위험을 줄이기 위해서는 위험이 어디 있는지를 파악하고, 위험을 해결하기 위해 어떤 선택을 하고 어떤 옵션을 가질 것인가와 관련된 내용을 명확하게 파악한다

리스크에 과감히 맞서라

 

리스크에 과감히 맞서라

세이안 채터리지 지음

 

 

1장 위험을 피하기 위한 전략 설계

 

1. 다른 사람이 위험을 보는 곳에서 황금을 어떻게 볼 것인가

기업은 고객이 무엇을 원하는지 잘 알고 있다. 하지만 일정 시점에서 고객이 원하는 다수의 가치 제안은 충족되지 않은 채로 있다. 기존 방식으로 수익을 누리는 비즈니스 모델이 이들 가치를 전부 제공해 줄 수 없기 때문이다. 많은 기업들이 이런 문제를 해결하기 위해 선형 접근법을 사용하지만 여기에는 몇 가지 문제가 있다. 우선 선형 접근법이 해결책으로 내세우는 연구개발이나 자본투자의 집중이 근본적으로 위험하다. 또한 일반적인 접근법이기 때문에 다른 기업과 동일한 환경에서 운영될 가능성이 높다. 즉 차별화가 되지 않는다. 따라서 우리는 선형 접근법을 보완하는 상식적이면서도 다른 접근법을 개발해야 한다.

 

여행객이 낯선 도시를 여행하고 있다. 갑자기 장애물이 나타나면 여행객은 목적지에 이르기 위해 장애물을 돌아서 가는 방법을 찾아야 한다. 지형을 잘 모르는 관계로 잘못된 길로 갈 가능성이 높다. 그러나 GPS를 사용한다면 여러 가지 가능성을 손쉽게 볼 수 있고, 자신에게 맞는 운전 스타일을 선택할 수 있다. 이 같은 원리로 이 책은 당신 기업이 궁극적인 목표를 달성하는데 필요한 수많은 방법을 볼 수 있도록 해 줄 뿐 아니라 각각의 방법에 깃든 위험을 최소화할 수 있는 여러 능력을 살펴보게 하는 큰 그림을 제시할 것이다.

   

우리는 밖에서 안을 보는 전략 시각을 가져야 하고 결과를 중시하는 목표 관점을 가져야 한다. 그래야 원하는 결과에 따라 대안을 정의할 수 있고, 경쟁 목표를 정확하게 진술할 수 있다. 예를 들어 항공우주국은 완벽한 펜을 고안하기보다 원하는 결과를 ‘무엇인가를 쓰는 것’으로 해석했어야 했다. 결과를 이렇게 해석하면 목표는 ‘쓰는 일체의 도구’로 구체화될 수 있다. 그러면 상당한 비용을 투자하지 않고도 스페이스 펜과 같은 결과를 가져올 수 있는 능력(연필)을 찾을 수 있다. 기업도 마찬가지다. 시장기회를 만들려면 이처럼 결과를 중시하는 목표 접근법을 사용해야 한다.

 

2. 저위험 전략 설계에 필요한 3단계

위험을 피하려면 위험이 어디 있는가, 위험의 정확한 본질 그리고 위험을 관리하기 위해 할 수 있는 것이 무엇인지를 알아야 한다. 위험에는 수요위험, 경쟁위험, 능력위험이 있는데, 전략을 설계할 때는 이 세 가지 위험을 확인 및 완화하는데 필요한 프로세스를 사용해야 한다.

 

1단계: 수요위험이란 고객이 기대되는 수준에서만 기업의 제품이나 서비스를 구매하지 않을 것이라는 위험을 말한다. 수요위험을 피하려면 전략이 당신 고객이 요구하는 결과를 어떻게 실현시킬 것인가를 명확하게 설명해야 한다. 예를 들어 사우스웨스트 항공의 고객은 저가에 원할 때마다 출항할 수 있는 능력과 정시 도착 능력을 원한다. 이에 맞추기 위해 동사(同社)는 다른 항공사보다 좌석 운영 평균 비용을 낮게 유지해야 했다. 또한 승객들이 언제든지 항공기를 이용하도록 하기 위해 많은 비행 편수를 제공해야 한다.

 

2단계: 경쟁위험이란 다른 기업이 당신이 하고 있는 것을 모방할 수 있다는 것이다. 경쟁위험을 피하려면 경쟁우위가 무엇인지 정확하게 포착하고, 포괄적인 경쟁 목표의 구성요소를 확인해야 한다. 고객이 편한 시간에 아무 때나 여행할 수 있도록 하려면 항공사는 빈번한 비행 횟수를 스케줄 해야 한다. 여기에는 위험이 따른다. 많은 여객기를 구입했다가 어떤 이유로든 비행 횟수를 줄여야 하는 경우 자산 활용이 어려워진다. 바로 여기에서 사우스웨스트 항공은 경쟁업체들을 따돌렸다. 동사는 경쟁자들과 달리 소수의 비행기로 빈번한 출항을 한다. 여객기가 착륙해 있는 시간보다 출항에 보다 많은 시간을 보내도록 하는 것이다.

 

3단계: 능력위험이란 기업이 고객에게 가치를 제공할 수 없을지도 모르는 위험을 말한다. 핵심목표를 모르면 목표를 달성하기 위해 어느 능력에 투자해야 할지를 알지 못한다. 위험을 줄이려면 당신의 비즈니스 모델(능력을 구성하는 활동 및 자원)의 엔진 부품을 정확하게 알아야 한다. 또한 어떤 경우에는 괴로움을 견뎌내고 이들 능력에 투자해야 하며, 실패의 위험을 받아들여야 한다. 사우스웨스트 항공은 여객기의 신속한 턴어라운드를 핵심 목표로 한다. 동사는 이를 위해 탑승을 표준화하고 조종사가 모든 비행기를 조종할 수 있도록 비행 운영 활동을 하고 있다. 또한 이를 뒷받침하기 위한 인프라 능력으로 자체 유지보수, 단일 기종, 유연한 종업원 등을 보유하고 있다.

 

3. 다수의 능력 구성을 확인하라

시장에 새로 진입한 기업들은 지배적인 기존 기업의 전략을 있는 그대로 모방하지는 않는다. 그들은 고객에게 기존 기업과 동일한 과를 제공할 수 있는 다른 핵심적 목표 구성을 가지고 있어야 한다.

  

제트블루의 핵심 목표는 날씨로 인한 일체의 비행지연을 피하는 것이다. 다시 말해 동사는 날씨와 관련이 깊은 지연이라는 위험요소를 빈번한 비행횟수라는 포괄적인 경쟁 목표로 불식시키기 위해, 이를 의식적으로 고려하여 극복해내는 핵심목표를 설계했다. 이렇게 해서 동사는 악천후에도 대서양을 비행할 수 있는 능력을 갖고 있다는 사실을 공고히 만들었다. 사우스웨스트 항공은 이러한 유연성을 가지지 못했다는 사실을 주목하라.

 

높은 고정자산 회전이라는 포괄적인 목표를 달성하기 위해서 대부분의 기업은 독특한 기업 문화(사우스웨스트 항공)든 IT(블루제트 항공)든 몇 가지 다른 능력에 투자해야 한다. 이와 대조적으로 가치사슬에서 자본 집약적인 부분만을 아웃소싱함으로써 동일한 목표를 달성한 기업들이 있다. 예를 들어 페덱스는 신속한 배송을 최우선으로 하는 택배회사이다. 동사는 주문을 받은 지 90분 이내에 화물을 집하해 항공 화물보다 신속하게 배송한다. 놀라운 점은 동사가 배송을 전혀 관리하지 않고 있다는 점이다. 수요에 따라 계약을 맺고 있는 개개의 운전자들이 트럭을 가지고 있기 때문이다. 페덱스는 운전자에게 배송 비용의 58%를 지불하는 대신 운전자들이 얼마나 많이, 그리고 어떤 종류의 화물을 받는가를 체계적으로 점검하고 있다. 이처럼 페덱스는 전국적으로 운영되는 차량의 가용성 관점에서 완벽할 정도로 유연하다. 그리고 고객 신뢰를 손상하지 않고 배송 노하우를 아웃소싱함으로써 자본과 투자위험을 피하고 있다.

 

4. 저능력 위험으로 전략을 설계하라

사우스웨스트 항공의 능력에 깃들어 있는 내적 구성 요소들을 자세히 살피기만 해도 다른 항공사들이 동사의 전략을 모방하기가 그토록 어려운 이유를 쉽게 알 수 있다. 여객기를 게이트에 준비해 놓고, 승객과 화물을 싣고, 정시에 이륙하는 활동들은 개별적으로는 독특하지 않지만 뭉뚱그려 모방하기란 쉽지 않다. 동사는 능력을 개발하는 것에 따라 수요 위험을 감수하지 않는다. 선택한 제한된 노선에서 상당한 수요를 누리고 있기 때문이다. 이러한 종합 능력 개발에 힘입어 사우스웨스트 항공은 고정자산 투자에 대한 투자를 줄일 수 있었다.

 

비즈니스 모델에 힘입어 모든 기업들이 상당한 자본 위탁을 하지 않고도 종합 능력을 개발하는 호사를 누리는 것은 아니다. 종합 능력 보유는 장기간의 잉태 기간을 요하는 경우가 많기 때문이다. 다음 사례를 보자. 메르세데스와 경쟁할 때 렉서스의 핵심 목표는 메르세데스보다 저렴한 최고급 승용차를 생산하는 것이었다. 이를 위해 렉서스는 전혀 새로운 디자인과 장비에 많은 투자를 하였다. 하지만 핵심 목표를 달성하였음에도 불구하고 렉서스가 메르세데스 브랜드가 표방하는 신분의 상징을 능가할 수 있다는 점을 보장하는 것은 아무것도 없다. 이러한 위험은 렉서스가 메르세데스 브랜드가 미국 보다 더 가치를 지닌 유럽에서는 보잘것없는 성공을 거두었다는 사실에 의해 두드러진다.

 

실행위험을 낮추는 가장 좋은 방법은 기존 능력을 사용하는 것이다. 방문객들이 불평을 터뜨리는 아주 느리게 움직이는 엘리베이터가 설치된 고층 건물을 살펴보자. 대안을 물어보면 방문객들은 신속하게 움직이는 엘리베이터를 해결책으로 말할 것이다. 그러나 방문객들의 불평을 감소시킨 결과는 그들에게서 시간을 낭비한다는 인식을 없애는 것이었다. 건물 관리자가 엘리베이터 안에 거울을 설치하자 방문객들의 불평이 몰라보게 줄어든 것이다.

 

비즈니스는 고객 유치를 위해 제품 및 서비스에 기능을 부가하려 애쓰기 마련이다. 그러나 어느 정도 고치려 하더라도 투자가 요구되는 법이다. 가치 사슬에 대한 이 같은 수정은 본질적으로 수요 위험과 능력 위험을 부가하게 마련이다. 따라서 최소한의 수요 위험이 있는 경우에만 이 같은 능력에 투자하기를 권한다. 수요 위험 기회를 떼어놓는 데 있어 결과에 집중하는 것처럼 효율적인 기술은 없다.

 

완전히 새로운 제품이나 서비스를 개발하는 경우 수요를 잘못 판단하면 가치를 실현하지 못할 수도 있는 새로운 능력에 투자하는 위험을 감수하게 된다. 위험을 줄이려면 처녀지와 같은 공간이나 기존 시장에서 가장 수익이 높은 지점을 확인하고 이용해야 한다. 처녀지와 같은 공간이란 존재하지만 현재는 수익을 실현할 능력을 가지고 있는 기업이 전혀 없는 요구를 말한다. 예를 들어 스타벅스는 술은 좋아하지 않지만 많은 사람들과 스스럼없이 사귀고 싶어 하는 사람들에게 필요한 시설이 부족하다는 점에 주목했다. 바로 이것이 처녀지와 같은 공간이다. 그러나 이는 위험이 높은 전략이다. 스타벅스는 아무것도 없는 상태에서 완전한 가치 사슬을 만들어야 했기 때문이다.

 

한편 시장에서 가장 높은 지점이란 이유를 막론하고 기존 기업이 간과하고 있는 세분 시장을 말한다. 경쟁업체들에게는 위험하게 보이지만 실제로는 그렇지 않은 수익성 높은 지점이 있다. 예를 들어 올스테이트 보험사는 이스라엘을 여행하는 사람의 보험은 받아주지 않는다. 미국 정부의 여행 금지 국가 목록에 이스라엘이 포함되어 있기 때문이다. 그러나 이스라엘에서 사고로 죽은 사람의 수치는 미국의 사고사 수치와 비교하면 상당히 낮다. 일부 보험사가 좀처럼 데이터를 냉정하게 보지 않음으로 해서 다른 보험사들은 수익이 가장 높은 지점을 개발할 수 있다.

 

5. 눈에 보이는 결과와 눈에 보이지 않는 결과로 능력 위험을 낮춰라

지속적으로 가치 전면(value frontier)을 확대하는 것만큼 경쟁위험을 피하는 확실한 방법은 없다. 다시 말해 점진적으로 가격을 내리면서 고객이 원하는 상당한 결과를 고객에게 제공하는 것이다. 기업의 능력은 다양한 활동과 자원으로 이루어져 있으며, 활동은 내부고객이나 외부고객이 사용하는 결과를 가져온다. 그러나 모든 결과가 가격 프리미엄을 좌지우지 하는 기업의 능력에 동등하게 중요하지는 않다. 고객은 눈에 보이는 결과에 많은 관심을 갖고 있기 때문이다.

 

따라서 기업은 눈에 보이는 결과에 부정적인 영향을 미치지 않는 한 항상 눈에 보이지 않는 결과를 가져오는 활동에 소요되는 비용을 최소화해야 한다. 이러한 비용의 내부 최소화는 두 가지 결과를 가져온다. 첫째, 눈에 보이지 않는 결과를 가져오는 활동을 효율적으로 함으로써 수익을 증가시킬 수 있다. 둘째, 경쟁을 허용할 정도로 이미 낮은 총비용 구조를 갖고 있다면 경쟁 위험을 해결할 수 있는 보다 좋은 위치에 놓이게 된다. 다시 말해 기업이 현재 프리미엄을 붙인 가격으로 판매하는 제품은 눈에 보이지 않는 결과를 부가한다고 해서 효율성이 증대되지는 않기 때문이다.

 

1980년대 초 메르세데스는 고급 승용차 부문에서 최고의 차였다. 문제는 가격이 매우 비싸다는 것이었다. 동사의 수제 제조공정에 힘입어 마감과 품질이 고급스러운 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 고객은 보통 제조 공정을 보지 못한다. 반면 렉서스는 고급 승용차의 제조공정을 리엔지니어링해서, 성능은 메르세데스에 버금가지만 제조 공정을 자동화한 고급 승용차를 생산했다. 따라서 렉서스는 메르세데스보다 주문을 많이 받을 수 있는 가격을 고객에게 제공할 수 있었고, 가치전면을 확대할 수 있었다. 렉서스가 활용한 기본 기회는 고객이 차량 제조 공정에는 전혀 관심을 기울이지 않는다는 것이었다.

 

한편 고객의 눈에 보이지 않는 결과에 숨겨져 있는 가치를 활용할 수도 있다. 기업 내부에서 성취한 결과를 고객과 커뮤니케이션함으로써 매우 적은 비용으로 가치를 만들어낼 수 있는 것이다. 일본 자동차의 위협에 맞서기 위해 BMW는 광고 문안을 ‘최고의 자동차’에서 ‘이 차를 가치 있게 만드는 것이 무엇인가’를 묻는 것으로 바꾸었다. 광고는 차가 어떻게 제조(고객이 보지 못하는 결과) 되는지를 계속해서 설명한다. BMW 광고는 고객이 보통 알지 못하는 결과에서 가치를 활용하는 지속적인 추세를 보여주고 있다. 바로 이것이 가치를 활용하는 가장 비용 효과적인 방법이다.

 

6. 결과를 중시하는 구조에서 이익을 누릴 수 있는 기업

폴라로이드, AOL은 시장을 변화시키는 제품을 개발했지만, 그에 따른 수익을 최대한 실현할 수 없었다. 새로운 비즈니스 모델 개발의 위험을 감수하려 않았기 때문이다. 이와 대조적으로 세계 최고의 기업들이 성공하는 전략은 결과를 중시하는 구조로 설명할 수 있다. 간단히 말해, 이들 기업은 다른 기업이 감수하지 않는 위험을 감수한다. 또한 다른 기업이 생각하지 못한 다기능 활동을 이용해 기업의 진정한 잠재력을 활용한다.

 

델컴퓨터를 생각해보자. 동사의 성공은 고객이 원하는 속도와 다양성을 충족시키면서도, 최소한의 재고를 유지하는 정책에 터 잡고 있다. 따라서 동사의 유일한 고차원의 핵심 목표는 매우 낮은 매출채권 회전일수 같은 것이 될 수 있다. 동사의 경우 공급업체가 고객이 구매하는 것을 공급하기 때문에 재고관리 수치는 비즈니스 모델이 적절히 기능하는가 여부를 확인하는 관점에서 순수한 매출보다 훨씬 중요하다. 매출은 미시경제 조건으로 인해 요동칠 수 있다. 하지만 매출채권일수는 변하지 않아야 한다. 변할 경우 그 원인을 찾아서 그것을 고치려고 노력해야 한다.

 

그러나 델컴퓨터는 고차원의 핵심 목표가 구체적이고 측정 가능하다 하더라도 단지 그것에만 의지하지 않는다. 핵심 목표는 보통 조직 전체로 전해지고, 저차원의 핵심목표는 비즈니스 단위 차원의 목표로 발전한다. 이는 동사로 하여금 핵심목표를 실현하고 프로세스를 제대로 기능하게 하는 데 매우 중요하다. 이를 테면 동사는 주문을 받아 PC를 배송하는 기간을 4일로 정해놓고 있다. 저차원 목표에 힘입어 동사는 실시간에 가깝게 비즈니스 능력 위험을 추적하고 있다. 나아가 이 목표는 공급망의 재고를 최소화하는 고차원 목표를 강화할 뿐만 아니라, 고객이 원하는 결과를 충분히 실현시키고 있다. 보다 효율적이고 따라서 능력 위험 및 경쟁 위험을 감소시키는 저차원 목표를 개선하기 위해 델컴퓨터는 지속적으로 노력하고 있다.

 

 

2장 성장 및 다각화 전략에 깃든 위험

 

7. 차별화 진입 전략을 사용할 시기와 방법

발전하고 있는 시장에서 강력한 기존 업체와 직접 가격 전쟁을 벌일 경우 저가 구조를 갖고 있지 않은 신생업체는 패자가 되기 쉽다. 생산기술을 표준화하는 것이 쉽지 않기 때문이다. 하지만 수익이 가장 높은 지점을 확인함으로써 강력한 기존 업체의 관심을 끌지 않고 새로운 진입을 시도한 기업은 수익을 누릴 수 있다. 페덱스의 익일 배송시장은 1970년대 말 푸롤레이터와 에모리 플라이트와 같은 화물 배송 기업이 공간에 진입할 때까지 도전받지 않는 처녀지와 같은 공간이었다. 그러나 이들 새로운 진입기업은 페덱스와 전면전을 치르지 않는 틈새시장에서만 서비스를 하는 것에 만족했다. 그 결과, 전체 산업은 일정 기간 지속적으로 성장했을 뿐만 아니라 수익을 실현했다.

 

차별화된 진입 전략의 대표적인 사례는 제트블루 항공이다. 동사는 사우스웨스트 항공이 고수하고 있는 것과 동일한 핵심 목표를 실현하기 위해 상이한 능력을 개발하고, 스스로를 차별화 했다. 동사가 거점 공항으로 JFK 공항을 선택한 것은 수익이 가장 높은 지점을 확인하고 그것을 이용하기 위해 능력을 개발한 고전적인 사례이다. 기존 항공사들은 JFK 공항에서 시간 당 운항 횟수 제한이라는 규제를 받고 있었다. 반면 제트 블루는 단거리 및 장거리 노선을 함께 운항함으로써 시간당 운영 횟수 제한이 없는 시간 이외의 시간에도 대부분의 비행을 촘촘하게 스케줄 했다. 주요 항공사들과 직접 경쟁하지 않음으로써 제트블루 항공은 유연하고 충분한 시간을 가지고 운항할 수 있었다.

 

또한 제트블루는 신형 항공기를 구입한 관계로 사우스웨스트 항공이 모방하기에는 많은 비용이 소요되도록 하는 식으로 스스로를 차별화했다. 동사는 또한 대부분의 단거리 항공사나 심지어 대형 항공사들이 제공하지 않는 고객의 기호에 철저히 부합하는 기타 서비스의 편안함을 제공하고 있다. 기본적으로 말한다면 눈에 보이는 안락과 편안함에 대한 기준을 높임으로써 제트블루 항공은 사우스웨스트 항공이 동일한 서비스를 하기 위해 고투하거나 가치 전면에서 떨어지게 만들었다. 차별화 전략에서 가장 중요한 것은 고객이 원하지만 기존 업체에서 충족시키지 않는 결과를 직접 다루는 가치사슬에 있는 눈에 보이는 요소에 집중해야 한다는 것이다. 제트블루는 사우스웨스트 항공과 차별화하기 위해 눈에 보이는 특성에 집중했다.

 

8. 저가 진입 전략을 사용할 시기와 방법

장기간에 걸쳐 제품이나 서비스를 제공해왔다면 차별화 기회는 적을 것이다. 차별화 기반을 개발했다 하더라도 다른 기업들이 이러한 차별화 기반을 모방한다면 그 기업은 다른 기업과 동등하게 경쟁하게 된다. 이런 이유로 시장이 성숙하고, 기존 제품이나 서비스가 원하는 결과 대부분을 만족시킬 경우, 저가 진입 전략을 고려해야 한다.

 

델컴퓨터가 1990년대 말에 주력했던 새로운 시장은 대기업 PC 시장이다. 재미있는 점은 수익성이 높은 대기업 시장에 진입하기 위해 델컴퓨터가 1990년대 말까지 기다렸다는 사실이다. 이러한 시장에서 초기에 주요 업체가 되려면 기업고객을 대상으로 하는 대규모 판매팀을 구축해야 한다. 하지만 델은 판매 팀을 구축하는 대신 1990년대 말까지 기다림으로써 기업 구매자들이 웹상에서 편안하게 거래를 하게 되는 시점에서 시장에 진입했다. 마케팅에 대해 추가 비용을 들이지 않고도 자신의 운영능력을 이용할 수 있었던 것이다. 시장 진입에 앞서 델컴퓨터는 능력을 이용할 수 있도록 시장이 발전할 때까지 끈기 있게 참아야 했다. 이러한 통찰력에 힘입어 저가 전략으로 시장에 적응하는데 따르는 위험을 감소시키는 첫 번째 비결을 알게 되었다.

 

그렇다면 델컴퓨터가 북미 이외의 시장에서 성공하지 못하는 이유는 무엇인가? 이 점을 이해하려면 동사 제조 능력의 구성 요소를 알아야 한다. 델컴퓨터의 실질적인 수익은 협력업체와의 공조를 통해 개발된 섬세하게 조정된 공급체인에서 발생한다. 이러한 공급체인은 기술력이 뛰어난 협력 업체나 페덱스 같은 물류업체가 없다면 모방할 수 없다. 또한 델컴퓨터는 기본 기술이 성숙된 시장에서 표준화된 부품을 사용하고 있다. 이런 시장에서는 공급체인 시스템과 연결될 수 있는 부품 제조업체와 관계를 맺을 수 있다면 기존 기업보다 매우 저가에 최종 제품을 손쉽게 제조 및 조립할 수 있다. 물론 이 모든 것은 페덱스나 UPS와 같은 물류업체의 가용성에 달려있다. 이러한 구조를 사용하면 델컴퓨터가 가장 성공할 가능성이 높은 시장이 어떤 것인지를 보다 잘 이해할 수 있을 것이다.

 

9. 시장 형성을 위한 전략 : 제품, 프로세스, 플랫폼

시장 적응과 시장 형성의 기본적인 차이점은 시장 형성자는 새로운 제품이나 서비스를 출시한다는 관점에서 새로운 가치를 제안한다는 것이다. 새로운 가치 제안을 지속적으로 제시한다는 관점에서 보면 경쟁우위에 서는 능력에 의해 시장 형성자는 경쟁 위험에서 어느 정도 벗어난다. 시장 형성은 처녀지와 같은 공간을 찾거나 심지어 새롭게 만드는 것과 관련이 있는 경우가 곧잘 있다. 1980년대 마이크로소프트의 성공은 모든 비즈니스 데스크톱 응용 제품의 처녀지와 같은 공간을 차지한 것에 기초하고 있다. 뱅크원은 지역 사회 은행들이 뱅크원 가족이 된 이후에 지역사회 은행들이 제공할 수 있는 것들을 제고함으로써 지역사회 은행 경험을 형성했다. 이는 기본적인 금융 업무만 담당하는 은행들이 개발 의지가 전혀 보이지 않았던 처녀지와 같은 공간이었다.

 

이제 세 가지 기본 전략(제품, 프로세스, 플랫폼)이라는 맥락에서 시장 형성자의 핵심 목표를 살펴보자.

첫째, 제품. 기본적으로 단 하나의 제품은 가치 전달에 필요한 수요 및 능력과 관련해 명확한 아이디어를 가지게 만드는 잘 정의된 매개변수를 지니고 있다. 이러한 명확성이야 말로 수요 위험 및 능력 위험을 줄이는 첫 걸음이다. 그러나 기존의 가치 제안을 몰라보게 개선시키는 제품에도 수요위험은 깃들어 있다. PDA는 현재 도처에 편재해 있으며 팜과 블랙베리는 각각의 전문화된 응용 프로그램이 선택하는 제품이 되었다. 1990년대 초의 PDA 시장처럼 최종 소비자 시장이 처녀지와 같은 공간일 때 수요위험은 상당히 높으며, 수요가 실현되지 않는 위험은 항상 존재했다. 수요 위험을 기업의 경쟁우위로 돌릴 수 있는 하나의 기본전략으로 인해 시장은 당신에게 수요가 무엇인지, 그리고 그것에 신속하게 반응하기 위해 어떤 능력을 개발해야 하는지를 말해준다.

 

둘째, 프로세스. 시스코, 머크, 뱅크원 같은 기업은 한 가지 공통점을 갖고 있는데, 그것은 장기간에 걸쳐 반복되는 프로세스에 기반을 두고 있는 시장을 형성했다는 것이다. 이들 기업은 하나같이 기존 기업들이 기존의 능력으로 실현할 수 없는 고객이 원하는 결과를 확인했다. 전략은 수요 위험을 겪지 않는다. 그러나 이들 기업의 제일 커다란 위험은 충족되지 않는 수요를 개발하기 위한 프로세스를 개발하고 있다는 것이다. 다시 말해 가장 커다란 불확실성은 능력 위험이다. 한편 이들이 기본 프로세스에 투자해서 성공적으로 개발하면 그것의 복잡성으로 인해 미래의 진입 기업들은 프로세스를 모방하기가 대단히 어렵다. 고객이 원하는 결과를 프로세스가 실현하고, 그것이 시장에 의해 평가받고 있다면 프로세스 자체가 진입장벽이 되는 것이다. 따라서 이들 전략은 프로세스가 비즈니스 모델 실현에 적합한 동안만큼은 경쟁위험에서 완전히 벗어난다.

 

셋째, 플랫폼. 성공하는 플랫폼은 파생 제품에서 긍정적 외부효과를 형성하고 일반 단일 제품보다 수명이 긴 편이다. 한편 플랫폼은 단일 최종 제품이나 프로세스 기반 전략과 비교해 볼 때 수요위험과 능력위험을 보다 많이 겪고 있다. 수요 예측의 정밀성은 플랫폼 개발의 최초 단계에서 거의 항상 부재하는 법인데, 이로 인해 플랫폼 개발이 그토록 위험한 것이다. 이 말은 곧 대부분의 엄청난 시장을 형성한 성공 이야기는 위험스러운 플랫폼 전략 주변에서 시작된다는 것이다.

 

플랫폼의 목표는 그것의 파생 제품에 대해 폭넓은 기반을 개발하는 것이다. 이러한 목표에는 두 가지 유익이 있다. 첫째는 폭넓은 기반을 개발하지 못하는 기업은 퇴거 전략을 고려해야 한다는 것이다. 둘째는 한편 수요가 있는데 신속하게 폭넓은 기반을 만들지 못하면 항상 대안 플랫폼 구성을 가지고 있는 새로운 진입 기업이 들어온다는 것이다. 그리고 이들이 플랫폼을 제일 먼저 개발하는 비용에 대해 수익을 가져가게 될 것이다. 따라서 폭넓은 기반이라는 목표는 진입장벽을 세우는 동시에 장기간에 걸쳐 꾸준한 수익의 원천을 안전하게 만든다. 지난 20년간 가장 잘 알려진 플랫폼은 응용 프로그램 소프트웨어에서 대규모 기반을 만든 마이크로소프트에 속해 있었다.

 

10. 다수의 이동 경로를 개발하라

이 책은 최소한의 위험을 약속하는 여러 옵션 가운데 하나를 선택해 이러한 옵션이 최소한의 위험을 가지고 실행하는 전술(능력)을 개발하는 문제를 다루고 있다. 그래서 누구나 전략을 실행하기에 앞서 옵션에 매달려야 한다고 생각한다. 하지만 많은 상황에서 절대적으로 필요하지 않을 경우에는 옵션에 매달리지 않는 것만으로도 위험을 줄일 수 있다. 이것이 가능하다면 옵션 저마다에 깃들어 있는 실질적인 위험과 수익은 미래에 보다 많은 정보를 가져옴으로써 보다 제대로 평가될 수 있다.

 

다른 문제도 있다. 기업은 언젠가는 다가올 미래의 엄청난 수익을 추구하기보다 다른 옵션을 추구함으로써 즉각적인 수익을 실현하도록 결정해야 할 경우도 있다. 이를 가장 잘 보여주는 사례로는 제품에서 수익을 얻을 것인가 아니면 제품이 플랫폼이 되도록 밀고 나갈 것인가 고심하는 것이다. 이러한 결정은 기업이 위험을 이겨내는 힘과 위험을 이겨내도록 만드는 기업의 자원에 달려 있다.

 

1990년대 초 시스코는 네트워킹 산업에서 모든 솔루션을 제공하는 기업이 되는 것이 자사의 목표라는 사실을 알았다. 하지만 급변하는 기술로 인해 부가가치 사슬의 여러 구성 요소를 개발하는 것은 다른 업체가 개발한 기술을 이용하는 것보다 훨씬 위험했다. 그래서 시스코는 네트워킹 솔루션의 종합 공급업체가 되려면 어떤 종류의 인수합병을 해야 할지를 결정해야 했다. 최고 경영진은 어떤 기업을 인수할 것인지를 놓고 갑론을박을 벌였다. 규모 면에서 시스코와 맞먹는 대기업을 인수하는 것은 업계 최고의 기업이 된다는 매력이 있지만 성장 모멘텀을 잃는다는 문제점이 있었다. 다른 옵션은 소규모 인수합병이었다. 엄청난 규모의 인수합병을 추구하지 않겠다는 결정은 작지만 확실한 수익을 실현하고, 어느 정도의 수익을 포기하는 기회를 갖겠다는 것이다. 시스코는 상당수의 안타를 치는 것이 엄청난 규모의 합병으로 홈런을 치는 것보다 안정한 이동 경로라고 생각했다. 성공적인 합병을 통해 시스코는 네트워크 솔루션의 포괄적인 제공업체가 되었을 뿐 아니라 성공하는 인수합병 과정을 숙지하는 이동경로를 성공적으로 달성했다.

 

세이안 채터리지 지음

럭스미디어, 2005년 12월, 331쪽