조직의 성과를 더욱 높일 수 있는 바람직한 조직문화 창조법

강력하게 돌아가는 조직으로 혁신하라

 

 

1장. 문화가 성공을 이끈다

우수함(quality)이 단순히 성취 목표가 아닌 삶의 방식이 되도록 여러분의 속한 조직의 문화를 변화시킨다고 상상해보자. 그 비결은 조직 구성원 모두가 혁신 과정에 관심을 갖게 하는 것이다. 1992년의 연구 결과들을 살펴보면 그 많고 많은 혁신 프로그램이 ‘구성원의 낮은 관심도’ 때문에 실속 없는 결과를 낳았다고 한다. 말로는 사람이 최고의 자산이라고 하면서도 기업들은 아직까지도 직원들을 무시하고 있다. 그러고는 묘안이나 임시방편 또는 한 달 만에 끝내는 단기적 경영기술을 찾고 있다. 어째서 이런 일이 벌어지는 것일까? 그 이유는 시간을 두고 현재의 조직문화를 점검하고 개선하는 것보다는 새로운 방침을 발표하는 쪽이 경영자 입장에서 훨씬 쉽기 때문이다. 업무 수행 능력과 성과를 뽐내고 싶다면, 그리고 경쟁력을 갖추고 싶다면 이제 여러분의 조직문화를 점검할 때다. 그렇지 않고서는 품질이나 업무 향상을 위한 계획은 안 그래도 괴로운 직원을 더 괴롭힐 뿐이고 관리자에게는 귀찮은 일이 될 것이다. 직원들이 혁신 과정을 자기 것으로 받아들이지 못할 경우, 그들은 변화를 위한 요구를 단지 또 하나의 인사평가 계획으로 이해하기 쉽다.

   

성공문화는 경영기술에 국한된 것이 아니다. 또한 직원들이 외면하고 관리자들도 얼마 지나지 않아 잊고 마는 ‘한 달짜리 프로그램’이 아니다. 다시 말해 간단한 도구나 임시방편이 아니다. 성공문화는 한마디로 삶의 방식이다. 내부적으로 경쟁적인 조직의 구성원들은 대개 조직의 생존에 별 관심이 없다. 관심 없어 한다는 것이 눈에 보인다. 이는 일종의 ‘보복’ 행위로 노사관계를 적대적으로 만든다. 기존의 작업 환경이 양산한 ‘우리 대 그들’이라는 사고방식을 이제 뒤집을 때가 되었다. 이제 ‘우리’는 여러분의 조직을, 그리고 ‘그들’은 시장경쟁을 가리키는 것이 되어야 한다. 이런 상황에서는 직원들이 조직의 생존을 얼마나 생각하는지 판단하기 쉽다. 직원들이 직무에 자발적 에너지를 얼마나 쏟는지를 보면 조직의 생존을 얼마나 생각하는지 알 수 있기 때문이다.

 

2장. 감시자에서 코치로

성공문화란 과연 무엇일까? 간단히 말해 구성원 모두 본질적으로 서로의 성공에 영향을 미치는 협력 문화를 의미한다. 동료의 성공을 지켜보며 여러분 자신도 함께 성취감을 느끼는 문화다. 성공문화의 가장 큰 특징은 신뢰에 기반을 둔 의사소통이다. 조직의 비전과 가치에 대한 리더의 약속을 부하가 믿지 않는다면, 또한 부하의 진실성을 리더가 신뢰하지 않는다면 그 조직은 자기 파멸의 길을 걸을 수밖에 없다. 성공문화 창출은 조직 구성원 모두가 받아들일 만한 조직 비전, 즉 우리는 누구이며, 생존하고 수익을 내기 위해 무엇을 해야 할지를 명확히 하면서 그 첫발을 떼게 된다. 공동 비전을 통해 리더는 구성원 훈련 및 조직 혁신 전략을 수립하고, 조직의 존재 이유에 대한 새로운 목표를 마련한다.

  

조직 혁신은 공동 비전을 확립하는 데서 출발한다. 공동 비전을 길잡이 삼아 리더는 변화의 수레를 끌고 감시자가 아니라 코치 역할을 수행한다. 코치와 함께 팀원들은 의사결정하고 이 과정에서 자부심을 느끼게 되며, 그 결과 제품과 서비스 품질이 월등히 향상된다. 이처럼 내부 경쟁 문화가 내부 협력 문화로 바뀌면서 기존의 경영 문화는 성공문화로 점차 탈바꿈하는 것이다. 물론 신뢰, 존경, 협력 문화를 확립하기 위해서는 시간이 필요하다. 하지만 분명한 사실은 시간을 투자한 만큼 시장경쟁에서 살아남을 가능성이 높아진다는 점이다.

 

3장. 변화를 막는 장벽

성공문화로 가는 길은 순탄치 않다. 수많은 난관이 여러분을 기다리고 있다.

1)우선 어느 조직이든 내부에 있는 비공식 조직은

① 변화에 동조하거나 거부 한다.

② 형식을 차리지 않고 사무를 간소화 한다.

③ 소문을 통해 중요한 정보를 접한다.

④ 직장 분위기나 문화를 좌우함으로써 공식 조직에 영향력을 행사한다. 따라서 조직문화 혁신을 꿈꾸는 사람이라면 비공식 조직과 함께 움직이고 그들의 영향력을 활용할 줄 알아야 한다.

2)두 번째는 변화에 대한 두려움이다. 대다수 사람들이 변화는 다른 사람들에게나 필요하지, 자신과는 상관없는 일이라고 생각한다. 특히 입지를 다진 리더일수록 그렇다. 수년간의 치열한 경쟁을 뚫고 살아남은 리더들은 보통 문제를 일으키려 하지 않는다. 그리고 우리 대부분이 다른 사람의 생각보다는 내 생각을 더 중요하게 여긴다. 변화와 혁신에 대한 거부감은 인간의 본성으로, 누구나 그런 성향이 있다. 비록 현재 상황이 최악이라 할지라도 거부감이 생기기는 마찬가지다. 바로 이러한 이유 때문에 대다수 사람들이 현 상태에 안주하며 변화의 바람을 애써 피하려 한다.

3)세 번째로 조직 정신은 조직에 생명을 불어넣는 활기와 힘이다. 보통 현장 경영자들은 윤택하고 안정된 직장 분위기를 만들어, 구성원 개개인이 매일매일 업무에 집중하도록 한다. 이와 같이 직장 화합을 유지하는 능력은 경영자가 갖춰야 할 자질 중 하나다.

4)네 번째로 보상이 성과를 결정한다. 즉, 긍정적 문화에 부합하는 행위를 보상하라! 그러면 긍정적 변화가 시작될 것이고 그 결과, 조직 외부, 즉 고객들도 이전과는 다른 반응을 보일 것이다. 단, 그렇다고 꼭 금전적인 보상일 필요는 없다. 의아해할 사람들이 많겠지만, 고맙다는 말 한 마디, 두드리며 전하는 격려의 말, 잘했다는 칭찬 한 마디가 금전적으로 보상하는 것보다 더 긍정적이고 지속적인 효과가 있다. 동기 부여의 효과도 더 강하다. 급여 인상만을 번번이 내세운다면, 직원들은 어느새 이를 당연한 권리로 여기게 되어 나중에는 그것조차 별 효과가 없게 된다.

 

변화는 어디에서 시작되는가? 리더십에서 시작된다. 즉 조직의 비전을 수립하고 논의하면서 변화는 시작된다. 그런데 여러분은 어떻게 변화를 이끌고 있는가? 조직문화 혁신의 첫 걸음을 확실하게 떼고 싶다면 먼저 적절한 리더십 모델을 찾아보라. 조직문화 혁신을 꿈꾼다면 링컨 같은 리더가 되어야 한다. 에이브러햄 링컨은 전 생애에 걸쳐 리더가 갖춰야 할 자질이 무엇인지 몸소 보여주었다. 그러나 그가 리더로서 진가를 발휘한 것은 나라가 위기에 처했을 뿐이다. 그는 상황을 판단하고 결정을 내려야 할 때 지혜를 모아 활용하는 진정한 리더의 능력을 보여주었다. 링컨은 개인적인 성공은 중요하게 생각하지 않았다. 오직 하나, 나라를 구할 길만 생각했다. 링컨은 또한 집무실이나 내각 뒤에 숨어 현실을 피하려 하지 않았다. 몸소 전쟁터를 방문하여 장군과 병사들과 얘기를 나누며 비전을 공유했다. 책임이 막중했지만, 그는 유머감각을 잃지 않았고 사람들과 잘 어울렸다. 또 대통령직이라는 대단한 자리에 걸맞게 개인적인 호사를 누렸을 만도 한데 단 한 번도 그러지 않았다. 누구보다 고매하고 성실했던 링컨은 미국 건국의 토대인 민주주의 원칙을 한시도 잊지 않았다. 이런 믿음으로, 자신의 인기를 의식했다면 도저히 내릴 수 없었던 어려운 결정을 내렸고 그 결과 위기에 처한 미국을 구해냈다. 정치적 압력이 거셌지만 이에 굴하지 않고 진실을 가려내고 끝까지 지켰다. 이 때문에 결국 죽음이라는 가장 값진 희생을 치렀다. 오늘날 링컨은 ‘리더십이란 막중한 책임’을 대변하는 상징적인 인물로 통한다. 조직문화 혁신을 위해서도 이러한 책임을 감내할 수 있는 강력한 리더가 필요하다. 어려운 시기에 어려운 결정을 내리고, 공정하게 판단하며, 흔들림 없이 자신의 길을 가는 강한 리더가 우리 모두에게 필요하다.

 

4장. 경고 신호

조직 내 소통과 신뢰는 운명을 함께한다. 즉 신뢰도가 높아지면 소통도 활발해진다. 그런데 두려움만큼 신뢰를 빠르게 갉아먹는 것도 없다. 직원들이 두려움을 느끼는 대상은 다양하다. 실패가 두렵고, 상사의 보복이 두렵고, 의견 개진이 두렵고 또 변화 자체가 두렵다. 우리는 이를 ‘두려움 요인(The Fear Factor)’이라 부른다. 두려움 요인은 소통을 막아 구성원 간의 신뢰도를 떨어뜨리고, 결국 성공문화로 가는 출입구를 봉쇄한다. 그리고 대부분 뒤늦게야 출입구가 막혔음을 깨닫는다. 그렇다면 어떻게 개선할 수 있을까? 두려움의 원인이 무엇인지 파악해야 한다. 즉 이 같은 부정적인 행동을 유발하는 두려움의 요인을 찾아야 한다. 원인을 찾았다면 극복 방안을 모색함으로써 기존의 조직문화, 즉 독재적인 명령과 통제 경영에서 조금씩 벗어날 수 있다. 물론 독재적인 조직에서도 신뢰가 어느 정도 형성되었을 수도 있다. 어쨌든 두려움을 극복하면 조직 내 신뢰도가 높아지고, 신뢰도가 높아지면 구성원 간 소통이 활발해진다.

다음의 방법을 통해 두려움을 극복해보자.

① 근거 없는 소문에 즉시 대처한다.

② 직원 간 소통을 활성화하는 방안을 마련한다.

③ 쉽게 다가갈 수 있는 사람이 된다.

④ 다른 사람의 말을 경청한다.

⑤ 의사결정시 서슴없이 질문하고, 다른 사람들을 참여시킨다.

⑥ 뛰어난 업무 수행을 인정하고 보상한다.

⑦ 실패를 배움의 기회로 여긴다.

⑧ 피해의식을 버린다.

⑨ 직위를 막론하고 구성원 모두가 책임감을 갖게 한다. 경영진이 솔선수범을 보인다.

⑩ 팀 전체가 만들어낸 성공을 축하한다.

 

5장. 누구나 참여하기 원한다

직원들이 조직의 성공을 자기 일처럼 생각하게 하려면 그들을 의사결정 과정에 최대한 참여시키는 것이 최선의 방법이다. 그러기 위해서는 어떻게 해야 할까? 리더가 수시로 작업 현장을 방문해 직원들과 어울려야 한다. 가능하다면 매일매일 현장을 방문하고 이야기를 나누는 것이 좋다. 이처럼 리더가 먼저 관심을 보이면 직원들은 조직의 요구에 더 따르게 마련이다. 리더와 구성원 간에 이러한 양방향 도로를 놓았다면 상호 신뢰와 존중으로 이 길을 포장하고, 재포장하라. 시간이 흐를수록 길 이용이 훨씬 편해지고 이 길에 새로운 문화가 깊숙이 뿌리내릴 것이다.

 

한 대기업 직원 300명과 인터뷰를 하면서 “회사 뜻을 따르겠습니까? 노조 뜻을 따르겠습니까?”라고 물어봤다. 대부분이 선택권이 있다면 회사 편에 서면서 동시에 노조 편에도 서고 싶다고 답했다. 결국 우리는 그 회사 직원 90퍼센트 이상이 노조와 관계를 유지하면서도 경영자들과 함께 일하며 회사와 일체감을 느끼고 싶어한다는 것을 알게 되었다. 한 가지는 확실하다. 직원들이 회사의 의사결정 과정에 참여하고 싶어함은 분명한 사실이다. 이들을 의사결정 과정에 꾸준히 참여시킨다면 회사는 엄청난 이득을 거둘 수 있다. 이상적인 조직에서는 현장 문제나 결정 사항의 90퍼센트를 현장 직원들이 처리하고, 경영자들은 이런 문제에 신경 쓸 필요 없이 공정 계획 수립 및 전략 개발, 실행에 집중한다. 이런 것이 바로 성공문화다.

 

협력을 이끌어 내는 경영 방식은 다음과 같은 이점을 안겨다 준다. 첫째, 속도와 유연성이다. 협력하는 조직의 리더는 외부 경쟁에 맞서 빠르게 그리고 유연하게 움직일 수 있다. 둘째, 전 직원의 뒷받침이다. 리더는 직원들을 100퍼센트 신뢰할 수 있다. 셋째, 자유로운 토론이다. 리더와 직원은 문제 해결 방법을 자유롭게 논의할 수 있다. 마지막으로 열린 소통이다. 리더는 소통 채널을 항상 열어둠으로써 오해를 피할 수 있다.

 

6장. 내부의 적 제거하기

조직 내부의 적이라 할 수 있는 내부 경쟁은 새삼스러운 것이 아니다. 어딜 가든 경쟁 문화가 자리 잡고 있다. 예컨대 여러분의 가정을 보자. 부모는 아들 딸이 1등을 했다고 자랑한다. 학교에서는 어떠한가? 스포츠 경기에서부터 대학 수능시험에 이르기까지 서로를 밟고 올라서라고 가르치고 있다. 직장에서도 마찬가지다. 승자와 패자를 만들어내는 유형과 절차는 다양하다.

이 같은 경쟁 시스템은 다음과 같은 부작용을 낳는다.

첫째, 조직의 절반은, 승자가 된 나머지 절반에 비해 패자가 되거나 업무 수행이 열등할 수밖에 없다.

둘째, 승자와 패자를 만들어낸다. 설상가상으로 패자가 된 사람들은 ‘아름다운 패자’로서 결과를 받아들이지 못하고 심지어 ‘적대감’마저 느끼게 된다.

셋째, 아무도 자신의 역량을 최대한 발휘하지 않는다. 그저 남보다 나을 정도만 역량을 발휘한다. 내부 경쟁 문화는 학교, 병원, 공기업, 사기업, 영리 조직, 비영리 조직 할 것 없이 크고 작은 모든 조직을 계속 갉아먹는다.

 

기업 리더들과 원탁 토론을 하면 어김없이 이런 질문을 받곤 한다. “성공문화가 자리 잡은 조직에서는 모두가 승자가 될 수 있음에 초점을 맞춘다고 하셨는데, 사실 최고에 오를 수 있는 건 단 한 명뿐이지 않습니까? 그게 어떻게 가능하죠?” 아주 중요한 질문이다. 협력적인 조직문화에서는 공동의 노력을 통해 모두가 최고의 명예를 누린다. 설령 한 개인에게 리더라는 명함과 책임이 주어진다 해도 팀원과 그 ‘지명된 리더’ 모두가 공동 비전의 주인이 된다. 이제까지의 경험상, 협력 문화가 자리 잡은 조직에서는 리더가 실패하지 않을 것이라고 팀원들은 확신하는 경향을 보였다.

 

왜 그럴까? 그것은 다음과 같은 이유에서다.

첫째, 팀원 개개인이 성공을 방해하는 요소를 없애기 위해 쉼 없이 노력한다.

둘째, 모두의 참여 속에 수립된 비전이기에 비전 실현을 위해 모두가 합심한다. 이상적인 팀 환경에서는, 지금의 리더가 특정 과제를 수행하는 데 적합하지 않다고 판단되면 다른 누군가가 리더가 되어 팀을 이끈다. 성공의 토대가 되는 이러한 내부 문화를 확립하려면 팀 리더뿐 아니라 어떤 경우에도 고집스럽게 품질 기준 또는 공동 비전을 따르는 사람들을 찾아야 한다. 이것이 오늘날 성공의 관건이다.

 

성공문화의 토대를 윈-윈 전략, 즉 협동 전략을 면밀히 주도하는 것이다. 수년간에 걸쳐 강화된 경쟁 습관을 개선하기 위해서는 장기간에 걸쳐 신중하게 재조정 절차를 거쳐야 한다. 그런데 대다수 직장에서는 직원들에게, 무엇이 경쟁을 유발하고 또 왜 협력에 기반을 둔 새 시스템을 도입해야 하는지를 깨닫게 하며 동시에 ‘재학습’ 과정을 제공해야 한다. 조직 전체가 현명하고 솔직하게 재학습 과정에 참여해야 한다. 속임수를 쓴다든지, 강제로 설득시킨다든지, 의도를 숨겨서는 안 된다. 또한 직원들이 ‘공동 비전’ 문화를 받아들이도록 하려면 리더는 훈련에 훈련을 거듭해야 한다. 훈련의 각 단계에서는 회사 제품과 서비스를 통해 얻은 이론을 응용해야 하고, 협력을 강화하는 방향으로 보상과 인정 시스템을 재조정해야 한다. 기획, 훈련, 실행 모두가 중요하지만 리더는 몇 마디 말로 역할을 다 했다고 생각하면 오산이다. 무엇이 새로운 시스템인지를 리더 자신이 몸소 보여주어야 한다. 

 

7장. 개선의 영역

1990년대 초의 일이다. 플로리다 주 세인트피츠버그의 피넬라스 카운티 학교는 시스템 경영과 수업 방식에 성공문화 개념을 도입하는 등 교육 시스템을 개혁해 미국 전역에서 큰 호응을 일으켰다. 전교생의 학업 성과가 향상되었음은 물론이고, 학업 능력이 전반적으로 개선된 덕분에 수업 수준 역시 한 단계 높아졌다. 아래의 도표를 보자. 피넬라스 카운티 학교 시스템의 문화 혁신의 성과가 어느 정도인지 알 수 있다. 이 그래프에서 점선은 전통적인 방식의 일반 학교 문화를 나타내는 것으로, ‘더 낮은 기대치’를 의미하는 종형 곡선을 그린다.  

 

리더는 선택된 소수가 아닌 조직 전체를 위한 환경 개선에 성공 문화 기법을 사용하는 것을 우선 목표로 삼아야 한다. 그런데 안타깝게도 출중한 몇 명만을 자랑스럽게 여기고 나머지는 무시하는 리더들이 너무나 많다. 최근에 한 회사의 연회에서 있었던 일이다. 최우수 판매사원에게 상을 주는 자리였는데 누군가 이렇게 말하는 것을 우연히 듣게 되었다. “해마다 상 받는 사람들이 정해져 있다니까.” 비단 이 회사만 그렇지는 않을 것이다. 왜냐하면 최우수 판매사원이 나머지 직원을 도울 이유가 없기 때문이다. 그 후 우리는 그 회사의 국내 판매 경영자와 면담을 했고, 상 이름을 ‘벤치마킹 사원 상’으로 바꾸고는 우수 판매자가 다른 사람의 업무 향상을 위해 적극적으로 도와야 함을 수상 요건에 포함시켰다. 즉 다른 사람의 발전이 곧 우수 판매자의 성공이라는, 바로 ‘윈-윈’ 문화다.

  

8장. 성공으로 가는 6단계

여기, 성공문화 창출의 첫 발을 떼기 위한 6단계 지침이 있다. 이 지침을 활용해 의제를 설정하고 혁신에 필요한 전략을 결정하기 바란다.

 

▶ 1단계: 팀을 조직하라

조직의 각 계층에서 무작위로 여러 명의 대표를 선정한다. 그 다음 4~8명씩 한 팀으로 묶는다. 이 때 기능을 서로 교환할 수 있는 다기능 팀이 되도록 주의한다. 소규모 회사에서는 전 직원이 한 팀이 될 수 있다. 팀 크기는 상관없다. 그보다는 열의와 행동을 이끌어내는 잠재력이 더욱 중요하다.

 

▶ 2단계: 장애 요소 목록을 만들어라

팀이 맨 먼저 해야 할 일은 브레인스토밍을 통해 주인의식을 고취하고 권한 위임을 가로막는 조직 내 장애요소가 무엇인지 정리하는 것이다.

 

▶ 3단계: 장애 요소를 범주화하고 ‘생선뼈’ 형태의 원인결과표를 작성하라

그 다음으로, 창의적 절차나 도구를 이용해 브레인스토밍의 효율성을 높여 주요 문제를 파악한다. 흔히 원인결과표(fishbone diagram)로 불리는 인과분석도를 활용하면 실제 문제와 잠재적 요인을 파악하기가 한결 쉬워진다. 장애 요소 목록을 보고 각 사항에 맞는 범주를 설정하라. 아래의 도표와 같이 뼈대 끝에 범주명을 쓰고 그 뼈대를 따라 해당 사항을 기록한다.

 

원인결과표 작성을 마쳤다면, 그 다음에는 결과를 분석한다. 예를 들어 위의 도표에서 ‘비인간적 대우’가 ‘리더십’ 범주에 속한 원인 중 하나임을 확인할 수 있다. 이처럼 원인결과표를 활용하면 개선해야 할 문제의 원인이 무엇인지 단번에 파악할 수 있다. 그런 다음, 팀에서 개선하려는 장애 요소를 인과분석도에서 확인한다.

 

▶ 4단계: 장애 요소의 데이터를 정량화하고 결과를 분석하라

성공문화 창출의 주요 장애 요소를 더 정확히 파악하고, 범주화했다면 이제는 의사결정 도구를 활용해 데이터를 정량화하고 결과를 분석할 차례다. 이때 ‘파레토 분석(Pareto analysis)’이나 ‘다섯 번의 왜(Five Whys)’ 기법이 널리 쓰인다. 먼저, 파레토 분석은 문제 원인의 20퍼센트를 면밀히 분석함으로써 문제의 80퍼센트를 일으키는 원인을 알 수 있다는 파레토 원칙(80/20법칙)에 기초하는 것이다. 범주별 문제 빈도를 표로 작성하고 이를 토대로 막대그래프를 그린다. 그런 다음 하나씩 문제의 근본 원인-가장 먼저 그 문제를 일으키는 원인이나 조건-을 찾는 것이다. 가장 높은 빈도수를 보이는 범주에 속한 장애 요소를 모두 분석하고 개선했다면 다음엔 이 파레토 도표를 다시 작성한다. 이 수정한 도표를 통해 우리는 문화 혁신 상황을 그래프로 볼 수 있고, 새로 중점 관리할 영역이 무엇인지 확인할 수 있다. 다섯 번의 왜 기법은 기본적으로, ‘왜 이런 문제가 발생하는가?’라는 질문을 던짐으로써 문제의 근원을 찾을 수 있다. 답을 찾았다면 이 대답에 다시 ‘왜’라는 질문을 던진다. 주어진 대답에 계속해서 ‘왜’라는 질문을 던짐으로써 차근차근 근본 원인에 접근할 수 있다.  

▶ 5단계: 결과를 공유하고 변화를 위한 의제를 설정하라

액션 팀의 작업 결과를 전 직원에게 알려, 조직의 성공을 가로막는 문제가 무엇인지 인식시킨다. 중점적으로 다뤄진 문제, 즉 장애의 근본 원인을 ‘변화를 위한 의제’로 설정하고, 여러 팀에게 관련 임무를 할당한다.

 

 

▶ 6단계: 실행 팀을 구성하고 지속적으로 개선하라

실행 팀을 조직하여 변화의 토대가 될 새로운 절차와 시스템 구축에 시동을 건다. 기존의 팀을 활용할 수도 있고 새로운 팀을 조직할 수도 있다. 그리고 팀원들이 근무 시간에 이 중대한 업무에 집중할 수 있도록 자율에 맡겨라. 실행 팀별로 특정 목표를 수립해야 하는데, 이때 다시 한번, 최고 경영진은 업무 범위에 대해 팀원과 논의해야 하며 권한 위임 방식을 결정해야 한다. 그리고 실행 팀의 건의 사항을 회사 상부에서 논의해야 하며 경영자들은 이들의 건의 사항을 어떻게 처리할지 결정해야 한다. 이를 위해서는 진지한 논의가 필요하다. 새로운 시스템과 절차를 확립했다면 협력 문화라는 변화의 흐름에 따라 조직 구조를 조정해야 할 때가 많다. 이렇게 되면 사람들은 내 ‘영역’이라는 사고방식에서 벗어나 조직의 성공을 위해 통합 기능을 요구하는 환경에 적응하기 시작한다. 여기까지 왔다면 이제는 각 실행 팀의 진행 상황을 하나의 전략으로 통합해야 한다. 물론 전 직원이 이 전략을 공유해야 한다. 여기서 ‘지속적 개선이 도입되어야 함’을 강조하려 한다. 이제는 결정에 참여하고 책임까지 지는 직원들의 건의 사항 및 제안을 지속적으로 접하기 위해서는 열린 소통 구조가 필요하다.

 

 

찰스 B. 다이저트, 리처드 A. 제이콥스 지음

리드리드출판, 2007년 6월, 222쪽