시장중심의 경영 : 비전, 미덕과 재능, 지식 프로세스, 결정권, 인센티브라는 5가지 경영원칙을 중심으로

시장중심의 경영

 

 

 1. 사업의 발전 과정

코크 인더스트리즈의 발전과정을 통해 시장중심 경영(Market Based Management: 직원의 직위나 직급이 아닌, 직원이 창조하는 가치에 따라 책임과 보상이 결정되는 시장중심적인 경영방식)이란 무엇인가 알아보고 반대로 이것이 코크 인더스트리즈의 발전에 어떤 영향을 미쳤는지 알아보자.

 

엔지니어였던 나의 아버지는 1940년 오늘날 코크 인더스트리즈의 모태인 우드리버 정유사의 초기 주주 5명 중 한 명이자 공장 운영 책임자가 되었다. 1950년 우드리버는 다른 회사에 매각되었고 기존 주주들은 지분을 팔아넘겼다. 덕분에 아버지는 우드리버라는 이름을 사용할 권리를 얻었고, 주식 배당금으로 미네소타와 텍사스의 목장을 사들였다. 그리고 섬유유리 파이프, 캠핑카, 가정용 냉각탑 분야로 사업영역을 확장했다.

 

나는 MIT 공대에서 공학 석사 학위를 받은 후 컨설팅 회사에서 일을 하다가 아버지 회사에 입사했다. 그리고 적자를 겨우 모면하고 있던 코크 엔지니어링을 정상화시키면서 1963년 사장으로 승진하였다. 이후 나는 주력 사업 분야인 원유 집하시설을 일으켜 세우기 위해 곳곳에 파이프라인 시설을 구축하고 운송회사들을 인수하기 시작했다. 그 결과 회사는 1990년 북미 지역 최대 원유 구매업체인 동시에 원유집하 기업으로 자리매김했다. 이후 나는 섬유, 펄프, 제지, 마그네틱, 석탄, 시멘트의 제조와 유통으로 사업을 다각화하였다. 또한 조지아 퍼시픽의 인수를 통해 임산물 가공 산업과 소비재 산업분야에서 눈부신 성장을 이루었다.

 

나는 회사가 규모 면에서 크고 혁신적인 기업으로 발전하기 위해서는 각자 능력에 맞는 지위와 권한, 수행능력의 결과에 따른 알맞은 보상이 주어지는 운영방식이 필요하다고 생각했다. 아울러 주주에게 현재 수익에 안주하지 말고 미래에 더 높은 수익을 원한다면 재투자하기를 요구했다. 이러한 비전을 유지하기 위해 필요한 것은 상호 신뢰와 조급해하지 않는 마음가짐일 것이다. 지금까지 소개한 연혁만 보면 코크 인더스트리즈는 성공가도만 달린 것으로 보인다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 경제적으로나 기술적으로 여러 번의 실험을 거치고 실패를 경험하면서 비로소 확실해졌다. 시장경제가 실험을 통한 발견의 과정이라는 사실을 감안한다면 사업적 실패들은 필수적인 것이다.

 

꾸준한 노력을 통해 공공부문 준수 프로그램을 강화한 결과 오늘날 코크 인더스트리즈의 준수 프로그램은 환경에서 안전관리에 이르기까지 20개 분야를 망라한다. 준수 프로그램이 정착됨에 따라 사업은 다시 빠른 속도로 성장하기 시작했다. 나는 이러한 성장세의 지속 여부는 시장중심 경영을 적시적소에 잘 적용하는 능력에 있다고 본다. 오늘날 우리는 과거보다 더 많은 혁신과 기회를 만들어내고 있다. 그렇지만 여기서 안주하지 않고, 코크 인더스트리즈의 미래를 위하여 좀 더 효과적으로 시장중심 경영을 적용하기 위해 노력할 것이다.

 

2. 인간 행동학

시장중심 경영은 기업이 이론과 실천을 결합하여 발전해 나가고 그 과정에서 겪게 되는 여러 가지 변화에 대해 성공적으로 대처할 수 있게 하는 전체적인 접근 방식이다. 시장중심 경영은 인간행동학에 근간을 두는데, 인간행동학은 인간이 자신의 행동을 통해 어떻게 최고의 결과를 얻을 수 있는지에 대한 해답을 제시한다. 따라서 시장중심 경영은 경제, 윤리, 사회철학, 심리학, 사회학, 생물학, 인류학, 경영학, 인식론, 과학 분야의 원칙을 모두 망라한다.

 

다음은 시장중심 경영의 핵심적인 요소들이다.

첫째, 비전은 기업이 어느 분야에서 장기적으로 최상의 가치를 창출해낼 것인지를 결정하는 것이다.

둘째, 미덕과 재능은 올바른 가치관과 기업이 필요로 하는 기술과 능력을 갖춘 유능한 인재를 고용하고 존속시키며 한 차원 더 발전시키는 것이다.

셋째, 지식 프로세스는 관련 지식을 이끌어내고 서로 공유하며 실제 상황에 적용시키며 그에 따른 수익률을 올바르게 예상하고 측정하는 것이다.

넷째, 결정권한은 적임자에게 합당한 권한을 주고 적재적소에 배치해 끝까지 책임을 다하도록 하는 것이다.

다섯째, 인센티브는 기업 발전을 위한 가치창출에 공헌한 정도에 따라 알맞은 보상을 해 주는 것이다. 중요한 점은 이 다섯 가지 요소들이 체계적, 규칙적으로 오랜 기간 상호작용을 해야 비로소 시장중심 경영의 진가가 발휘된다는 점이다.

 

시장중심 경영은 사회번영을 위한 원리에 기본을 두고 있다. 시장중심 경영은 기업을 작은 사회로 보고 인간 사회로부터 얻은 교훈을 적용시켜 보는 과정이다. 이러한 과정을 통해 코크 인더스트리즈는 시장중심 경영의 기본 틀을 마련하였고 항상 발전하는 정신 모델을 창조해냈다. 또한 시장중심 경영은 기업에 적용되는 인간 행동학이다. 이는 우리가 역사, 철학, 심리학을 포함한 고전적 학문에 대한 체계적 학습을 통해 인류의 보다 나은 삶을 이끄는 방법에 대해 좀 더 자세히 알 수 있다는 뜻이다. 이러한 학습을 통해 우리는 장기간에 걸친 사회 전체의 번영은 오직 자유 사회의 범위 안에서만 가능하다는 결론을 얻을 수 있다. 인간행동학은 미시경제에도 적용된다. 나는 기회비용, 주관적 가치, 비교우위와 같은 기본 경제 원리를 알아가는 동시에 그것을 실제 회사경영에 적용시켜 나갔다. 그 결과 많은 경제 원리들이 의외로 현실에서는 제대로 적용되지 않는다는 사실을 발견할 수 있었다.

  

 

3. 비전

효과적인 비전 개발은 기업이 어떤 방식으로 사회를 위해 우수한 가치를 창조해낼 것인가에 대한 고찰을 통해 이루어진다. 이 과정에서 기업은 스스로의 주요 역량에 대한 객관적 평가와 이를 통해 창조의 기회를 모색하게 된다. 이것은 다시 기업이 유망하다고 믿는 사업 분야에 대한 미래 통찰력을 발전시킴으로써 가능해진다. 코크 인더스트리즈에는 지속적이며 경쟁력 있는 6가지 대표적인 주요 역량이 있다. 시장중심 경영, 혁신, 우수한 운영능력, 트레이딩, 우수한 거래능력, 공공부문이 그것이다.

 

한편 관점개발은 집중적, 체계적인 글로벌 학습을 요구한다. 우리는 특정 산업분야에 대한 역사, 테크놀로지, 경쟁, 관련법, 진입 장벽에 대해 학습하고 이런 요소들이 어떻게 변화하는지를 배운다. 그러고 나서 가치사슬, 원가구조, 상품에 대한 미래 수요, 경쟁적 위치와 기타 관련 요소를 분석한다. 아울러 해당 산업의 다양한 분야에 대한 미래 가능성과 예상 수익률을 파악하는 데 최선을 다한다.

 

기업은 비전을 바탕으로 장기적 가치의 극대화를 위한 전략을 세우고 실천해야 한다. 이를 위해 먼저 우선순위를 정해야 한다. 우선순위 결정에는 두 가지 종류의 기준이 필요하다. 첫째 기준은 기업의 유지를 위해 꼭 필요한 업무들이다. 정부 규제를 따르거나 고객이 원하는 제품을 생산하는 것이 대표적인 예다. 둘째 기준은 위험요소를 감안한 기회의 현재가치와 소비되는 자원의 격차다. 비슷한 양의 자원이 소비될 것이라고 가정하면 10억 달러 가치의 위험조정 기회가 2억 달러 가치의 위험조정 기회보다 우선순위 측면에서 우위를 점할 것이다. 이러한 우선순위에 대한 기준 없이 모든 일을 동시에 진행하려 한다면 일의 효율성은 감소하게 되고, 속도도 더디어질 것이다.

 

4. 미덕과 재능

모든 기업에는 그 기업 나름대로의 문화가 있다. 형성절차를 막론하고 모든 기업문화는 구성원들의 행동과 지도자나 정부가 정한 법을 바탕으로 결정된다. 한편 시장중심 경영이 요구하는 문화는 몇 가지 특징을 갖는다. 다행히 우리는 이러한 특징을 가진 기업문화를 형성할 수 있었고, 이것은 다시 기업 내 정책들을 평가하고, 수행성과를 측정하며, 개인의 행동을 안내할 수 있는 행동규범, 공공의 가치 등을 정하는 데 필요한 기준이 되었다. 하지만 이러한 원칙을 따를 수 있게 하는 체계적인 시스템이 개발되지 않으면, 이것들은 의미 없는 슬로건에 지나지 않는다.

 

체계적 절차를 확립하는 첫째 단계는 기업 정책과 실제 업무가 관료주의, 권위의식, 비신뢰성보다는 가치창출, 창의력, 책임감의 문화로 표출되도록 초점을 맞추는 것이다. 이를 위해 우리는 직원을 채용할 때 우리의 원칙을 잘 이해하고 따를 수 있는 사람 위주로 선발했다. 직원들에게 이러한 원칙들이 그들의 행동을 이끄는 기준이 될 것이라는 사실을 끊임없이 강조했고, 기업의 발전과 향상 정도를 직원들이 얼마나 원칙을 잘 이해하고 이행하느냐를 바탕으로 측정했다.

 

시장중심 경영을 효과적으로 응용하려면 결과에도 초점을 맞추어야 한다. 직원들이 원칙의 뜻을 이해하는 데 그치지 않고 원칙을 이용해서 수익을 창출할 수 있도록 해야 한다. 이론적으로 체스를 아는 것과 체스 게임 방법을 정확히 파악해 실제 게임에서 우승할 수 있는 전략을 세우는 것은 전혀 다르다. 경영진이 갖추어야 할 능력은 높은 수익률을 창출해낼 수 있게 하는 긍정적인 원칙을 알맞게 응용할 수 있는 인재를 구별해내는 것이다.

 

기업을 위해 반드시 필요한 재능을 포함하지 않는 미덕은 가치 창조에 크게 기여하지 못한다. 반대로 미덕이 결여된 재능은 기업과 모든 직원들을 한꺼번에 위기에 몰아넣을 수 있을 만큼 위험하다. 몇 년 전 우리 회사 생산 공장의 한 감독관이 철저한 교육을 받았음에도 불구하고 새로운 정부의 요구사항이 비능률적이라는 주장을 제기하고 나섰다. 그는 비능률적인 규칙은 지킬 가치조차 없다고 생각했다. 우리는 이런 미덕이 결여된 행동이 회사에 큰 손해를 끼칠 것이라고 예상하고 그를 즉각 해고 조치했다. 다시 강조하지만 인재는 미덕(공동의 가치와 신념에 바탕을 두어 행동하는 것)과 재능(특정 역할을 효과적으로 수행하기 위해 필요한 특정 기술이나 지식)을 모두 갖추어야 한다.

   

5. 지식 프로세스

지식의 발견과 이용은 자원의 효율적인 이용, 분배, 소비를 이끈다. 한편 기업 내에서 지식은 기업 자체와 고객을 위해 더 나은 가치를 창조하는데 꼭 필요한 요소다. 그리고 지식 프로세스는 가치창조를 위해 지식을 개발하고 분배하며 응용해 나가는 과정을 말한다. 불확실한 미래를 성공으로 이끌기 위해 기업은 직원들이 보유한 지식을 한데 모을 것을 권장한다. 시장을 기본으로 한 지식 프로세스는 분산된 지식을 한데 모으고 이것을 적재적소에 이용하여 기업이 변화하는 소비자의 요구를 충족시킴으로써 수익성을 창출하는 것이다. 분산된 지식을 한데 모으는 이러한 메커니즘은 더 나은 가치창조를 위해 필요한 자생적 질서를 유발하는 데 꼭 필요하다.

 

모든 사업의 기본적인 측정법은 가격과 손익이다. 기업은 이를 통해 사람들이 어떤 것을 가치 있게 여기고 그러한 가치를 만족시키려면 어떻게 해야 하는지 판단할 수 있다. 성공적인 기업은 자기자산, 상품, 전략, 고객, 계약 등 수익을 발생시키는 요소들을 파악하고 측정하는 데 특히 우수하다. 우리가 인수했던 한 사업 분야는 이런 점이 매우 취약했다. 우리는 실패 원인을 밝혀내기 위해 측정법을 발전시켰고 그 결과 한 상품의 생산량 중 60%를 대량구매 고객들에게 판매해서 전체 수익률의 20%만을 달성한 반면, 나머지 40%의 생산량을 소량구매 고객에게 팔아서 오히려 전체 수익률의 80%를 달성했다는 사실을 알아낼 수 있었다. 그러자 지금까지 소수의 대량고객에게만 집중했던 세일즈팀은 기업 입장에서 더 높은 수익을 남길 수 있는 소량구매 고객으로 눈을 돌렸다. 이 같은 예에서 알 수 있듯이 측정은 시간과 자원을 어느 분야에 투자해야 할지를 결정하는 데 필수적이다.

 

기업이 불필요한 낭비를 줄이는 방법은 다음과 같다.

첫째, 한계분석. 한계분석은 특정 변동사항에 따른 비용이나 이익의 변화를 다룬다. 이를 기업에 적용하면 제품 한 개를 추가 생산했을 때, 공장 한 곳을 추가로 지었을 때 추가적으로 발생하는 수익성에 대한 분석이다.

둘째, 벤치마킹. 우리는 기업 내의 일인자로부터 배우고(내부적 벤치마킹), 산업분야의 일인자로부터 배우고(경쟁적 벤치마킹), 세계적인 일인자로부터 배운다(세계적 벤치마킹). 이처럼 해당 분야 최고 기업의 특정 분야에 대한 행동 평가를 통해 어떻게 최고 결과를 달성할 것인가에 대한 명쾌한 해답을 얻을 수 있다.

셋째, 기회비용. 우리는 한정된 시간과 자원 속에 살고 있기 때문에 한 가지 활동을 선택하는 것은 자연적으로 다른 활동을 포기해야 함을 의미한다. 모든 활동의 진정한 비용은 그 활동을 함으로써 포기한 다른 활동의 가치이며, 이를 가리켜 기회비용이라고 한다. 이런 점에서 볼 때 수익은 의외로 기존의 수익창출 활동을 축소함으로써 증가시킬 수 있다.

 

6. 결정권

시장 경제에서 상품 소유주와 소비자는 밀접한 관계를 가진다. 소유주들이 소비자들을 만족시켰을 때는 이에 대한 보상을 해 주지만, 그렇지 못했을 때 소비자들은 소유주들을 거부한다. 그러므로 소유주가 소비자의 욕구를 만족시켰을 때 소유주의 재산권은 더욱 강한 힘을 갖는다. 코크 인더스트리즈에서는 사유재산권 인정에 대한 긍정적 효과를 재연하기 위한 수단으로 결정권(기업에서의 재산권)을 채택했다. 우리는 모든 직원에게 그들의 역할과 그에 따른 책임, 기대, 권한 등을 확실히 이해시킴으로써 결정권을 부여한다.

 

결정권은 직원들이 가치창조 과정에서 기업의 자원을 알맞게 분배하고 소비하며 절약할 수 있게 한다. 또한 직원들이 각자의 역할과 그에 따른 책임을 정확히 파악할 수 있도록 돕는다. 시간이 지남에 따라 지속적으로 올바른 결정을 내리는 사람들의 결정권은 그렇지 못한 사람들에 비해 더욱 강력해지게 마련이다. 결정권은 직원의 입증된 비교우위에 따라 크게 달라진다. 입증된 비교우위란 한 마디로 자신이 속한 분야의 전문 지식을 뜻한다. 예를 들어 잘 나가는 영업사원이 있다고 가정하자. 이 직원이 판매 분석에 우수한 능력을 보인다고 하더라도 그의 입증된 비교우위는 판매수완이다. 왜냐하면 영업사원의 전문 분야는 판매 분석이 아닌 판매 그 자체이기 때문이다. 결국 자신이 보유한 비교우위를 항상 염두에 두고 지속적으로 좋은 결정을 내리는 직원은 차츰 결정권을 강화해나갈 것이다.

 

우리는 역할, 책임, 기대를 각자의 의무와 책임을 정의하기 위해 사용한다. 확실한 재산권의 보장과 알맞은 책임부여와 권한 위임은 직원들의 보다 적극적인 참여를 이끌어낼 수 있는 열쇠다. 역할, 책임, 기대를 올바르게 정의하기 위해서는 직원과 관리자 사이의 지속적인 대화가 필요하다. 직원들은 그들의 역할, 책임, 기대가 현실을 잘 반영하여 효과적으로 적용되도록 해야 한다. 관리자는 직원들에게 현실을 반영한 피드백을 자주 제공해야 하고, 수행평가서 등을 통해 그들의 실제 수행능력이 기대치와 비교했을 때 어떻게 향상되고 있는지를 이해시킬 필요가 있다.

 

역할은 단순한 직책이 아니다. 역할은 특정 직책을 맡음으로써 한 개인이 수행해야 하는 활동들을 말한다. 많은 사람들이 기업 내에서 동시에 여러 가지 역할을 담당한다. 각각의 역할은 여러 가지 책임과 연결된다. 이러한 책임들은 다시 기업이 책임지고 있는 제품, 서비스, 자산, 프로세스 등을 확실히 하며, 책임감의 정도와 특징은 우리의 기대를 통해 더욱 확실해진다. 기대는 기업이 특정 목표를 이루기 위해 직원이 달성해야 할 결과를 자세히 서술해 놓은 것으로, 언제나 명확하고 구체적이며 때에 따라 측정 가능해야 한다. 기대는 또한 실제 직원들의 행동에도 영향을 줄 수 있고, 그들의 비전을 넓히기 위해 개방적이며 도전적이어야 한다.

 

몇몇 결정권은 각기 다른 분야에서 직원이 보여주었던 능력을 바탕으로 결정된다. 예를 들어 코크 서플라이 & 트레이딩의 무역 전략 분석에 뛰어난 능력을 보여주었던 직원에게는 더 나아가 무역 상대를 결정할 수 있는 권한을 부여할 것이다. 또한 이 과정에서 그가 큰 이익을 남길 수 있는 무역 상대를 결정하는 데 탁월한 능력을 보여준다면 장차 그에게 직원 채용이나 해고권한까지 부여할 것이다.

 

7. 인센티브

역사적으로 인센티브가 업무 성과에 큰 영향을 미친 사례는 쉽게 찾아볼 수 있다. 1620년 청교도들이 미 대륙에 정착했을 때 그들의 재산은 모두 공동 소유였다. 하지만 이러한 체계는 곧 굶주림을 초래하였다. 아무리 능력이 뛰어나고 부지런한 사람이라도 그들이 받는 노력의 대가는 게으르고 무능력한 사람이 받는 대가와 항상 같았기 때문이다. 각 가정에 개인 소유의 토지를 할당하고 거기에서 나온 이익은 각자가 가질 수 있도록 조치를 내리고 나서야 식민지는 번영하기 시작했다.

 

기업에서 인센티브 제도는 고객, 공급자, 주주, 대리인, 지역 사회와 정부의 관심사를 일치시키는 데 큰 역할을 한다. 모두에게 효과적인 인센티브 제도를 창조하기 위해서는 주관적 가치에 대한 심도 깊은 이해가 필요하다. 예를 들어 코크 인더스트리즈는 영업사원들에게 전체 판매액을 기준으로 비교적 높은 수당을 제공한다. 이유는 영업사원들이 박리다매를 채택하여 제품 가격을 무조건 낮추는 것을 방지하는 대신 그들의 능력을 통해 진정한 판매량의 증가를 달성할 수 있도록 하기 위함이다. 우리는 또한 소매상들이 우리 제품을 팔게 됨으로써 얻을 수 있는 혜택을 강조하여 그들이 타사 제품보다 우리 제품을 더 선호하도록 하는 데 최선을 다 한다. 마찬가지로 지역 사회와 정부는 기업이 환경, 안전, 법을 잘 따르고 지켜나갈 때 기업의 번영과 성장을 더 도우려 한다.

 

인센티브는 사람들이 열심히 일하게 만들고 더 나은 가치를 창조하게 함으로써 모두가 발전할 수 있도록 돕는다. 하지만 이것이 인센티브를 제공해야 하는 유일한 이유는 아니다. 효과적인 인센티브 시스템을 조직하기 위해서는 인간행위를 좀 더 심도 깊게 이해해야 한다. 각각의 직원들이 가치 있게 여기는 것은 매우 주관적이며, 재정적 요소와 비재정적 요소를 모두 포함한다. 비재정적 요소는 일에 대한 신념, 도전정신, 경쟁심, 자존심, 만족감, 즐거움 그리고 성공적인 팀의 일원이 될 수 있다는 자부심 등이 있다.

  

시장중심 경영에서 말하는 이상적인 인센티브란 직원들이 자신의 역할을 훌륭히 수행함으로써 기업을 위해 최상의 가치를 창출하도록 장려하는 것을 뜻한다. 가능하다면 보상은 주어진 예산안에서 직원에게 가장 큰 가치를 제공함과 동시에 각자의 주관적 가치에 맞추어 조정되어야 한다. 직원이 가치 있게 여기는 것이 무엇인가를 이해하기 위해 관리자는 그들과 자유롭고 솔직한 관계를 유지해야 한다. 관계 유지는 역할, 직원, 관리자 그리고 관리자의 직원 다루는 능력에 따라 성패가 갈릴 것이다.

 

8. 교훈

시장중심 경영의 진정한 영향력은 각각의 부분 요소가 아닌 이들의 결합에서 비롯된다. 따라서 개인적 지식 없이 간신히 그 의미만을 파악한 사람들은 시장중심 경영을 잘못 적용하기 쉽다. 이런 이유에서 기업 지도자들이 앞장서서 시장중심 경영의 전체적인 적용과 이해를 통해 개인적 지식을 습득해야 한다. 개인적 지식의 습득이란 주요 개념의 이해를 통한 자기변화 과정을 뜻한다. 이론을 실행에 옮기는 것은 쉽지 않다. 이론과 실천의 불일치는 관료주의, 지배적 통치, 파괴적 행동과 같은 문제를 초래했다. 시장중심 경영을 응용하려는 사람들도 이러한 문제에서 결코 예외가 될 수 없다.

 

시장중심 경영을 잘못 적용한 또 다른 예는 교육과 유용한 수단(모델)을 통한 원리 강조 대신 정해진 복잡한 절차에 따라 적용하려는 경우다. 시장중심 경영은 “역할, 책임, 기대”의 올바른 정의와 직원과 관리자 간의 협력을 통해 성공적으로 기업에 적용될 수 있다. 하지만 실제 시장중심 경영은 관료적 절차를 통해 실행되는 경우가 많다. 이것은 정부가 효율적인 기준 대신 강력한 규제를 통해서만 통제하려는 접근 방식과 같은 오류를 범하는 것이다.

 

또 다른 실수는 시장중심 경영을 기존 다른 경영원칙과 같다고 간주하는 것이다. 이것은 직원들이 시장중심 경영을 적용시켜 뭔가 얻으려 하기보다 이것 자체를 적용시키는 데만 힘을 기울이는 오류를 범하게 된다. 이를 방지하고 시장중심 경영의 진정한 효과를 얻기 위해서는 통찰력을 가진 지도자를 양성할 필요가 있다. 고객과 경쟁자는 시간이 지남에 따라 변한다. 훌륭한 기업가는 이러한 변화에 적응하여 가치창조를 지속적으로 유지시켜 나갈 수 있어야 한다.

 

불확실한 미래에 더 나은 가치창출을 향한 열정적 혁신을 이끌어내기 위해서는 원칙적인 기업가 정신의 문화를 조성해야 한다. 혁신은 장기적 성공에 대한 열쇠이다. 기업은 경쟁자보다 빠른 속도로 발전할 때 성장한다. 한편 새로운 발견은 비전의 변화를 가져와 우리가 알고 있는 기존 사실들을 다른 관점에서 볼 수 있게 한다. 하지만 비전의 변화는 매우 힘든 과정이다. 이러한 어려움을 알고도 혁신을 시도하는 것은 문제에 대한 적극적인 접근과 해결방법을 찾기 위한 용기를 함께 요구한다.

 

실패를 두려워하지 않고 끊임없이 탐색하고 실험을 통해 새로운 것을 발견하게 하는 문화가 혁신을 주도한다. 아울러 이러한 문화는 신중한 위험 감수에 따른 적당한 보상을 해줌으로써 직원들이 끊임없이 혁신하도록 한다. 새로운 발견을 위해서는 현 상태에 안주하지 않는 도전정신과 타당한 이의 제기를 통한 구조적 제약이 필요하다. 이러한 점에서 혁신은 제약과 자유의 조화를 수반한다. 불확실한 미래에도 불구하고 혁신을 시도하는 이들에게는 격려가 필요하며, 능력과 수행성과에 따른 보상이 주어져야 할 것이다. 거듭 강조하지만 가장 기본적인 의미의 시장중심 경영은 기업과 사회 모두를 위한 가치를 창조하는 혁신을 이끄는 원리이자 방법이다.

 

찰스 G. 코크 지음

시아출판사, 2008년 4월,  206쪽