을 드러내라. 왜냐하면 잠깐 동안 화를 내는 게 오랫동안 돈 들여가며 보복할 계획을 짜는 것보다 훨씬 낫기 때문이다. 그러고 나서 자신에게 말하라. “이제 좋아졌어. 다 끝났어.” 복수는 역효과를 불러일으킨다. 그러므로 어떤 비즈니스 경쟁자가 여러분의 감정에 상처를 입힐지라도 좀 더 큰 시장의 몫을 차지하고 회사의 이익을 더 올리는 데 여러분의 에너지를 집중하라. 그리고 만약 정치적 모욕을 당했다면 여러분의 반대자보다 더 많은 표를 모으기 위해 더욱더 열심히 캠페인을 벌여라. 사람은 다른 뺨을 내주어야 할 때가 있다. 특히 상대가 배우자, 가족, 그리고 친구일 경우에 더욱 그러하다. 호의와 사랑은 전염성이 강해서 다른 사람의 명성과 부를 빼앗는 것보다 장기적으로 보다 더 큰 이익이 되는 결과를 가져다준다는 것을 명심하라. 한편 우리가 화를 낼 때에는 신뢰할 수 있는 친구에게 내야 한다. 하지만 다른 사람들에게 스트레스를 줄 수도 있으므로 감정 표현은 짧게 하는 게 좋다. 그리고 감정 해소는 사람을 복수심에 빠지지 않게 해준다. 복수할 계략을 꾸미느라 세월을 낭비하지 말라. 원한에 대한 강박관념은 원한을 더욱 키울 뿐이다. 반면에 용서는 원한을 해소시켜 준다. 우리는 성공적이고 존경받는 사람들은 평범한 우리들처럼 악마들 주위를 배회하지 않을 거라고 추측한다. 맞다. 원한을 품으면 우리 모두는 너무 오랫동안 원한에 집착하는 경향이 있다. 승자와 패자를 가르는 것은 이 악마들을 추방하는 속도이다. 여러분 내부의 목소리에 주의를 기울여라. 인생은 짧다. 전진하라.

 

8장. 신심 다음은 자비(Graciousness)다 .

: 존경심을 갖고 경쟁자, 동료, 피고용자, 그리고 소비자를 대하라.

사람의 특성 가운데 자비로운 마음으로 다른 사람을 대하는 것만큼 중요한 것은 없다. 자비는 위대한 내적 신념을 가진 사람들의 특질인 사랑, 친절, 감수성, 관대함 등을 구현하고 있는데, 친절하고 너그럽고 사려 깊을 수 있는 능력은 신심에서 나온다. 신심이란 종교가 무엇이든 남녀노소를 가리지 않고 존경하는 태도이다.

  

아무튼 대부분의 기업과 개인들은 성공과 존경을 추구한다. 이 목적을 이루려면 다른 사람에 대한 동정심과 다른 사람을 행복하게 해주겠다는 마음의 자세가 필요하다. 존 맥스웰은 자신의 저서 『결정적 순간의 원칙』에서 오늘날 시장에서 자신의 직업을 떠나는 사람의 70퍼센트는 자신을 가치 있다고 느끼지 못하기 때문이라고 주장하는데, 많은 경영자들과 감독자들이 피고용자들을 얼마나 보잘 것 없게 다루고 있는지 암시하는 대목이라 할 수 있다. 그리고 맥스웰은 윤리적인 결정을 할 때 필요한 유일한 규칙은 우리가 받고 싶은 것과 똑같은 호의로, 경쟁자, 공동체, 피고용자, 그리고 사람들을 대하는 것이라고 강조하고 있다. 만약 우리가 이 철학을 실천에 옮기면, 우리의 손익계산서에도 변화가 생길 것이다.

 

아무도 자신만을 위해서 살거나 죽지 않는다. 앤드류 카네기는 평생 38명의 사람을 백만장자로 만들었다. 나를 포함하여 다른 사람들을 부자로 만드는 비즈니스의 큰 성과와 함께 이런 종류의 금전적 영향은 오늘날까지 이어지고 있다. 반대로 비즈니스가 깨졌을 때 그들은 다른 사람들을 물귀신처럼 끌어당기는 경향이 있다. 피고용자들은 직업을 잃고, 공급자들은 비즈니스를 잃고, 채권자들은 돈을 잃는다. 한 사람이 이웃을 미화했을 때 공동체 전체의 질은 한 단계 올라간다. 아무튼 피고용자와의 관계는 성공적인 비즈니스의 핵심이다. 경영진들이 제조 공장에서보다 컨트리 클럽에서 더 많은 시간을 보내면 노동자들이 경영진에 대해 고운 시선을 보낼 리 없다. 크건 작건 기업체의 최고 임원들은 피고용자들을 하나하나 만날 기회를 마련해야 하고, 만나는 사람에게 감사하고 개인적인 공헌을 인정해야 한다.

 

9장. 현관문 위에 당신 이름이 있다.

: 마치 가족 소유인 것처럼 비즈니스와 조직체를 경영하라.

나와 내 동생은 1970년에 가족 사업(헌츠먼사)을 시작했고, 35년 동안 살아남아, 결국 미국에서 가장 큰 기업으로 성장했다. 참고로 2005년 초에 우리는 새로운 자본으로 빚을 줄이고 카렌과 나의 자선사업을 확장하기 위해 주식을 공개하기로 했다. 하지만 내 가족들은 개인 소유의 기업일 때와 마찬가지 방식으로 헌츠먼사를 계속 경영할 것이다. 왜냐하면 여전히 우리의 이름을 달고 있기 때문이다.

 

가족은 사회 단위의 기본이다. 따라서 가족은 사회 번영, 질서, 행복, 그리고 가치의 원천인데, 비즈니스는 가족과 매우 흡사하다. 어떤 가족은 대가족이고 어떤 가족은 소가족이며 일부는 비전통적이다. 하지만 사람의 교육이 대부분 가정에서 이루어지고, 기본적이고 오래 지속되는 가치들을 배우는 것은 바로 가족 내에서 이루어진다. 직장은 가족의 확장이어야 한다. 친절, 존경, 그리고 기본적인 가치들에 대한 감사가 이루어지고 적절한 도덕적 행동의 사례들이 규칙이 되는 곳이어야 한다.

 

나는 피고용자들을 만날 때 가족이 첫 번째라고 강조하곤 한다. 나는 최근 이탈리아의 스카리노에 있는 우리 공장 중의 한 곳을 찾았는데, 나는 그들이 가장 관심을 기울여야 하는 부분은 직업이 아니라 가족이라고 강조했다. 말을 마치자 그들은 일어서서 박수갈채를 보냈다. 시니컬한 사람은 그들이 나를 기쁘게 하기 위해 그런 행동을 했다고 말할지도 모른다. 하지만 내 생각은 다르다. 내가 최근에 말레이시아에서 비슷한 연설을 했을 때도 800명의 피고용자들은 손뼉을 치며 기뻐했다. 중국, 남아프리카, 아르메니아, 또는 우리가 비즈니스를 하고 있는 43개의 나라 어디든 모두 같다. 피고용자들은 소유주나 CEO가 진실로 자신들을 걱정하고 있다는 것을 확신하고 싶어한다. 만약 CEO의 관심 영역에서 피고용자들의 가족들을 빼버린다면 그들이 얼마나 가치가 있는지 어떻게 확신시킬 수 있겠는가?

 

아무튼 어떤 사람이 가족 비즈니스를 경영하거나 주식회사의 CEO라면 조직에서 다른 사람을 인정하거나 신뢰하는 모습을 보여주어야 한다. 공장과 시설은 쉽게 대체할 수 있다. 그러나 고된 노동과 훌륭한 피고용자들은 세상 그 무엇보다 가치가 있다. CEO가 조직의 영혼이라면 피고용자들은 심장이다.

 

10장. 갚아야 할 의무

: 아무도 혼자서 자수성가한 사람은 없다. 호의와 행운을 되돌려줘야 한다.

살아가면서 우리 모두는 다른 사람들로부터 도움을 받는다. 또한 우리 대부분은 행운의 수혜자이다. 따라서 우리 성공의 일부분은 다른 사람 덕택이고, 그 도움을 되갚는 유일한 길은 행운을 나누는 것이다. 참고로 나는 내게 내려진 축복을 생각하면서 소름이 돋았다. 고등학교 무렵 헌츠먼 가족의 재정은 그리 넉넉한 편이 아니었다. 아버지가 대학원에 등록하자 식구들은 모두 돈을 모았고, 동생 블레인과 나는 의료비와 가족 차량 유지비를 벌기 위해 두 가지씩 일을 했다. 나는 금전적으로 어려웠기 때문에 대학에 가더라도 풀타임으로 일을 해야만 했다. 그러자 그들은 추가로 약속을 했다. 수업료 전부, 생활비, 주거비, 식대까지 제공하겠다는 것이었다. 그래서 나는 워튼 스쿨에서 공부를 하게 되었다.

 

아무튼 나는 있어야 할 곳에 항상 있었고, 당시 내가 생각했던 것보다 나를 더 신뢰했던 사람들에 의해 많은 도움을 받았다. 그건 내 인생의 전환점이었다. 그 뒤 나는 젤러바흐 가족에게 어떻게 갚아야 할지 고민했다. 돈으로 갚을 수는 없었다. 그들은 내가 그렇게 하도록 내버려두지 않았을 것이다. 대신에 그들은 좀 더 본질적으로 생각해 보라고 했다. 그래서 나는 그렇게 해왔다. 여러 해 동안 세계 곳곳의 젊은이들 수천 명에게 장학금을 지급해 왔다.

 

돌이켜보면 돈과 관련하여 내가 가장 만족했던 순간들은 큰 거래를 성공적으로 마무리하고 흥분하거나, 큰 거래로 인해 이익이 껑충 뛰었을 때가 아니었다. 내가 다른 사람을 도와줄 때, 특히 ‘어려움에 빠진 동업자들’을 도와줄 때였다. 아무튼 기부는 하면 할수록 기분은 더 좋아진다. 만약 여러분이 기부해야 하는 약간의 이타적인 이유가 필요하다면 ‘자선은 하기 쉬운 훌륭한 비즈니스다’라고 생각하면 된다.

 

참고로 거의 모든 사람 안에는 다른 사람을 돕고 싶어하는 내적 욕망이 있다. 그러나 불행하게도 우리 중 일부는 일에 쫓겨 그런 욕망을 발견하지 못하다가, 우리가 도움을 주려고 할 때는 이미 너무 늦었거나, 우리가 사랑하는 누군가가 죽었거나, 더 이상 우리의 친절을 필요로 하는 곳이 없어지곤 한다. 아무튼 자선 행위보다 더 완전한 진실한 행복의 원천은 없다. 그게 삶의 전부다. 어디에서, 어떤 방법으로, 누구에게 자선을 베푸는가는 그다지 중요하지 않다. 정말로 중요한 것은 우리의 태도이다.

 

한편 기부가 언제나 돈일 필요는 없다. 시간 내주기, 능력 빌려주기, 전문 기술 빌려주기 등은 돈만큼이나 의미가 있다. 그리고 한때 나는 기부 행위가 순전히 ‘자발적’이라고 믿었다. 그러다가 약 25년 전 ‘도덕적, 사회적 의무’라고 바꿨다. 즉 모든 사람은 반환해야 한다는 것이다. 그리고 받아온 것의 일부를 공동체에 반환하는 것은 부유한 사람이건 기업체건 예외가 없다. 나아가 내 메시지는 부유한 사람들에게만 해당되는 게 아니다.

 

그러면 부자들은 얼마나 내놓아야 할까? 정해진 공식은 없지만, 나는 안락한 생활을 하기 위한 가이드라인을 넘는 초과 부분을 합리적인 출발점으로 삼곤 한다. 가옥, 음식, 의료 보호, 의복, 이동 수단, 오락, 여행, 그리고 비상 자금이 있다면, 인생에서 더 바랄 게 무엇이 있을까? 그것은 각자가 계산해야 할 것이다. 초과 부분을 낭비하는 것은 이기적이고 어리석은 일이다. 그리고 진실한 기부는 결코 갚을 수 없는 누군가를 위해 무엇인가를 하는 것이다. 즉 부와 친절을 나누고, 위급한 사람을 품어주며, 다른 사람에게 기회를 주는 행위는 사회적 의무라고 할 수 있다.

 

존 M. 헌츠먼 지음

럭스미디어, 2007년 12월, 195쪽