끌리는 상품은 기획부터 다르다

 

끌리는 상품은 기획부터 다르다

 

1. 끌리는 상품이 성공한다

매력적인 상품은 무엇이 다른가 / 차별화된 신상품이 실패하는 이유

매력적인 상품의 특징을 한마디로 표현하면 ‘고객이 명확하게 인지할 수 있는 차별화를 보유하고 있다’는 것이다. 대개의 경우 새롭게 출시되는 신규 상품에서 차별성이란 용어를 발견하기란 어렵지 않다. 그런데도 불구하고 성공 상품이 적다는 것은, 차별성이 있느냐 없느냐보다 진정 고객이 원하는 가치 차별성인가, 또 그 차별화 정도가 고객이 인식할 수 있는 수준인가가 더 중요함을 말한다. 그렇다면 고객은 차별성을 어떻게 인식하는 것일까? 고객은 지불하는 비용 대비의 가치로 차별성을 인식하는데, 고객이 차별성으로 인식하는 몇 가지 주요 요인을 살펴보면 다음과 같다.

 

첫째, 감각기관이다. 차별적 가치의 인식은 주로 오감(五感: 시각, 청각, 미각, 후각, 촉각)에 의해 전달되는데, 오감 차별화로 성공한 상품으로는 일본 가오(Kao)의 ‘헬씨어 녹차’를 들 수 있다. ‘헬씨어 녹차’는 일본 후생성에서 특정 보건용 식품으로 인정받아 제품 효과에 대한 신뢰를 얻은 데 이어, ‘체지방이 걱정되는 사람에게’라는 캐치프레이즈로 40대 이상 소비자의 관심을 끌면서 시장에서 크게 성공하였다. 또 다른 성공 요인으로 특유의 강한 떫은맛을 들 수 있는데, 가오는 체지방 대책에 가장 효과 있는 물질이 녹차에서 쓴맛을 내는 성분인 ‘카테킨’임을 발견하고, ‘헬씨어 녹차’ 1병에 540mg이라는 꽤 많은 양의 카테킨을 배합했다. 540mg의 카테킨을 보통 차에 넣으면 너무 써서 맛이 없다. 때문에 가오는 매일 마셔도 부담이 없는 맛을 내기 위해 무려 3년 동안 연구를 했다.

 

둘째, 편리성인데, 편리성이란 사용 절차를 줄여 고객의 시간을 절약해주거나 고객이 투입해야 할 에너지, 고객이 감수해야 할 위험을 감소시켜주는 등의 가치 제공을 의미한다. 셋째, 명품 또는 브랜드 충성도이다. 고객이 차별성으로 인식하는 가장 중요하면서도 측정이 어려운 것이 명품 또는 브랜드 충성도로 표현되는 감성인데, 이는 상품을 구매하고 보유함으로써 남과 차별화되게 만드는 상품의 능력을 의미한다. 감성이라는 차별화 요소를 갖기 위해서는 인간의 심리를 파악해서 상품 설계를 해야 하기 때문에 매우 고난도의 심리적 분석 능력이 요구된다.

 

매력적인 상품, 어떻게 설계할 것인가 / 매력적인 상품 설계, 사례를 통해 배운다

매력적인 상품을 설계하기 위해서 가장 먼저 고려해야 할 것은, 성공을 위한 아이디어 원천을 찾는 것과 차별화 기준을 어떻게 설정할 것인가 하는 점이다. 먼저 성공 상품의 아이디어 원천을 살펴보자. 기업이 새로운 아이디어를 제안받는 경로는 상품을 사용하는 소비자와 기업 내부 직원으로 나눌 수 있다. 소비자 측면에서 제시되는 아이디어는 상품에 대한 불만과 새로운 요구로 나눌 수 있는데, 매력적인 상품을 설계하기 위한 아이디어는 표면적으로 드러나는 소비자의 불만보다 소비자가 잘 표현하지 못하는 필요성에서 올 가능성이 더 높다. 그리고 기업 측면에서 제시되는 아이디어 원천을 좀 더 세분하면 상품을 직접 개발하는 분야와 상품을 전달하는 분야로 나눌 수 있다.

 

다음 성공 상품의 차별화 포인트를 살펴보자. 매력적인 상품이 성공할 가능성은 소비자에게 제공된 차별성이 소비자가 원하는 것에 가까울수록 더 높아지게 된다. 또한 기존에 이미 제시된 차별화일지라도 그것이 고객이 원하는 차별화일 경우에는 더불어 차별화 인지 수준을 높이는 활동이 필요하다.

 

LG전자의 에어컨 ‘휘센’은 온도를 낮추는 에어컨의 기본적인 기능 외에 고객이 체감할 수 있는 시각 및 청각적 차별화를 가져왔다. 더불어 감성적 요소인 건강에 대한 배려까지 추가함으로써 프리미엄 상품으로 성공할 수 있었다.

휘센을 성공으로 이끈 구체적인 요인들을 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 철저한 고객 욕구 조사를 통해 개발 목표를 설정했다. 휘센 에어컨 프로젝트팀은 다양한 측면에서 고객의 욕구를 조사했고, 기존 상품에서 불만스러운 점, 더 나아졌으면 하는 점의 우선순위를 파악했다. 조사 결과, 골고루 시원했으면 좋겠다, 에어컨 사용이 건강에 좋았으면 좋겠다, 조용했으면 좋겠다, 인테리어 측면에서 디자인이 좋았으면 좋겠다 등의 욕구를 파악할 수 있었고, 이러한 소비자의 욕구를 바탕으로 상품 설계에 착수했고 그 결과 큰 성공을 거둘 수 있었다.

 

둘째, 아이디어 증폭화 프로세스를 통해 차별화 실현 방법을 구상했다. 휘센의 프로젝트팀은 도출된 고객 욕구를 차별적으로 실현하기 위해 현장조사, 기술적 해결 방안 연구 및 아이디어 스케치 활동을 추진하고 매주 전 팀원이 모여 아이디어를 증폭시키기 위한 활동을 수행했다. 셋째, 상품 기획에서 마케팅까지 한 팀으로 구성했는데, 이럴 경우 상품 기획 단계에서 설계한 차별화 포인트가 연구 개발에서 마케팅 단계까지 명확하게 전달됨으로써 개발 스피드가 향상되고, 일관성이 유지된다.

 

왜 상품 기획이 중요한가

상품 기획은 한마디로 상품의 개발도면이라 할 수 있다. 그래서 상품 기획서는 상품의 유용성, 독창성, 진보성, 창의성이 결집된 형태로 나타나며, 기업 역량을 가늠할 수 있는 기준이 된다. 따라서 상품 기획 단계에서 상품의 성공 가능성이 결정된다고 해도 과언이 아니다. 즉 아무리 뛰어난 기술력과 생산 시설, 판매 역량을 보유했다 해도, 잘못 기획된 상품을 개발해 시장에 출시하면 성공하기 어렵다는 것이다. 한편 기업의 성장 곡선을 세부적으로 나누어보면 수많은 상품들의 성장 곡선으로 연결되어 있다. 다른 말로 표현하면 기업은 한 번의 생성, 성장, 성숙, 소멸로 끝나는 것이 아니라, 매 상품을 출시할 때마다 생성, 성장, 성숙, 소멸의 단계를 반복적으로 거치게 된다. 따라서 경영자는 매 상품이 개발될 때마다 기업 생성 단계의 중요성을 인식하고, 초심을 잃지 않도록 주의해야 한다.

 

2. 새로운 기회를 발굴하는 6가지 스마트한 시각

현재의 상황을 다르게 해석하면 기회가 보인다(New Angle)

경쟁을 다른 관점에서 재해석하라. 경쟁을 다른 관점에서 본다는 것은 현재의 경쟁 형태를 파악하고, 그것과 다른 경쟁 요소를 선정함을 의미한다. 즉 현재 가격이라는 요소에서 경쟁하고 있다면, 가격 요소가 아닌 다른 경쟁 요소, 예를 들면 구입의 용이성 등의 경쟁 요소에서 차별화를 시도해보는 것이다. 그리고 비즈니스를 보는 관점은 어떠한 자세로 기회를 인식하는가에 따라 달라지는데, 기회는 항상 존재한다는 관점으로 접근하면 어떤 상황에서도 새로운 비즈니스를 발굴할 수 있다. 상품을 설계할 때는 증명되지 않았거나 사실이 아닌 사항이 반영될 수 있다. 이것을 가설이라고 하는데, 가설을 가설로서 분명하게 인식하면서 진행하는 것과 사실로 인식하고 진행하는 것은 매우 다르다. 왜냐하면 가설로 인식하고 개발이 진행될 때는 단계별 확인 절차가 필요함을 알게 되기 때문이다.

 

넓게 볼수록 기회의 창은 열린다(Expanded Angle)

성장엔진을 발굴하는 방법 중 하나는 현재 영위하고 있는 사업을 새로운 각도에서 폭 넓게 재조명하고 사업의 정의를 다시 내리는 것이다. 예로 과거 의료산업의 발전에 따라 주사기를 만드는 회사는 상당 기간 동안 성장할 수 있었다. 그러나 의료산업의 성장이 정체되고 의료 수혜자의 요구가 다양해짐에 따라, 이 회사는 한계에 부딪히게 되었다. 이럴 경우 기업은 성장엔진을 발굴하기 위해 많은 시간과 자원을 투입하게 된다. 그러나 주사기에 국한된 성장엔진 발굴은 한계에 다다랐고 더 이상 새로운 아이디어가 나오지 않았다. 그래서 이 회사는 사업 영역을 ‘주사기 제조’에서 ‘약물을 효과적으로 전달하는 사업’으로 새롭게 재정의했다. 이로써 바늘 없는 약물 전달기, 피부에 붙이는 패치 등 다양한 형태의 약물 전달 도구를 개발했고, 이를 시장에 출시해 사업 성장의 정체를 극복할 수 있었다.

 

고객 접점을 다시 보면 놓쳤던 기회가 보인다(In-situ Planning Angle)

매력적인 상품의 결정적인 요소는 누가 먼저 고객 접점에서의 변화를 읽고, 변화에 대한 욕구를 파악하는가에 달려 있는데, 고객 접점에서의 변화와 욕구를 먼저 파악하기 위해서는 항상 고객과 접촉해야 하며, 이를 위한 체계적인 시스템이 확보되어야 한다. 또 고객 접점에서 변화를 이해하고 해결 방안을 찾기 위해서는, 변화를 인식하고 해결 방안을 제시할 수 있는 사람이 직접 현장을 보아야 한다.

 

창의력도 향상시킬 수 있는 방법이 있다(Creative Angle)

창의적인 문제를 효과적으로 해결하기 위해서는 창의력 향상 도구를 적절히 활용하는 것이 좋다. 그러나 활용 가능한 도구를 고려하기 전에 먼저 해결 방안의 수준을 검토할 필요가 있다. 왜냐하면 해결 방안에 맞는 창의력 향상 도구를 활용해야 하기 때문이다. 그리고 외부의 자원을 활용하기 위해 네트워크와 아웃소싱을 최대한 활용할 필요도 있다.

 

게임의 룰을 바꾸기 위한 미래로부터의 시각을 가져라(Futuristic Angle)

현재의 경쟁 구도와 다른 상품을 설계하기 위해 기본적으로 필요한 것은 미래를 생각하는 사고력인데, 미래를 생각하는 사고란 미래의 경쟁의 중심에서 주도적인 역할을 할 수 있는 신상품은 어떤 경쟁우위 요소를 갖고 있어야 하는가를 파악하는 것이다. 이러한 사고는 현재의 연장선상에서 미래의 모습을 보는 것이 아니라, 현재와 완전히 독립적으로 미래의 모습을 파악하는 것을 말한다. 한편 경제 활동의 불확실성이 증가하면 많은 기업들은 위기에 대비한 시나리오를 작성한다. 그러나 위기관리가 제대로 되는 경우는 거의 없다. 왜일까? 위기관리란 말은 왠지 수동적인 의미로 받아들여지기 쉬운데, 바로 여기에 함정이 있다. 대부분의 기업은 위기에 수동적으로 대응하지만, 초우량 기업들은 목적 달성을 위해 오히려 위기를 활용한다. 성공 사례로 유가의 시나리오 기획을 수행한 로얄더치 셀을 들 수 있다. 2차 오일쇼크로 석유 값이 크게 오른 시점에서 셀은 석유 가격에 대한 시나리오를 분석했는데, 당시 대부분의 회사가 석유 값이 지속적으로 오를 것으로 예측한 데 반해, 셀은 일정 수준까지 오른 후 하락할 것으로 보았고, 그에 따라 대규모 투자를 했다. 이 결정으로 셀은 오일쇼크 후, 석유 가격 하락기에 원활한 공급 체계를 확보하여 세계적인 규모로 성장할 수 있었다.

 

스스로의 역량을 파악하고 최대한 활용하라(Inner Angel)

매력적인 상품은 역량을 기초로 해야 한다. 역량을 기초로 한다는 것은 미래의 상품을 설계하고 그것을 전개할 때 현재 보유한 역량을 얼마나 잘 활용해나갈 것인지를 강구하는 것인데, 그렇게 하기 위해서는 조직 내에 흩어져 있는 역량을 어떻게 결집할 것인가를 먼저 강구해야 한다.

 

3. 상품의 다양한 설계 경로를 이해하자

경로Ⅰ: 성공한 기업 사례에서 혁신의 원류 찾기

혁신적인 기업의 성공 사례는 많은 책과 문헌에서 다루고 있고, 그 전개 방식은 전략적 차별화로 귀결되는 경우가 많다. 그러다 대부분의 경우 차별화의 출발점은 간과되곤 하는데, 혁신의 출발점이란 혁신이 어떤 계기로 만들어지게 되었는지를 의미한다. 그러므로 혁신을 진실로 원하고 실행에 대한 의지가 있는 기업은 혁신적인 기업의 사업 결과보다 혁신의 시작점을 파악하는 데 더 집중해야 한다. 그러나 혁신의 시작점이 알려져 있는 경우는 극히 드물다. 그 이유는 많은 기업들이 혁신의 시작보다 혁신의 과정과 결과에 관심을 기울이기 때문이다. 그러나 혁신의 과정만을 벤치마킹 대상으로 생각해서는 곤란하다. 왜냐하면 혁신의 시초와 과정은 매우 다르기 때문이다. 많은 기업들이 혁신 기업을 벤치마킹하지만 큰 성과를 거두지 못하는 이유가 바로 여기에 있다.

 

경로 Ⅱ: 나무보다 숲을 보고 추진한다

매력적인 상품을 만들기 위해서는 상품 상위의 큰 그림인 사업 전략의 연계선상에서 설계가 진행되어야 하는데, 큰 그림을 구상하기 위해서는 먼저 사업 영역을 정의해야 한다. 그 다음 단계는 다음해의 핵심 이슈를 고객, 경쟁 구도, 기술 발전 측면에서 예측하고 검토하는 것이다. 다음 단계에서는 이 정보를 바탕으로 현재의 사업 영역을 어떤 방향으로 확대시킬 것인가를 고려해야 한다. 다음 단계는 브랜드 또는 상품 체계와 연계된 기술의 구조를 설계하는 것이고, 마지막 단계에서는 브랜드, 사업, 상품 전략과 연계해 프로젝트를 도출한다. 그리고 도출된 프로젝트는 차별성을 명확히 하고, 투입 자원 대비 성과를 평가하여 계속 진행할 것인지 중단할 것인지 여부를 확정해야 한다.

 

경로 Ⅲ: 고객을 정의하고 고객의 욕구를 읽어라

고객 중심의 상품 설계를 위해서는 먼저 누가 고객인지를 파악해야 하는데, 고객을 파악할 때는 다음과 같은 사항들에 초점을 두어야 한다.

첫째, 고객이 추구하는 가치를 중심으로 고객을 분류하여 대상 고객을 파악해야 한다. 그러기 위해서는 먼저 고객이 어떤 가치를 기준으로 구매하는지를 알아야 한다.

둘째, 구매자와 사용자가 같은가 하는 점인데, 구매자와 실사용자가 같을 경우에는 앞서 언급한 가치 중심의 접근법이 유익하다. 그러나 구매자와 실사용자가 다를 경우에는 실사용자의 가치를 고려한 구매자의 가치 인식이 더 중요하다. 예를 들면, 어린이 치약과 칫솔의 경우 실사용자는 어린이지만 구매자는 어린이를 둔 주부다. 따라서 어린이가 좋아할 수 있는 상품보다 어린이의 기호를 바탕으로 주부는 어떤 가치를 추구할 것인가를 생각하는 것이 더 중요하다.

셋째, 경쟁자가 누구인지를 정의해야 하는데, 이 때 고객 측면에서 경쟁자를 정의하는 것이 중요하다. 즉 제공하고자 하는 가치에 대해 고객은 무엇을 대체 상품 또는 비교 상품으로 고려하고 있는지를 파악해야 한다는 것이다.

 

경로 Ⅳ: 상품을 구매하고 사용하는 현장을 관찰하라

소비자가 상품을 구매하는 현장과 상품을 사용하는 현장을 관찰하는 것은 상품기획 활동의 출발점이다. 그러나 어떻게 관찰해야 효과적일까? 피앤지의 소비자 이해 방법을 알아보기로 하자.

첫째, 질문. 피앤지는 질문을 통해 소비자가 상품을 구매하는 동기와 이와 관련된 인지 가치 및 중요도에 대한 요소는 파악할 수 있다고 평가했다. 피앤지에서 활용중인 ‘가정방문 그룹토의’는 친구나 이웃의 가정으로 직접 찾아가 인터뷰를 하는 것인데, 이 방법은 이미 알고 있는 사람과 자연스럽게 대화를 진행함으로써 어색하게 소모하는 시간을 줄일 수 있으며, 가정에서 직접 상품 사용을 시연할 수 있어 가정용품 및 생활용품의 소비자 질문 방법으로 매우 효과적이다.

 

둘째, 관찰. 소비자가 상품을 사용할 때는 무의식적인 반복 행위가 주류를 이루는데, 무의식적인 반복 행위를 파악해 질문하는 데는 한계가 있다. 따라서 실제 사용 현장을 관찰하여 소비자가 질문에 대답한 내용과 실제 행위가 어떻게 다른지를 파악하면 새로운 기회를 발굴하는 데 유용하다. 피앤지에서 개발한 초창기의 섬유유연제 용기는 출구가 원통을 수평으로 자른 모양이었다. 출시 후 소비자들의 불평이 없어 방문해 사용 형태를 조사한 결과, 섬유유연제를 세탁기에 부을 때 섬유유연제가 용기 밖으로 흘러내리는 것을 발견할 수 있었다. 소비자는 이에 대해 불만을 갖고 있긴 했지만, 굳이 문제로 제기할 생각은 없었던 것이다. 피앤지는 이러한 불편 사항을 파악한 후 바로 용기 형태를 바꾸어 소비자들에게 더 큰 만족을 줄 수 있었다.

 

셋째, 연구. 이 단계에서는 질문과 현장 관찰을 통해 도출된 문제점이나 요구 사항의 해결안을 찾는다. 베이킹 소다는 세정력과 냄새를 제거하는 소취력은 인정받았지만, 수십 년 전만 해도 이를 치약에 적용하는 방안은 검토되지 않았었다. 그러나 다른 상품에 적용되는 소재를 여러 차원에서 연구한 결과, 피앤지는 치약에 베이킹 소다를 넣어 효과를 높일 수 있음을 발견했다. 그리고 이후 더 다양한 용도로 확대 적용하여 데오드란트(인체용 악취 제거제) 등의 상품을 내놓기에 이른다.

 

경로 Ⅴ: 고객의 높아지는 욕구를 예측하는 법

매슬로는 그의 욕구 5단계 설에서 인간의 욕구는 행동을 일으키는 최초의 동기 요인이며, 병렬적으로 열거되어 있는 것이 아니라, 그 충족도에 따라 낮은 단계에서 높은 단계로 성장해간다고 주장했다. 그럼 이러한 매슬로의 욕구 5단계설과 상품 개발의 방향(폭 넓은 의미로 기회 발굴의 방향)은 어떤 상관관계를 갖고 연계될 수 있을까? 상품 또는 사업이 추구하는 속성에 따라 다를 수 있다. 예를 들어, 의약품의 경우 생존과 관계되는 상품이 많으므로 소비자의 욕구 수준은 매슬로의 욕구 5단계설을 기준으로 했을 때 아직 낮은 수준에 있다. 그러나 통신기기 사업의 경우 상품 개발이 삶에 활력과 즐거움을 주는 방향으로 진행되므로 소비자 욕구 단계가 높은 수준임을 알 수 있다. 상품마다 현재 고객의 욕구 수준이 다르다는 것은 무엇을 의미하는가? 향후 고객의 욕구 수준이 변할 수 있으며, 여기에서 상품의 개발 방향이나 기회 요인을 발굴할 수 있음을 의미한다.

 

경로 Ⅵ: 기술이 상품을 낳는다

상품은 고객의 욕구에서 태어나기도 하지만, 고객의 욕구가 명확한 기술 주도형 산업에서는 기술을 중심으로 상품이 설계되기도 한다. 이 경우엔 태동기술을 분명하게 파악하는 것이 중요한데, 여기서 말하는 태동기술이란 이제 막 개발이 될 준비를 하는 기술을 의미한다. 한편 기술 개발이 갖고 있는 문제, 즉 시간의 장기화 및 성공의 불확실성을 감소시키기 위한 방법으로 플랫폼 기술이 있다. 플랫폼 기술이란 상품을 구성하는 토대가 되는 기술을 말하는데, 기술 자체가 갖고 있는 확산성과 응용성이 매우 다양하다. 이 말은 한 가지 플랫폼 기술에 다양한 기술을 부가해 여러 가지 상품을 개발할 수 있다는 의미다. 예를 들어, 플래시 메모리를 플랫폼 기술로 개발한다고 하자. 이때 플래시 메모리를 토대로 개발 가능한 상품으로 휴대전화, 디지털 카메라 등을 구상할 수 있다.

 

경로 Ⅶ: 창의적 발명가의 아이디어에서 배운다

일반적으로 많은 사람들은 과거의 관습적, 경험적 사고방식에 벗어나지 못해 새로운 아이디어를 창출하는 데 어려움을 겪는다. 이를 심리적 장벽이라 하는데, 이러한 장벽에 갇혀 있을 때는 문제를 다양한 관점에서 보지 못하므로 새로운 아이디어를 발굴하거나 수용하기가 어렵다. 그리고 창조적 아이디어를 가로막는 두 번째 장애요인은, 모순점의 해결은 불가능할 것이라 단정짓고 문제 해결을 포기하거나 적당한 수준에서 타협하는 경향이다. 구소련의 특허 분석가였던 알츠슐러는 창의적인 사람들은 일반인보다 심리적 장벽이나 모순을 슬기롭게 해결하는 것을 발견하고, 그들이 사용하는 스킬을 체계화하면 일반적인 능력을 가진 사람에게도 도움이 될 것이라 판단하여 신뢰성 있는 문제 해결 방법론을 개발했다. 이후 알츠슐러의 방법론은 구소련의 많은 연구자들에 의해 이론적 발전을 이루어 오늘날의 트리즈(창의적인 문제 해결 이론) 이론으로 정립되었는데, 트리즈 연구자들은 창의적인 특허를 분석하여 네 가지 중요한 요소-문제점부터 발견하라, 문제 해결의 수준을 파악하라, 기술의 발전 트렌드를 이해하라, 발명의 규칙성을 파악하라-를 발견했다.

 

4. 끌리는 상품 개발 프로세스

소비자 욕구와 기술을 융합하라 / 브랜드, 상품, 기술은 연계성을 가져야 한다

소비자의 욕구에 의해 사업 방향이 결정되는 분야라면 욕구 중심의 상품 기획이 중요하다. 반면 욕구가 명확해서 기술이 상품 성공의 관건인 기술 지향적 산업에서는 기술 씨앗 중심의 상품 기획이 필요하다. 그러나 대부분의 산업 분야는 소비자의 욕구와 기술 씨앗 모두를 필요로 하고 있다. 따라서 매력적인 상품이 되기 위해서는 소비자 욕구와 기술 씨앗이 융합되어 일치된 모습을 보여야 한다.

 

상품 개발 프로세스에 있어서 가장 큰 문제점은 소비자와 상품 개발자가 서로 다른 언어를 사용한다는 점이다. 이는 소비자의 니즈를 충족시킬 방법을 찾는 과정에서 본래의 의도가 와전될 수 있음을 의미한다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 개발된 것이 소비자의 니즈를 기술, 디자인, 더 나아가 상품 생산 시스템의 설계에까지 일관되게 전달시켜주는 품질 기능 전개(QFD: Quality Function Deployment)라는 방법론이다. QFD는 다양한 산업 분야에서 활용되고 있으며, 특히 제너럴일렉트릭이나 그 외 다국적 기업과 국내 대기업에서 활용되는 식스 시그마의 핵심 도구다.

 

소비자 욕구의 요구 수준과 기술 씨앗의 개발 수준을 융합해 다단계로 상품 개발을 기획하는 것을 다세대 상품 개발 계획(MGPD)이라 하는데, 제너럴일렉트릭에서도 이와 유사하게 프로젝트를 관리하는 것으로 알려져 있다. 브랜드의 구조는 모(母) 브랜드와 개별 브랜드, 상품명으로 구성되는데, 향후 출시될 상품이 소비자에게 인식되어 있는 브랜드와 연계성이 없을 때, 이 상품은 브랜드의 효과적인 지원을 받기 어렵고, 고객과의 긴밀한 관계 형성에 실패하게 된다. 반대로 브랜드에 새로움을 부여할 신기술과 지속적인 신상품 개발이 없을 경우 그 브랜드는 힘을 잃고 고객의 인식 속에서 사라지게 된다. 따라서 브랜드 구조는 상품 및 기술과 연계성을 갖도록 구성하는 것이 효율적이다.

 

상품 개발을 올바르게 수행하는 데 필요한 몇 가지 / 두 가지 진실의 순간에서 승리하라

상품 개발을 올바르게 수행하기 위해서는 계획서에 준해서 수행하고, 출시시기를 고려해야 하며, 목표 원가를 고려하고, 가장 단순한 것이 가장 효과적이라는 것을 명심해야 한다. 한편 매력적인 상품의 첫째 조건은 고객에게 구매되어야 한다는 것인데, 상품이 시장에서 승리하는 데 관건이 되는 첫 번째 관문을 피앤지에서는 ‘첫 번째 진실의 순간’이라고 부른다.

첫 번째 진실의 순간에서 승리하기 위해서는 시각적 차별화와 콘셉트의 차별화가 이루어져야 한다.

매력적인 상품의 두 번째 조건은 소비자가 상품을 구입해 사용한 후 다시 재구입해야 한다는 것인데, 상품 승리의 관건이 되는 두 번째 관문을 피앤지에서는 ‘두 번째 진실의 순간’이라고 말한다.

두 번째 진실의 순간에서 승리하기 위해서는 사용감의 차별화와 편리성의 차별화, 그리고 감성의 차별화가 이루어져야 한다. 상품과 고객 사이에 정보나 인식의 교류가 일어날 수 있는 접점은 상품 인지, 상품 구매, 상품 사용, 상품 재구매의 네 가지로 파악되는데, 피앤지에서 언급했던 구매 접점과 사용 접점 외에 상품 인지 및 상품 재구매의 접점도 중요하다. 따라서 각 접점에서의 차별화 아이디어를 도출하고, 도출된 아이디어는 기대효과 분석을 통해 반드시 상품 기획에 반영해야 한다.

 

상품 개발 단계마다 차별화를 증가시켜라 / 상품 검증은 빠를수록 좋다

개발 과정 중 차별화를 증대시키기 위한 노력을 ‘아이디어 강화 프로세스’라 하는데, 아이디어 강화를 위해서는 개개인의 역량에 전적으로 의존하기보다 여러 기능을 갖춘 관계자가 함께 모여 아이디어를 체계적으로 제안하는 것이 필요하다. 고객이 원하는 상품을 개발하기 위해서는 신상품의 이미지가 고객이 요구하는 이미지와 동일한가, 또 고객이 호응하는 것인가에 대한 사전 검증이 필요하다.

 

5. 끌리는 상품은 함께 만드는 것이다

창의적인 팀으로 전환하라 / 프로젝트를 추진하는 리더십이 중요하다

매력적인 상품 기획의 출발은 고정관념에서 벗어난 다른 생각과 창의적인 아이디어에 있다. 그리고 완성품을 만들기 위해서는 무엇보다 좋은 재료를 많이 확보해야 하는데, 많은 재료를 확보하기 위해서는 먼저 사고의 접근부터 다르게 하는 창의적인 팀으로 만들어가야 한다. 한편 사업이나 상품을 성공시키기 위해서는 효율적인 조직 관리가 무엇보다 중요한데, 효율적인 조직 관리의 핵심은 리더이다. 그래서 리더는 매니저의 역할을 수행함과 동시에 두 가지 역할을 더 수행해야 하는데, 첫 번째 역할은 역동적이고 창의적인 조직 환경을 창조하는 것이고, 두 번째는 높은 창의성을 바탕으로 추진하는 업무의 리스크를 관리하면서 실행해나가는 것이다. 리더에게 가장 중요한 스킬은 넓은 시야에서 문제를 인식하는 사고력이다.

 

효율적으로 소통하고 갈등을 줄이는 법 / 매력적인 상품은 모두의 합작품이다

상품 개발을 혼자서 하는 경우는 거의 없다. 대부분 하나의 팀, 또는 다기능 팀을 구성하여 업무를 추진한다. 팀으로 업무를 추진하는 데 가장 필요한 것은 의사소통 능력인데, 상품 개발 과정상의 의사소통은 다양한 형태로 일어난다. 팀원과 리더의 의사소통, 팀원 간의 의사소통, 관련 부서와의 의사소통, 의사 결정권자와의 의사소통, 고객과의 의사소통 등인데, 각각의 의사소통 방식은 대상이 누구인가, 또는 대상이 어떠한 특성을 지녔는가에 따라 달라져야 한다. 상품을 기획할 때 발생하는 갈등의 대부분은 각 부서의 기능별 다양성을 인식하지 못해서이다. 따라서 갈등을 해결하거나 갈등으로 인한 문제의 발생을 막기 위해서는 기능별 다양성의 존재를 인식하고 이해하는 마음을 가져야 한다. 흔히 신규 프로젝트를 맡게 되면, 보통 프로젝트 계획을 수립하고 그 계획에 따라 각 프로젝트 구성원에게 역할을 부여하는 형식으로 업무를 진행하는데, 이때 흔히 간과되는 부분이 바로 팀의 운영 계획이다. 팀의 운영 계획은 프로젝트 계획과 연계된 것이 아닌, 팀원 간의 약속이나 규칙에 해당하는 매우 소프트한 부분을 의미한다. 하지만 팀의 운영 규칙은 업무 계획보다 중요한 요소다. 왜냐하면 팀의 운영 계획이 업무의 원칙과 신뢰를 제공하는 밑거름이 되기 때문이다. 따라서 뛰어난 리더는 팀의 업무 계획을 수립하기 전에 전 구성원과 함께 열린 마음으로 팀의 운영 규칙을 수립하고, 팀의 운영 규칙을 팀원이 항상 숙지할 수 있도록 해야 한다.

 

상품 개발 단계에서는 상품 기획을 주도하는 마케팅부서와 연구 개발 부서 간의 협력이 중요한데, 이 과정에서 각 부문이 모든 것을 완벽한 상태로 진행하고자 할 때는 반드시 문제가 발생한다. 이러한 현상을 ‘완벽성의 함정’이라고 한다. 이는 상품의 차별성을 낮추고 개발 속도를 떨어뜨리며 추가 비용을 발생시킨다. 그러므로 매력적인 상품은 이미 파악된 위험의 감수와 효과적인 관리를 통해 실현될 수 있음을 인식하고, 각 부문은 서로 협력해야 한다. 한편 고객에게 상품의 차별성을 효과적으로 전달하려면 채널(유통망)을 확보하고 선택해야 하는데, 채널은 상품 개발 초기 단계에서부터 하나의 설계 기준으로 반영되어야 한다.

 

사전에 위기 대응 계획을 수립하라 / 고객의 반응을 다음 상품 기획에 반영하라

성공적인 상품 개발을 위해서는 기획 단계에서부터 향후 발생할 소지가 있는 위기 상황을 파악하고 그에 대한 효과적인 대응 방안을 수립해야 하는데, 위기 상황을 파악하기 위해선 크게 세 가지 방향으로 검토하는 것이 필요하다.

첫째, 내부적인 문제로 신상품 개발 과정상 일어날 수 있는 리스크(비용, 성능, 생산성, 개발 기간 등)를 파악해야 한다.

둘째, 고객과의 관계에서 일어날 수 있는 리스크를 파악해야 하는데, 이것은 고객 인식과 관련된 부문으로 선호도와 관련된 항목에서 리스크를 고려할 수 있다. 마지막으로 생각할 리스크는 외부 환경적 요인인데, 정부 규제의 등장 및 변경, 새로운 사회적 이슈와 관련된 리스크 등을 들 수 있다. 마케터는 상품 개발 과정에서 주기적으로 고객 요구의 변동이 있는지 점검하고 경우에 따라 상품 개발 방향을 조정해야 한다. 왜냐하면 고객은 고정되어 있는 타깃이 아니기 때문이다. 그리고 위기관리는 현재 개발 중이거나 출시할 상품을 대상으로 하지만, 장기적인 관점에서는 상품의 수명주기를 고려한 리스크 관리도 필요하다.

 

한편 신상품이 출시된 뒤의 고객의 피드백은 매우 중요한데, 정기적으로 고객의 반응을 점검하는 과정을 고객 반응 조사라 한다. 신상품에 대한 고객의 반응을 조사할 때는 정량적인 방법과 정성적인 방법을 동시에 사용하는 것이 효과적인데, 정량적인 방법은 신상품의 초기 구입 비율과 반복 구매 비율이 될 수 있다. 그리고 정성적인 방법으로는 상품을 구입해 사용한 고객을 대상으로 상품에 대한 평가를 듣는 것이다. 고객 반응 조사는 의외로 많은 비용과 시간이 투입되는 작업이다. 따라서 짧은 시간에 적은 비용으로 고객 반응 조사를 진행해야 하는데, 정량적 고객 반응 조사는 닐슨 판매 정보 등 이미 상업화되어 있는 자료를 활용해 분석하는 것이 효과적이고, 경우에 따라 유통업체와의 전략적 제휴를 통해 정보를 입수하는 방법도 있다. 그리고 정성적인 고객 반응 조사는 참여 고객의 수나 반복 조사 횟수를 늘리는 것보다 참여 고객의 질에 집중할 필요가 있다.

 

최창일 지음

더난출판, 2006년 10월, 220쪽