지속되는 만남(Staying Relationship) 유지하기

지속되는 만남(Staying Relationship) 유지하기

 

 

- 관계를 알리고 싶은 사람이 되라.

- 콤플렉스를 건드리면 돌부처도 돌아선다.

- 그를 믿어준 사람이 있다.

- 너무 멀지도 않게 너무 가깝지도 않게 한다.

- 사과 먼저, 변명은 나중에 한다.

- 당연한 일에서도 감사할 일을 찾아라.

- 퍼주고 망한 장사 없다.

- 끝은 언제나 또 다른 시작이다.

 

사람들은 영화를 보거나 소설을 읽을 때 자기도 모르게 주인공과 동일시한다. 주인공은 대개 매우 유능하거나 강한 자들이다. 사람들이 유능하고 매력적인 사람을 좋아하는 것은 그런 사람과 같이 있으면 자신의 주가도 덩달아 올라가는 것처럼 생각되기 때문이다. “그 정치인, 나와 군대 동기야.”, “그 선수, 우리 고향 출신이야.”하는 식의 행동은 연결고리가 다소 헐겁기는 하지만 모두 ‘반사된 영광누리기 효과(Basking in Reflected Glory)'를 노리는 심리에서 나온다. 그러한 심리는 개인뿐만 아니라 집단이나 조직의 이미지 관리에도 널리 활용된다. 일례로 나이키는 한 해에 2천만 달러나 지불하면서 타이거 우즈에게 자사의 골프 의류를 입힌다. 실제로 나이키와 우즈가 첫 전속계약을 했던 1996년에 나이키의 골프 의류와 신발 매출액은 전년도에 비해 260퍼센트나 증가했었다.

 

반대로 사람들은 주위의 실패나 부정적인 평가와 관련되는 것을 외면하려한다. 심리학자 로버트 치알디니는 이러한 심리를 실험으로 확인했다. 그는 미식축구경기를 관전한 학생들에게 전화를 걸어 그중 절반에게는 자기 대학이 승리했던 경기에 대해서, 그리고 나머지 절반에게는 패배한 경기에 대해서 설명해주기를 요청했다. 그 결과 승리를 설명하는 학생들은 ‘우리’라는 단어를 많이 썼다. 예를 들어 “우리가 휴스턴 대학교를 17:14로 이겼어요.”라고 표현했다. 그런데 경기에 진 팀을 응원했던 학생들은 “그들이 졌습니다.” 때로는 화난 목소리로 “전국챔피언이 될 수도 있었는데, 그들 때문에 우리가 졌습니다.”라고 표현했다. 이와 같이 사람들은 자신을 승자와 연결시켜 자존심을 고양시키려는 반면, 실패자들로부터는 최대한 거리를 두어 자신의 이미지를 보호하려고 한다. 다른 사람들은 당신과의 관계를 어떻게 평가하고 있을까?

   

서울의 한 백화점이 직원들을 대상으로 상사로부터 듣기 싫은 말을 조사한 적이 있다. 조사결과 가장 듣기 싫은 말은 “누구는 잘하는데 당신은 왜 이래?”라는 식의 비교성 표현으로 나타났다. 또 나이와 관련시켜 말하는 것도 매우 듣기 싫어하는 것으로 조사됐다. “아직도 혼자야?” 혹은 “아직도 과장이야?”, “주름이 장난이 아니다.”는 식의 나이와 능력을 관련시켜 자존심을 건드리는 말은 몹시 기분을 상하게 하는 것으로 조사됐다. 부부관계에서도 차마 해서는 안 될 말이 있고 넘어서는 안 될 선이 있다. 가족치료 전문가인 제프리 레어슨은 이런 말을 했다. “모든 것을 솔직하게 털어놓는 것이 행복한 결혼생활을 보장한다는 것은 미신이다.” 그의 말처럼 갈등이 심한 부부들을 보면 대화가 없어서가 아니라 대화가 많아서 문제가 되는 경우가 더 흔하다.

 

그들의 대화는 부정적인 감정을 노골적으로 표현하는 경우가 너무 많다. 그들 중에는 건드리지 말아야 할 상대의 핵심 콤플렉스를 끄집어내는데 도가 튼 사람들이 의외로 많다. 그들은 “그래도 뒤끝은 없다.”라고 말하며 자기 행동을 정당화한다. 하지만 그것은 자기 생각이지 당하는 상대방이 입은 상처는 결코 쉽게 아물지 않는다. 차마 해서는 안 될 말로 상대방에게 상처를 입히는 것과 자신의 감정을 솔직하게 표현하는 것은 그 질이 다르다. “뭐 틀린 말했어?”라고 되물으면서 다른 사람의 아픈 곳을 건드리는 습관을 갖고 있는 사람이라면 다음과 같은 프랑스 속담을 명심해야 한다. “진실만큼 마음에 거슬리는 것은 없다”

 

프로이트는 자신이 위대한 사람이 되려고 노력했던 것은 “너는 장차 위대한 인물이 될 것이다”라는 어머니의 믿음 때문이었다고 말했다. 이처럼 가능성을 믿어주면 기대에 부응하는 결과가 일어나는 것을 ‘피그말리온 효과(Pygmalion Effect)'라고 한다. 피그말리온은 그리스 신화에 나오는 조각가의 이름이다. 피그말리온은 여성을 혐오해 독신으로 지내고 있었다. 그러던 어느 날 상아로 여자를 조각하게 되었다. 그런데 그는 조각상의 아름다움에 취해 사랑에 빠지고 말았다. 그는 조각에 옷을 입히고 장식을 해주면서 마치 살아있는 여인을 대하듯이 모든 정성을 쏟았다. 그리고 아프로디테 제단 앞에서 그 조각상을 자신의 아내로 점지해달라고 간절히 기도했다. 그러자 아프로디테는 그의 기도를 들어주었고 조각상은 생명을 얻게 되었다.

 

피그말리온 효과를 실험하기 위해 하버드대학교 심리학과 교수 로젠탈 박사가 한 초등학교를 대상으로 실험한 적이 있다. 그는 실험을 위해 학년 초, 담임교사들에게 무작위로 선정한 몇 명의 학생 명단을 주면서 ‘이 아이들은 심리검사 결과 잠재력이 매우 뛰어난 아이들’이라고 일러주었다. 물론 심리검사를 한 적은 없었다. 1년 후, 실험 학생들의 성적과 행동을 평가했다. 평가 결과, 저학년일수록 IQ와 대인관계 등에 변화가 훨씬 향상되었다. 어떻게 그런 결과가 나왔을까. 우선 교사들은 기대되는 아이들에게 관심을 더 기울였다. 그러자 교사의 감정이 목소리, 표정, 몸짓 등을 통해 학생들에게 전달되었다. 선생님의 관심과 기대를 받고 있다는 생각을 하게 된 아이들은 자신감을 갖게 되어 긍정적이고 교우관계도 원만하고 학습에도 열의를 갖게 되었다.

 

‘I just called to say I love You'라는 곡을 세계적으로 히트시킨 스티비 원더는 어린 시절 한낱 눈먼 흑인 소년에 불과했다. 그런데 그는 청각이 뛰어나게 발달되어 있었다. 어느 날 교실 안에 쥐가 들어왔을 때 그는 뛰어난 청력 때문에 쥐가 어디 있는지를 알아냈다. 쥐는 쉽게 잡힐 수 있었고, 선생님은 그를 따로 불러 이렇게 말했다. “넌 우리 반의 어떤 친구도 갖지 못한 능력을 갖고 있어. 네겐 특별한 귀가 있잖니.” 이 말 한마디로 소년은 나중에 세계적인 뮤지션이 될 수 있었다. 피그말리온 효과는 교사와 학생뿐 아니라 부부, 자녀, 직장의 대인관계에서도 폭넓게 적용되는 현상이다. 당신은 지금 누구를, 어떻게 조직하고 있는가?

  

공중화장실에서 남자들은 어느 쪽의 변기를 가장 선호할까? 아무도 없는 경우에는 대개 구석 쪽을 선호한다. 그리고 두 번째 들어온 사람은 그 사람과 가급적 멀리 떨어진 변기를 선택한다. 세 번째 들어온 사람은 그 두 사람의 중간을 선택한다. 낯선 사람 바로 곁에 붙어 소변을 보는 사람은 거의 없다. 사람들은 개인 공간이 침해당하면 반사적으로 불쾌감을 드러낸다. 물리적 공간뿐 아니라 프라이버시도 침해당하고 싶지 않은 개인 공간이다. 상대방이 말하고 싶지 않은 부분까지 시시콜콜 다 알고 싶어하는 것은 관심이 아니라 간섭이며 경계를 넘는 침입행위다.

 

어떤 사람들은 아이들의 오래된 장난감을 허락 없이 버리고, 노크도 없이 방문을 열고, 배우자의 가족사진을 마음대로 치우고, 이메일을 열어본다. 아무리 친한 사이라도 지나치게 남의 영역을 침범하는 것은 금물이다. 서로의 프라이버시를 인정하고 경계를 지키는 것은 건강한 관계의 필수 요소다. 뛰어난 리더는 노련한 조련사처럼 부하직원들과의 임계 거리를 유지한다. 그들은 관심의 끈을 놓지 않으면서도 어느 수준 이상은 터치하지 않는다. 반면 어떤 상사들은 직원들의 모든 것을 알려고 하며, 회식자리에서도 끝까지 남는다. 그런 상사는 아무리 재능이 뛰어나도 부하들에게 인기가 없다.

  

잘못을 인정하고 사과를 하면 아무 일 없이 지나갈 수 있는 일을 변명부터 늘어놓아 사태를 악화시키는 사람들이 많다. 11시 50분에 집에 들어서는 남편에게 아내가 “왜 이렇게 늦었어요?”라고 말하면 남편은 “아직 12시도 안됐잖아? 누가 늦고 싶어서 늦은 줄 알아?” 하고 대꾸한다. 이런 집에서는 종종 시끄러운 소리가 들린다. 상황을 개선하려면 먼저 늦은 것을 인정하고 미안하다고 말해야 한다. 해명은 그 다음에 할 일이다. 이발사 김 모 씨는 자신의 예금통장에서 2천만 원을 몰래 인출해 처남에게 빌려준 아내와 말다툼 끝에 아내를 살해했다. 그는 “아내가 사과를 하기는커녕 오히려 대드는 바람에 화가 나서 일을 저질렀다”고 말했다.

 

또 한 사례로 전투경찰 임모 일경은 육군병원에 입원 중인 동창 이모 상병을 살해한 혐의로 구속됐다. 그는 고교시절 이 상병에게 자주 구타를 당했으며 그로 인해 대한 진학도 실패한 것이 억울해 일곱 번이나 찾아가 사과를 요구했으나 이를 거부해 범행을 저질렀다고 했다. 이 두 사건 모두 잘못한 쪽에서 과오를 인정하고 사과했더라면 일어나지 않았을 일들이다. ‘미안하다’는 말은 마법과 같은 힘을 발휘한다. 그 말은 다음과 같은 메시지를 동시에 전달한다. ‘제 탓입니다’, ‘당신을 존중합니다’, ‘우리의 관계를 소중하게 생각합니다’.

 

열등감이 심한 사람은 사과할 줄 모른다. 교만하고 자기중심적인 사람 역시 사과와는 거리가 멀다. 하지만 그들은 자신의 과오에는 너그럽다. 무책임한 사람 역시 사과하지 않으면서도 어떻게 해서든 자신의 잘못을 정당화시켜 책임을 회피하려 한다. 사과하고 싶었지만 상대방이 사과를 받아주지 않거나 사과를 하면 왠지 굴복하는 것 같아서 사과할 수 없었다고 말하는 사람들도 있다. 그들은 거절에 대한 두려움 때문에 사과를 하지 못한다. 하지만 사과란 용서를 전제로 하는 것이 아니다. 사과는 그것이 옳은 일이기 때문에 해야 한다. 그것은 자긍심 있는 사람이 선택하는 주도적인 행동이다. 다른 사람들과 평화롭게 지내기를 원한다면 절대로 ‘미안하다’는 말을 두려워해서는 안 된다.

 

1989년, 렉서스가 미국 시장에 처음 선보이기 시작했을 때, 고객 한 명과 딜러가 시험운행을 하던 중 자동항속장치의 결함이 발견되었다. 이것이 언론에 보도된다면 렉서스의 판매에 치명적인 영향을 미칠 수 있는 사건이었다. 하지만 렉서스 직원들은 이를 쉬쉬하기보다는 불량 부품을 하루만에 일본에서 공수하고, 모든 고객에게 전화를 해서 그동안 판매했던 8,500대를 즉각 회수했다. 수리기간동안 렌터카를 제공하는 것은 물론, 차를 수리한 후에는 깨끗하게 세차를 하고 연료통에 기름을 가득 채워 출하했다. 그 결과 렉서스는 출하한지 몇 년 안 돼 고객만족도 1위를 차지했다. 과오를 인정하고 진심 어린 사과를 하는 것은 인간관계뿐 아니라 비즈니스에서도 매우 중요하다. 하지만 그것은 아무나 할 수 있는 일이 아니다. 일찍이 공자는 “소인은 저지른 과실에 대해 변명하기 바쁘지만, 군자는 자신의 허물을 고쳐 두 번 다시 반복하지 않는다”고 말했다.

  

어떤 사람은 간단한 저녁식사 대접에도 “선배님, 잘 먹었습니다. 감사합니다.”라고 말하는 반면 어떤 사람은 술과 안주를 푸짐하게 대접받고도, 술값 계산은 윗사람이 하는 게 당연하다고 생각한다. 감사해야 할 일인데도 당연시 여기는 사람이 있고, 당연한 일에서도 감사함을 느끼는 사람이 있다. 이들 중 누가 다른 사람의 협조를 더 쉽게 끌어내고 더 대접받게 될까. 감사하는 마음은 인간관계뿐 아니라 신체 및 정신건강과도 관련이 깊다. 감사를 많이 느끼는 사람들은 낙관적이고 사고가 유연해서 문제해결 능력도 뛰어나다. 감사는 스트레스를 줄여주고 부정적인 감정을 완화시킬 뿐만 아니라 신체적인 건강도 증진시킨다. 뭔가에 대해 고마움을 느끼면서 동시에 누군가를 극도로 미워하는 것은 불가능하다. 이 두 가지 감정 상태는 함께 존재할 수 없기 때문이다.

 

우리는 남이 어쩌다 한 번 베푼 작은 친절에는 고맙다는 말을 하면서도 정작 누구보다 감사해야 할 가족에게는 그렇지 못할 경우가 많다. 가족이란 내가 어떻게 하든 늘 거기에 있는 존재라고 생각하기 때문이다. 당연시 여기는 태도를 감사의 마음으로 바꾸는 가장 좋은 방법은 가끔 마지막이라고 생각하는 마음으로 가족들을 바라보는 것이다. 그러면 무심코 넘겼던 가족들의 웃음이나 잔소리도 완전히 새롭게 느껴질 것이다. 누군가를 당연하게 생각하면 우리 역시 당연한 존재로 취급당한다. 감사란 그냥 저절로 느껴지는 것이 아니며 선택해야 하는 것이고, 배우면서 훈련해야 하는 것이다. 감사란 고마워하기를 선택한 사람만 느낄 수 있는 의도적인 감정이다.

  

한 증권회사 직원 388명을 대상으로 ‘꼴불견 직원’에 대해 설문조사를 했다. 그 결과 간부들은 조그만 손해도 안 보려는 ‘개인주의자’들을 최악의 직원으로 꼽았다. 사원들 역시 책임을 지지 않고 공만 챙기려는 ‘얌체’ 상사를 꼴불견 1위로 꼽았다. 우리는 왜 이런 사람들을 싫어할까? 인간관계나 거래의 기본인 ‘기브 앤 테이크(Give & Take)’ 원칙을 어겼기 때문이다. 성공하는 사람들은 장기적인 관점으로 바라보기 때문에 다른 사람이 원하는 것을 먼저 제공한다. 그러다 보면 나중에 자신이 원하는 것을 얻게 된다. 반면 실패하는 사람들은 단기적인 이득에 집착하므로 자기가 원하는 것을 먼저 취한다. 이들은 단기적으로 더 많은 것을 가지게 되지만 그 대신 다른 사람들로부터 얌체, 배은망덕자, 무임승차자, 이기주의자와 같은 꼬리표를 달게 되어 많은 사람을 잃게 된다. 그래서 결과적으로 더 많은 것을 잃게 된다.

 

직장생활에서 ‘받는 만큼만 일하겠다’고 생각하는 사람들이 많다. 그들은 보수 이상으로 일하는 사람들을 어리석다고 생각하며 ‘더 많이 주면 더 열심히 일할 것’이라고 생각한다. 당신이 고용주라면 어떻게 하겠는가? 더 많은 보수를 받고 싶다면 회사에 없어서는 안 될 사람이 되어야 한다. 그래야 더 많은 보수를 지불하면서도 사장이 붙잡고 싶은 사원이 된다. 물론 먼저 베풀어도 당장 돌아오지 않을 때가 많다. 씨앗을 뿌리고 수확을 하려면 많은 시간이 걸리기 때문이다. 또한 씨앗을 열 개 뿌렸다고 열 그루 모두에서 수확할 수는 없다.

 

우리는 수많은 사람들을 만나면서 그 중에 몇 명의 좋은 친구를 얻는다. 수십 명의 고객에게 친절을 베풀지만 그 중 일부만이 단골고객이 된다. 베푸는 사람에게 베풀고 싶은 것이 인지상정이다. 사람들은 어떤 사람으로부터 직접 호의를 받은 적이 없다 해도 그 사람의 평판이 좋으면 그에게 호의를 베풀고 싶어한다. 거두려면 먼저 뿌려야 한다. 인간관계의 기본은 상대에게 이익을 주는 것이다. 최고의 마케팅전략은 고객들에게 본전을 뽑았다는 생각이 들게 하는 것이다. 그러한 정신으로 임하다보면 그 고객이 새로운 고객을 만들어 보답하게 된다. 무엇이든 심는 대로 거두는 것이다.

  

첫인상은 좋았는데 뒤끝이 안 좋은 사람이 있다. 반면 첫인상은 별로였는데, 지내면서 ‘진국’이라는 느낌을 갖게 하는 사람도 있다. 첫인상의 중요성을 모르는 사람은 없다. 하지만 끝인상이 더 중요하다는 사실을 아는 사람은 별로 없다. 첫인상이 좋았던 사람이 뒤끝이 안 좋으면 원래 첫인상이 나빴던 사람보다 훨씬 더 나쁜 점수를 받는다. 초기 기대치를 위반했기 때문이다. 이와 같이 어떤 사람에 대한 평가가 그 사람에 대한 가장 최근 정보에 의해 좌우되는 것을 심리학에서는 ‘신근성 효과 또는 최신 효과(Recency Effect)'라고 한다. 첫인상은 그 사람의 생김새나 표정, 배경 등 외양에 의해서 주로 결정되는 반면 끝인상은 그 사람의 태도, 성격, 일의 결과에 의해 판가름된다. 좋은 관계를 오래 유지하고 싶다면, 끝인상 관리를 잘해야 한다.

 

첫인상은 이미 지나간 일이기 때문에 더 이상 바꿀 수 없다. 하지만 끝인상은 언제든 바꿀 수 있다. 아직 끝나지 않았기 때문이다. 얼마 전 서해안의 어느 포구를 찾은 적이 있다. 한 식당 앞을 지나는데, 인상이 좋아 보이는 부부가 주차장까지 뛰어나와 우리를 안내했다. 가격표를 보고 좀 비싼 것 같다고 하니까 조개탕에 밑반찬이 많이 나오기 때문이라고 했다. 음식을 다 먹고 계산을 하고 보니 예상보다 금액이 더 많이 나온 것 같았다. 그래서 그 이유를 물었더니 밑반찬 값이 추가되었다고 했다. 그래서 들어올 때와 말이 다르다고 했더니 자기가 언제 밑반찬 값을 계산에 추가하지 않는다고 말했냐고 했다. 주인남자의 표정은 들어올 때와는 완전히 딴판으로 험악해져 있었다. 정말 황당한 일이었다.

 

그 식당처럼 제품을 팔 때와 반품이나 환불, 또는 애프터서비스를 원할 때 고객을 대하는 태도가 다른 업체들이 많다. 그 한사람으로 끝날 거라고 생각하기 때문이다. 그러나 불만은 전염성이 강하며 그 파급효과가 훨씬 크다. 사람들은 불쾌한 일에 민감하여, 그런 일을 당하면 도시락을 싸 가지고 다니면서라도 다른 사람들에게 알리고 싶어한다. 한 조사에 따르면 불만을 갖고 있는 고객 10명이 무려 120명에게 불만을 전파해 구매를 방해한다고 한다. 소비자의 입은 한 기업을 살릴 수도 있고 죽일 수도 있다. ‘입소문효과’만큼 강력한 미디어는 없다.

 

사람의 그릇 크기는 이해관계에 있을 때의 처신만으로 판단하기는 어렵다. 따라서 거래가 끝났다고 생각할 때, 처신하는 모습을 보면 그 사람의 됨됨이를 알 수 있다. 그러나 의무 이상의 일을 하기는 어려운 것이 다수 대중의 본성이다. 성공한 기업과 실패한 기업은 사후관리가 다르다. 인기가 좋은 사람과 따돌림을 당하는 사람 역시 인간관계에 대한 사후관리가 다르다. 남다른 삶을 원한다면 남들과는 뭔가 달라야 한다. 성공한 기업과 개인은 모두 주어진 일의 경계를 넘어 추가서비스를 할 줄 안다. 당신이 다수 대중과 차별화하고 싶다면 남들이 하지 않아도 된다고 믿는 뭔가를 추가로 해야 하다. 이제 더 이상 만날 일이 없을 것이라고 여겨지는 순간이 곧 또 다른 시작임을 잊지 말자.