경영, 역사에서 길을 찾다 : 독재자, 군주, 사상가로 부터 배우는 경영기법

경영, 역사에서 길을 찾다

 

 

 

독재자, 절대군주, 악당 사상가로부터 배우는 경영기법

 

손무 - 중국의 군사전략가, BC 4세기 초

손무의 『손자병법(The Art of War)』은 군사 전술을 다룬 가장 역사 깊고 포괄적이면서도 널리 알려진 병법서이다. ‘춘추 전국시대(BC 75~22)’ 초 중국에서 쓰인 이 병법서는 공자의 사망 후 약 2, 3세대가 지나서 완성되었으며, 소크라테스나 플라톤의 저서와 거의 비슷한 시기에 쓰여졌다. 이 병법서에서 전제하는 것은 문명사회에서 인간들 간의 충돌이 불가피한 이상, 전쟁의 연구는 정부 계획의 필수적인 부분이어야 한다는 점이다. 또한 손무는 장기전의 부작용으로서 군 재정과 공급문제, 물가상승, 경제적 몰락의 가능성 및 해고 문제도 고려하였다. 전략서의 범주를 넘어 『손자병법』은 최대한 경제적인 방법으로 싸움에서 승리하는 비법을 제시하는 지침서이다. 저자가 말하는 가장 효율적인 전쟁은 절대로 싸우지 않는 것이다. 적의 허를 찌르고 사기를 꺾어 전쟁을 피하면서 상대를 굴복시킬 수 있다면, 당신은 피비린내 나는 학살을 통한 승리보다 훨씬 더 당당하게 승리한 것이다. 간략히 말해서 『손자병법』은 인간의 분쟁과 어떤 자와 싸워야 하고 어떤 자와 싸우지 말아야 할지를 논한 철학서이다. 2400년 전 중국 명장들의 자질은 바로 오늘날의 기업 회의실에서 승리하기 위해 필요한 승자의 자질과 같다.

 

항상 계획을 미리 세워라. 다른 회사들이나 회사 내 동료들과 직접 대결을 할 때, 이 세상의 온갖 재주와 자신감을 다 갖추고 있다고 해도 당신과 상대의 장단점을 객관적으로 잘 알고 있는 것만 못할 것이다.

 

이는 경영진과 협상진의 구성원들을 선발할 때 어떤 점을 살펴야 하는지를 말해준다. 조직원들을 신중하게 선발하고 전원이 각자에게 할당된 업무에 적합한지를 분명히 확인하라. 어떤 사람이 특정 업무에 탁월하다고 해서 반드시 다른 일도 똑같이 잘 하리라는 보장은 없으니, 장차 맡게 될 특정 업무를 기준으로 인사 결정을 내려야 한다. 흠잡을 데 없이 유능한 사람들도 자신에게 맞지 않는 일을 맡아서 하다보면, 담당 프로젝트와 당사자는 물론이고 당신에게까지 불행을 초래할 수 있다.

 

영리한 사업가는 어떤 공격에도 회사가 끄떡없게 만드는 비결을 터득할 수 있을 것이다. 그러나 상대를 아무리 잘 안다고 해도, 실제로 부딪치면서 경쟁해 보기 전에는 승리를 단언할 수 없다.

 

지속적인 대결 상황에 놓여 있다면, 그때그때의 상황에 맞추어 작전을 다양화하라. 획일적으로 대응하면 아무리 기발한 작전이라도 상대는 뻔히 예측하게 될 것이다.

 

 

성인과 절대자들로부터 배우는 경영비법

 

교황 그레고리1세 - 로마 기독교 교회의 대교황, 540년 출생, 교황 재임기간 590~604년

현명한 최고 경영자는 자신의 경영진들이 각자의 입장에서 가장 효과적인 방식으로 자신의 계획을 이행할 수 있도록 허용해 준다. 만약 경영진들이 자신들의 생활과 업무에 대해 어느 정도 창조적인 통제력을 발휘할 수 있다고 느낀다면, 그들의 계획이 실현 가능한 한 당신은 그들로부터 훨씬 더 큰 결과물과 협력을 얻어 낼 수 있을 것이다.

 

이것은 당신과 같은 회사의 다른 지사들 또는 타 회사에서 당신과 동등한 지위에 있는 사람들을 대할 때 요긴한 조언이다. 특별히 지시 받은 경우가 아니라면 권위를 내세우려 하지 말라. 문제가 발생했을 때 권력이 아니라 선례에 따라 통제하는 것이 훨씬 더 효율적이다. 이로써 당신은 더 많은 것을 얻을 수 있을 것이고, 프로젝트가 완료되었을 때 동료들로부터 훨씬 더 큰 존경을 받게 될 것이다.

 

겸손이다. 당신이 이룬 업적들을 자랑스러워하면서도 회사의 영예로 돌린다면 상사들에게 보다 강한 인상을 심어줄 수 있을 것이다. 회장은 결국 그 사실을 알게 될 것이고, 상사들이 예리하다면 당신은 곧 인정받게 될 것이다.

 

힐데가르트 폰빙엔 - 독일의 종교인, 철학자, 음악가, 의사, 1098~1179

여성을 바라보는 대중의 시선이 너그럽지 않던 시대에 은둔 수녀였던 힐데가르트 폰 빙엔은 혹독한 비판이 담긴 신비스런 지혜를 전 세계 막강한 권력자들에게 자유롭게 나누어주었다. 어린 시절부터 지속적인 병마에 시달리면서 강력한 예지력과 종교적 황홀경에 관한 기이한 환상들을 체험했던 그녀는 70년 넘게 자신의 지적 능력을 개발하면서 음악과 의약, 박물학 및 종교 철학에 대한 연구의 폭을 넓혔다. 예지력이 있는 신비주의자라는 그녀의 명성은 유럽 전역의 교황 4명과 황제 3명, 다수의 대주교, 주교, 평신도들의 주목을 받았다. 그들은 자신의 조직이나 아래 사람들을 어떻게 관리해야 하는지 또는 정치적이거나 종교적인 적들은 어떻게 다루어야 할지에 대해 조언을 구하는 편지를 그녀에게 보냈다. 그녀의 명성은 너무도 높아서 말년에는 4차례의 순회강연까지 했는데, 중세 초에 특히 몸이 약한 고령의 여인으로서는 상상하기조차 힘든 일이었다

 

일 자체를 잘 하겠다는 목적으로 업무에 임해야지 금전적인 이익에만 집착하면서 일을 해서는 안 된다. 일하는 핵심 동기가 탐욕이라면, 돈을 아무리 많이 벌어도 당신은 절대로 행복해 질 수 없다.

 

사람들을 관리하는 것은 당신을 지치게 하는 일일 수 있다. 당신은 상사로서 근로자들의 질서를 잡아 주어야 할 뿐만 아니라 지속적으로 뛰어난 인물들을 발굴해야 한다. 유능한 직원을 발견하면 그의 재능을 키워주고 승진시켜라. 아니면 그를 발전적으로 이끌어 줄 수 있는 상사들의 주목을 받도록 도와주어라. 두 가지 중 어느 것도 못하겠다면, 당신은 경영진에서 물러나야 한다.

 

가장 오래된 경영 문제 중 하나가 어떻게 하면 훌륭한 지도자가 되는 동시에 당신이 관리하는 사람들과도 친하게 지내는 가이다. 그 해답은 ‘당신이 직원들을 정당하고 공정하게 다루면 그들은 당신을 존경할 것이다’이다. 그리고 친분의 토대로서 존경심보다 더 효과적인 것은 없다.

 

당신 자신은 물론이고 어느 누구도 혹사시켜서는 안 된다. 지친 사람은 일을 잘 해낼 수 없다.

 

 

경영자와 거상들로부터 배우는 경영비법

 

헬레나 루빈스타인 - 폴란드계 미국인 출신의 여성 사업가이자 화장품 제조업자, 1870~1965

헬레나 루빈스타인은 비즈니스 세계에서 완전히 이례적인 인물이었다. 고국 폴란드에서 내과 의사 교육을 받은 그녀는 1902년 어머니가 만든 안면용 크림 12병으로 화장품 업계에 첫 발을 내딛었다. 그 후 반세기 동안 자신의 과학적 지식과 초인적인 홍보 감각을 결합시켜 업계를 누비면서 자산 5천만 달러라는 막대한 부를 축적했다. 그녀는 개인적으로 극히 까다롭고 거만했지만, 거의 마법에 가까운 수완으로 시시각각 변하는 자신의 사업 계획을 경영진이 따라오도록 만들었다.

 

루빈스타인은 항상 가장 적은 돈으로 가장 멀리 가려고 했던 인물이다. 그녀는 최소 비용으로 최대 효과를 얻는 방법을 알고 있었다. 언론사와 당시의 유행 선도자들의 개인적인 허영심을 충족시켜 줌으로써 그녀는 광고 회사를 이용하면 수백 달러를 들여야 했을 거대한 홍보 효과를 얻었다.

 

루빈스타인은 다른 사람들에게 주려고 간직하던 보석들에서 적당한 물건을 골라 사업상 동료나 언론인들 또는 중요한 고객들에게 선물로 주는 걸 매우 좋아했었다. 그녀는 선물로 줄 보석을 항상 자신이 먼저 착용하고 있다가 건네주었다. 개인적으로 아끼는 것 같은 물건을 선물로 주면 그 물건의 실제적인 가격보다 훨씬 더 큰 가치가 있어 보인다고 믿었기 때문이었다.

 

 

왕, 여왕, 정복자로부터 배우는 경영비법

 

솔로몬 - 이스라엘 왕국의 왕, BC 10세기 중반

솔로몬은 전통적인 부족 집단들의 경계를 횡단하는 새로운 행정 분할 체제를 확립함으로써 흩어진 이스라엘 부족들을 단일 국가로 통합시켰다. 그렇게 하여 부족들의 독립 가능성을 효율적으로 제거하면서 솔로몬 왕정의 절대 권력을 유지할 수 있었다. 또한 강제적으로 통합한 백성들과 함께 솔로몬은 국가 내부의 적뿐만이 아니라 필리스틴인(옛날 Palestine 서남부에 살며 이스라엘 사람을 괴롭힌 민족)들처럼 이스라엘이 쉽게 점령할 수 있는 근처 외부의 적까지 섬멸하기 시작했다. 자국 내에서는 묘책을 짜내 적들을 전멸시키면서 군대를 초일류 수준으로 성장시켰지만, 솔로몬은 되도록이면 전쟁을 피했던 현명한 국왕이었다. 동시에 솔로몬은 대중이 다가가기 쉽고, 비범할 정도로 슬기로운 재판관이기도 했다. 그리고 때로는 초월적인 힘의 경지를 보여주기도 했었다. 그러나 그는 겸손하여 자신의 지혜를 자기 자신이 아니라 신의 은총으로 돌렸다.

 

어떤 사실을 미리 속단하거나 가정하지 말라. 직접 증명할 수 없다면 떠돌아다니는 두려운 소문은 소문에 불과할 가능성이 크다. 만약 그 소문을 믿고 잔뜩 겁을 먹는다면 진위 여부가 밝혀졌을 때 당황하게 될 것이다. 근거 없는 소문을 믿고 경거망동 하다가 추후에 심각한 문제를 겪게 될 것이다.

 

당신이 관리하는 사람들, 즉, 중간 관리자들과 직원들을 잘 돌보아 주어라. 그들의 이름과 배우자, 자녀들의 이름까지 알아두면 좋은 관계를 유지하는데 큰 도움이 될 것이다. 그런 자상한 마음 씀씀이는 비용도 전혀 들지 않는 일이다.

 

회사 상사가 회사 밖에서도 당신에게 상사 대접을 받는 것처럼 당신의 주머니 사정에 직접적으로 관여하는 자가 결국을 당신을 통제하게 된다. 어쩔 수 없이 빚을 지는 경우도 있겠지만, 빚을 옹호하는 LBO식 기업매수(매수 예정 회사의 자본을 담보로 한 차입금에 의한 기업 매수)의 대가들의 주장과는 달리 빚은 절대 당신의 친구가 될 수 없다.

 

여왕 엘리자베스 1세 - 잉글랜드의 여왕, 1533년 출생, 재위기간 1558~1603

1558년 즉위한 엘리자베스는 분쟁과 혼란, 잔혹함으로 피폐해진 왕국을 물려받았다. 엘리자베스는 ‘중용’이라고 스스로 이름 붙인 부드럽고도 위험한 외교 기술을 발휘해서 정치적 중립을 견지하면서 잉글랜드를 복구하기 시작했다. 그녀는 여왕의 이름으로 법을 집행하는 자들은 강력하고도 공정해야 함을 역설했다. 가혹한 조치는 오직 왕국의 생사가 달려있거나 여왕이 위급한 때에만 허용되었다. 무엇보다도 가장 주목할 만한 엘리자베스의 정치적 재능은 그녀를 불신하는 신하들로 하여금 그녀가 자신들을 가족처럼 사랑한다고 믿게 만드는 능력이었다. 45년간의 치세를 통해 엘리자베스는 자신의 권력은 백성들로부터 비롯되는 것이므로 자신이 아는 최선의 방법으로 그들을 이끌고 보호하는 것이 자신의 임무임을 끊임없이 되풀이하여 강조했다. 여왕의 개인적인 온갖 결점들과 허영심에도 불구하고, 그녀는 매우 이례적이었던 인물로 선전의 대가이자 진정 현명한 지도자였다.

 

권력자의 주변에는 아부를 일삼는 맹종자들이 몰려들기 마련이다. 무슨 말을 하든지 간에 그들은 그저 출세 길을 찾는 데만 혈안이 된 자들이다. 그들은 자신에게 이익만 된다면 당신에게 무슨 일이 일어나든지 개의치 않는 자들이니 경계해야 한다.

 

여왕은 국민들이 자신에게 보여준 헌신에 얼마나 큰 감동을 받았는지를 연설로 표현하고 있다. 엘리자베스는 정치적 적들로부터(특히 사촌인 스코틀랜드의 메리 여왕의 지지자들) 지속적인 암살 위협을 받았었지만, 그런 와중에도 그들에게 자신을 염려해 주어 고맙다는 감사 인사를 함으로써 그들과의 애정의 고리를 단단히 할 수 있다는 것을 알고 있었다. 그것은 마치 분명히 거짓말을 하고 있는 자들에게 ‘난 당신이 절대로 내게 거짓말을 하지 않는다는 걸 알아’라고 말하는 것과 같다. 이런 언사는 당사자들을 동요시키고 수치심을 느끼게 하여 장차 더 나은 모습으로 이끌기도 한다.

 

엘리자베스는 겉으로는 항상 냉정하고 자신감에 차 보였지만, 사실 끊임없이 소용돌이치는 위험에 둘러싸여 있었다. 위의 발언은 아무리 싸움을 피하고 싶어도 대안이 없다면, 과감하게 행동하는 현명함을 보여야 한다는 내용이다. 심사숙고해야 하는 때와 행동해야 하는 때를 정확히 포착하는 능력은 훌륭한 관리자가 되려면 반드시 필요한 직감이다.

 

일단의 세력이 엘리자베스 왕권의 전복을 목적으로 스코틀랜드의 메리 여왕을 돕기 위한 비밀문서와 자금을 보내다가 체포되었을 때, 여왕은 자신의 첩보조직 지휘관이었던 프랜시스 월싱엄 경에게 이렇게 말했다. 회사를 무너뜨리려는 음모는 가장 극단적인 처벌을 받아 마땅하다. 그러나 어떤 행동 자체보다 그 행동이 초래하는 전체적인 결과 즉, 큰 그림을 확실히 밝혀내는 것이 극단적인 조처보다 더 생산적인 결과를 가져오는 경우가 많다. 가혹한 행동보다 솔직한 대화가 더 바람직한 해결책이 될 수 있다. 일단 관련자를 해고시키거나 징계 조치하면, 그들은 더 이상 잃을 것이 없다고 생각할 것이다. 그러면 그들이 사건의 꼬리 역할에 불과할 경우 몸통을 잡는 일에 협조하지 않을지도 모른다.

 

철학자와 현인들로부터 배우는 경영비법

 

공자 - 중국의 사상가이자 사회비평가, BC 551~479

공자의 본명은 ‘공구(孔丘)’로 그는 사상가이자 정치 비평가였으며, 특히 중국의 긴 역사를 통틀어 가장 영향력 있는 스승이었다. 자신의 역량으로는 조국 노(魯)나라의 부패하고 악명 높은 족벌 정치를 막을 수 없음에 좌절하여 스승의 길로 돌아섰다. 일단의 제자들을 모아 완벽한 사회에 대한 자신의 견해와 그런 사회를 만들려면 인류가 어떻게 변모해야 하는지에 대해 설파하면서 지역 곳곳을 돌아다녔다. 공자가 제안한 것은 가족 단위가 사회 구조의 핵심을 이루는 사회이다. 즉, 직장에서는 사장이, 정치에서는 왕이 ‘아버지 같은 존재’로 대표된다. 그리고 그런 조직 체제가 원활히 돌아가려면 아버지상뿐만 아니라 사회 각 구성원도 공익을 위해서 일하는 수준으로 교화되어야 했는데, 그런 교화된 단계가 공자가 뜻하는 ‘인(仁)’의 개념이다.

 

당신이 대접받고 싶은 대로 다른 사람을 대하라.

 

대체로 인간은 누구든 영리하면 최고의 자리에까지 오를 수 있다. 중요한 것은 정당한 방법으로 성공하는 것이다.

 

세부 사항들에 신경을 쓰라는 조언이다. 그러나 한편으로는 세세하고 은밀한 계획들에 얽매여서 이도 저도 못하다 보면 큰 기회들은 철저하게 당신을 외면할 것이라는 경고이다.

 

말이 어떻든 간에, 그 사람을 신뢰할 수 있는지 없는지는 그의 행동에서 드러나게 된다. 관리자를 지원하는 사람들의 말만 곧이곧대로 듣지 말고 그들의 행동을 관찰하라.

 

사람을 채용했으면 항상 그를 바쁘게 일 시키되 그가 갖고 있는 능력에 한해서만 최대한 발휘시켜야 한다. 그의 능력을 벗어나는 일을 시켜놓고 좋은 결과를 기대하지 말라.

 

릴리안 길브레스 - 미국의 경영 컨설턴트이자 개혁가, 1878~1972

 

경영자가 어떤 문제로 들떠 있다면, 그 문제에 대한 당신의 생각이 어떻든 간에 직원들도 그 문제에 들뜨게 만들어야 한다. 당신이 경영자의 의견에 정말로 동의하지 않는다면, 그 문제에 대해서 직원들과 사적으로 의논을 해 보아라. 그러나 당신이 경영자의 의견을 어리석은 착상이라고 생각한다는 것을 절대로 직원들은 알아서는 안 된다.

 

중간 경영진은 반드시 최고 경영진과 직원들 사이에서 양방향 통로로서 기능해야 한다. 중간 경영진은 윗사람들이나 아랫사람들과 원활하게 소통할 수 있어야 한다는 뜻이다.

 

해보기 전까지는 계획의 성공 여부를 장담할 수 없다. 계획이 실패로 끝났다고 해서 낙담하지 말라. 그리고 어떤 계획이든 최고 경영진에서부터 평사원들에 이르기까지 모든 단계에서 제대로 실행될 때 성공한다는 사실을 명심하라.

 

다니엘 딜, 마크 P. 도넬리 지음

큰나무, 2008년 3월, 316쪽