협상의 원리와 협상전략

협상게임

 

지금은 협상 시대

협상으로 얻은 것만이 나의 몫이다

굶주린 곰과 추위에 떠는 사람이 있었다. 둘은 중립지대인 동굴 안에서 협상을 하기로 했다. 몇 시간에 걸친 협상 끝에 마침내 타협이 이루어졌다. 그들이 동굴 밖으로 나왔을 때 사람은 털외투를 입어 춥지 않았고 곰은 먹이를 얻어 더 이상 배고프지 않았다.

 

이 협상의 결과가 어느 쪽에 유리하다고 말할 수 있겠는가? 이처럼 실생활 속에서 협상의 결과가 어느 쪽에 유리한지를 판단하기란 정말 어려운 일이다. 성공적인 협상에서는 양쪽 모두 승자가 된다고 하지만 현실을 바로 볼 필요가 있다. 양쪽 모두 승자라 하더라도 분명 어느 한쪽이 더 많이 얻는 경우가 있다. 그러므로 우리는 왜 어떤 사람은 승자가 되고 또 어떤 사람은 패자가 되는지, 지는 사람은 왜 필요 이상으로 더 양보를 하는지 그 이유를 알아야 한다.

 

닉슨 전 대통령은 후보 수락 연설에서 “대결의 시대가 가고 협상의 시대가 왔다”라고 말한 바 있다. 구매와 판매에서 자녀 양육에 이르기까지 우리는 생활의 모든 측면에서 협상의 시대에 살고 있다. 미래의 아이들은 훌륭한 협상가가 되지 않으면 안 된다. 그들은 세련된 방식으로 차이를 해소하고 상대의 말에 귀를 기울이며 민감하게 반응하고 상충되는 가치를 두려움 없이 조정할 준비가 되어 있어야 한다. 기대가 높아지는 시대에는 협상이 아니면 폭력을 택할 수밖에 없기 때문이다. 구매 담당자든, 판매원이든, 정치인이든, 변호사든, 외교관이든, 아니면 직업 야구 선수든 그가 누구인가는 중요하지 않다. 원칙은 항상 같으며 우리는 그 원칙을 알아보고자 한다.

 

백 개의 사례보다 하나의 원리를 이해하라

나는 협상에 대한 실제적으로 가치 있는 해답을 찾기 위해 한 가지 실험 계획을 세웠다. 이는 힘과 기술, 결과 간의 관계를 탐구하는 최초의 실험이었으며, 100명이 넘는 구매 전문가와 판매 전문가들을 대상으로 삼아 객관적인 용어를 통해 협상 기술을 측정한 최초의 실험이기도 했다.

 

이 실험에는 4개의 항공우주 회사에 근무하는 120명의 협상 전문가들이 자원하여 참여했고, 이들이 산업의 구매자와 판매자 측면을 대표했다. 지원자들은 각각 두 명의 감독관들에게 협상에 필요한 45가지 능력을 기준으로 사전 심사를 받았다. 그 45가지 협상 능력은 구매 담당 고위 관리자들에 대한 조사를 근거로 각각 가중치가 주어졌다. 감독관들과 자원자들 모두 평가 체계나 협상 능력의 상대적 가중치에 대해 전혀 알지 못했고, 협상자의 협상 능력 점수는 컴퓨터를 통해 집계됐다. 실험에 앞서 모든 피실험자들은 그 점수에 따라 짝이 이루어졌다. 두 협상자는 실험에서 처음 대면하게 했으며 이들에게는 각각 원고용 자료함이나 피고용 자료함이 제공되었다. 이 함에는 양측이 모두 아는 약간의 정보와 개인적인 성격에 대한 몇 가지 자료가 들어 있었다. 자원자들에게는 사건 연구를 위한 30분의 시간이 주어졌으며, 협상 개시 후 60분 안에 합의가 이루어지지 않는 경우에는 교착상태로 기록했다.

 

협상의 주제는 한 제약 회사와 그 회사의 약을 복용한 후 시력을 잃은 원고 사이에서 발생한 소송사건이었다. 원고의 청구 액수는 100만 달러가 조금 넘었다. 이 실험에서 2가지 힘의 변수를 이용했다. 하나는 양측의 힘이 거의 균등한 경우, 또 하나는 원고에게 유리한 경우였다. 또한 작은 표본 실험으로서 협상에 미숙한 피고들은 훨씬 강한 힘을 지닌 능숙한 상대 앞에서 도전적인 태도를 취하도록 지시를 받았다. 그리고 실험을 진행하며 합의 결과와 합의 시간, 양보 과정 등을 기록했다. 또한 양측은 자신의 목표와 함께 상대의 목표에 대한 예상을 두 차례에 걸쳐 기록했다.

 

이 실험을 통하여 우리는 협상자와 그 경영층에게 오랜 난제들을 새롭게 보는 방법을 제시해 줄 수 있는 결과 즉, 협상의 기본원리를 정리할 수 있었다.

첫째, 협상에 능숙한 사람은 기대가 높거나 운 좋게 협상에 미숙한 상대를 만날 때 크게 성공을 거둔다.

둘째, 협상에 능숙한 사람은 힘이 있을 때 너그럽다.

셋째, 협상에 미숙한 사람은 힘이 있고 기대치가 높은 경우를 제외하고 늘 실패한다.

넷째, 성공하는 협상자는 일차적으로 큰 요구를 내세우고 먼저 양보하는 법이 없으며, 양보하더라도 천천히 하고 상대처럼 중대한 양보를 자주 하지 않는다.

다섯째, 성공하는 협상자는 역동적인 방법으로 양보를 한다. 이들은 자신의 추측이 타당한지, 상대의 의도가 어떤지 시험하기 위해 양보의 기술을 이용한다. 그러나 패자는 같은 방법으로 현실을 시험해 보는 일이 없다. 그리고 승자나 패자나 모두 한결같이 상대가 원하는 것을 제대로 추측하는 데 서투르다. 여섯째, 성공하든 실패하든 모든 협상자는 최종 합의 결과에 똑같이 만족을 나타낸다.

 

협상 결과를 결정하는 9가지 원리

기대치를 끌어올려라

협상에서는 많은 것을 원하고 많은 것을 얻는 사람이 승자가 된다. 기대치가 높은 사람들은 협상을 성공으로 이끌 가능성이 높다. 한 개인의 기대치는 그가 의도하는 행위 목표를 나타낸다. 이는 그 사람이 얼마만큼 원하는가를 반영한다. 기대는 성취동기와 연관이 있다. 성취동기가 높은 사람은 성공을 기대하는 것처럼 행동한다. 맥클랜드의 동료인 존 W. 앳킨슨에 따르면 사람들은 성공으로 생기는 보상과 실패로 생기는 위험 사이에서 갈등한다고 한다. 이들을 움직이는 것은 성공 욕구와 실패에 대한 두려움이다. 사람들은 개인적으로 가장 만족할 수 있는 목표를 택하되 성취욕구, 보상, 실패 위험, 성공 기대를 고려한다. 그러나 의식적으로 이런 계산을 할 수는 없다. 과거에 비슷한 상황에서 겪은 성공과 실패 경험에 근거해 최선의 목표를 찾아낼 뿐이다. 사람들은 성공의 쾌감과 실패의 불쾌감을 대비함으로써 기대치를 설정한다.

 

기대가 높은 것은 좋지만 비현실적으로 기대가 높은 것은 좋지 않다. 능력보다 기대가 훨씬 높은 성향을 보이는 사람들이 정신병원에 많이 들어가 있는 것을 우리는 목격한다. 성취 지향적인 사람은 성공을 기대하므로 기대치가 높다. 이들은 현실적이고 끈기가 있으며 피드백에 민감하기 때문에 성공하기도 더 쉽다. 결론적으로 성취욕구가 강한 사람이 협상을 잘한다. 높은 목표를 설정하고 그 목표 성취를 위해 헌신할 협상자는 꼭 필요하다. 그러나 잊지 말아야 할 것은 성취욕구가 강한 사람도 자기도 모르게 스스로 제 무덤을 파는 경우가 있다는 것이다. 따라서 경영자들은 자신의 협상자들과 현실적인 기대치를 협의하는 데 좀 더 과감하게 나서야 한다.

 

힘의 법칙을 이해하라

힘은 ‘상대의 행위에 영향을 미칠 수 있는 협상자의 능력’이다. 힘은 항상 상대적인데 이는 협상에 임하는 어느 한쪽이 ‘완전한’ 힘을 누리는 경우는 거의 없다는 말이다. 또한 힘은 실제적이거나 명백하게 드러날 수 있으며, 힘의 행사는 구체적인 행동 없이도 가능하다. 힘의 범위는 상황이나 경쟁자 등에 의해 좌우되기 때문에 항상 한계가 있다. 힘의 목적은 수단과 분리할 수 없다. 이는 착취적인 전술을 이용해서는 충실한 고객 개발을 기대할 수 없다는 뜻이다. 그리고 당연한 것이지만 힘의 행사에는 항상 대가와 위험이 따른다. 마지막으로 협상자들의 이익과 기여의 균형이 변하는 것처럼 힘의 균형도 변한다. 이것이 힘의 기본 원리다.

 

협상 준비의 첫 단계는 협상자들 사이의 힘의 균형을 평가하는 일이다. 힘의 균형을 이루게 하는 원천에는 보상, 처벌 또는 무보상의 균형, 합법성의 균형, 헌신의 균형, 지식의 균형, 경쟁력의 균형, 불확실성과 용기의 균형, 시간과 노력의 균형, 협상 능력의 균형이 있다. 이러한 힘의 원천이 있다 해도 힘이 존재하려면 우선 그것을 인식해야 하는데, 협상자가 자신에게 힘이 있다는 사실을 알고, 상대는 힘이 존재함을 믿고 그 힘을 받아들인다는 두 요소가 중요하다.

 

신뢰지수를 높여라

협상의 관점에서 보면 신뢰성은 분명히 중요하다. 우리는 모든 수단을 동원해 협상팀의 신뢰성을 높여야 한다. 사전 조사를 철저히 하고 제품과 시장, 규정, 쟁점 등에 관해 상세한 지식이 있는 협상자는 상대에게 믿을 만한 사람으로 보일 것이다. 그리고 좋은 성과를 거둔 과거의 거래를 언급하거나 회의 이전과 도중에 크고 작은 약속을 이행하는 방법으로 신뢰를 발전시킬 수 있다. 신뢰성의 문제는 운에 맡겨서는 안 되고 조심스럽게 키워가야 한다.

 

회의 자체를 포함해 협상에서 행하는 모든 것이 메시지다. 신뢰지수를 높이기 위해서는 설득력 있는 메시지를 전달해야 하는데, 그러한 메시지를 전달하는 최고의 방법에 관한 최근의 연구 결과는 다음과 같다.

 

▶ 문제의 양 측면을 제시하는 것이 더 효과적이다.

▶ 어떤 문제의 찬반 양론이 있는 경우 연설자의 관점을 맨 나중에 제시하는 편이 낫다.

▶ 청중은 중간보다 처음과 끝을, 그중에서도 특히 끝을 더 잘 기억한다.

▶ 결론은 청중의 결정에 맡기지 않고 명확하게 제시해야 한다.

▶ 메시지를 반복하면 청중은 받아들인다.

▶ 처음에 욕구를 불러일으키고 그 다음에 욕구를 충족시킬 수 있는 정보를 제공하는 메시지가 가장 기억에 남는다. 그러나 욕구를 불러일으키는 메시지가 위협적일 때 청중은 거부하는 경향이 있다.

▶ 메시지 두 개를 전달할 때, 하나는 바람직하고 또 하나는 바람직하지 않은 경우 청중에게 바람직한 것을 먼저 제시해야 한다.

▶ 여론 변화를 가장 크게 요구하는 메시지가 가장 큰 변화를 가져온다. 여기서도 인생의 다른 측면과 마찬가지로 기대치가 성공 여부와 관련 있다.

▶ 견해의 차이보다는 동일함을 강조하면 청중이 더 잘 받아들인다.

▶ 바람직한 측면을 강조할 때 합의하기가 쉽다.

▶ 쟁점이 되는 무제는 쉽게 의견을 일치시킬 수 있는 문제와 연관해서 말할 때 합의하기가 쉽다.

 

설득에 대한 방어력을 키워라

반대로 설득을 당하지 않으려면 어떻게 해야 할까? 우선 설득에 저항할 수 있는가 없는가는 성격에 의해 많이 좌우된다. 설득에 저항할 수 있게 해주는 것은 바로 자신감과 적극성, 동기, 지성이다. 반대로 설득당하는 사람이 갖는 특징은 의존성과 우유부단함, 불안, 소극성, 사회적 불안정, 과민성, 열등감, 자기주장의 결여 등이다. 또 하나의 방법은 협상의 목표를 중요한 사업 원칙이나 관행, 예산 목표 등과 결합하는 것이다. 신념은 도미노와 같아서 하나가 넘어지면 나머지도 모두 넘어지기 때문에 이렇게 하나의 목표를 다른 중요한 것들과 결합할 때 그것을 따로 떼어내기 어려워진다.

 

설득에 대한 방어 능력을 높이는 것은 중요한 과제이다. 또는 실행할 수 있기 때문에 방치된 과제이기도 하다. 내 경험으로 그 일은 보통 피상적으로 실행된다. 가톨릭 교회에서는 몇 세기 전에 ‘심문관(Devil's advocate)’이라는 개념을 도입했다. 그러나 기업에서는 실제적인 이유 때문에 아직 그 개념을 채택하지 못하고 있다. 협상에서는 ‘과정이 바로 성과’이며, 설득에 대한 방어 조치가 그 과정에서 핵심적인 역할을 한다. 회의석상에서 얻는 이득은 별개의 문제로 하더라도, 그렇게 하면 중요한 쟁점에 내재된 위험을 가시화할 수 있다. 설득에 방어하려는 노력은 전략적 목표와 가치를 겉으로 드러나게 하고 그에 의문을 제기할 수 있게 한다. 그리고 목표를 고수하려는 의지가 얼마나 강한지, 대안적인 거래는 얼마나 타당성이 있는지를 시험하게 된다. 설득에 방어하려는 노력은 운영적인 측면에서 전략을 규정하는 데 도움이 되며, 또한 경영자들이 뒷전에 앉아 최선의 결과를 바랄 때 적극적인 참여를 강제할 수도 있다.

 

지위도 협상의 도구다

사람의 행동은 지위와 역할, 집단행동과 같은 사회적 관계의 관점에서 해석할 수 있다. 얼마 전 한 협상에 참석했는데 하도급 구매 담당자가 거대 복합기업의 관리자들을, 그것도 전국적으로 유명한 부사장 2명을 상대하고 있었다. 그 하도급 구매 담당자는 사실상 일방적으로 굴복하고 말았다. 만약 그 쪽의 경영자들이 단 몇 초라도 지위의 문제를 고려해 보았다면 결과는 훨씬 좋았을 것이다. 그 부사장들이 상대의 지위를 알지 못했다고 주장할 수도 있다. 그러나 아마 부사장들이 모르지는 않았을 것이다. 사람들의 지위는 곳곳에서 드러나기 때문이다. 직함을 비롯해 사무실 규모, 위치, 사무실의 설비, 양탄자, 관리자용 타자기, 회사 승용차, 개인 식당 등으로 지위는 표현된다. 장교가 훈장에 환하듯이 회사 관리자들은 이러한 지위 상징물을 다 꿰고 있다.

 

물론 지위만으로는 협상에서 승리의 조건이 될 수 없다는 점에는 동의한다. 그러나 내가 보이게 지위가 결과를 얻는 데 일정한 역할을 하는 것은 분명한 사실이다. 그럼에도 불구하고 실제로는 이러한 점이 무시되는 경우가 많다. 지위는 팀의 지도력과 의사결정, 기대치, 상대의 인식에 영향을 미친다. 지위는 은행에 저금한 돈과 같아서 다른 가치 있는 것과 교환할 수 있다.

 

역할에 맞는 조건을 갖춰라

우리는 각자 공식적으로나 비공식적으로 여러 집단에 속해 있다. 정치적, 종교적, 사업적 경향이나 여가생활의 취향에 따라 타인과 관계를 맺는다. 거기서 역할을 수행하며 이득을 얻는 대신 일정한 의무를 받아들인다. 이와 마찬가지로 한 사람의 협상자에게는 여러 명의 역할 전달자가 있어 각기 협상자의 역할을 달리 평가하며 협상에 대한 다른 것을 기대한다. 역할 전달자들은 이런저런 방법으로 협상자에게 기대하는 바를 표현한다. 이처럼 협상자에게 여러 가지 역할이 부과되기 때문에 모든 측면에서 갈등을 겪게 된다. 역할갈등에서 모호함과 긴장이 생긴다. 협상자는 맡은 역할을 모두 수행하지는 못하지만 그의 행동에 개입할 권리가 있는 사람들과 받아들일 수 있는 역할을 협의해야 한다. 어떤 요구는 따르고 어떤 것은 수정하며 또 몇 가지는 무시해야 한다. 갈등이 어떻게 해소되는가는 성격과 다양한 역할 전달자들과의 관계에 달렸다.

 

상대의 가혹한 요구를 너그럽고 변함 없는 태도로 감수해야 하는 이가 바로 협상자다. 성숙하고 개방적이고 외향적이며 자제력이 강한 사람만이 이런 역할을 감당할 수 있다. 역할은 힘의 균형에 기여한다. 역할을 체계적으로 분석하면 협상자는 위험과 불확실성에 대한 상대의 인식에 기여하는 사람의 힘을 이해할 수 있다. 무엇 때문에 상대가 뛰는지 알고 싶은 사람은 그가 누구를 위해 뛰는지 잘 살펴보라.

 

목표를 기억하라

사람의 행동의 동기가 되는 것은 만족을 얻으려는 욕구다. 에이브러햄 H. 매슬로에 따르면 사람들은 가장 중요한 것으로부터 중요하지 않은 것까지 등급을 정하여 욕구를 체계화한다고 한다. 모든 욕구를 충족하는 일은 절대 불가능하므로 가장 긴급한 욕구를 맨 앞에 배치한다는 것이다. 5층짜리 피라미드를 상상해 보라. 이 피라미드는 기본 생존, 안전, 사랑, 가치, 자기실현의 층으로 이루어져 있다. 이것을 일반적으로 ‘매슬로의 욕구 체계’라고 한다. 가장 강력한 욕구들은 맨 밑에 있다. 굶주린 사람은 음식을 찾는다. 사랑이나 가치에 대한 욕구는 그 다음이다. 그리고 피라미드 최정상에서 사람들은 최고의 능력을 발휘할 수 있는 일을 한다.

 

이러한 욕구는 목표와 관련이 있다. 욕구가 채워지지 않을 때 행동은 목표를 지향한다. 이런 점에서 욕구는 행동을 자극하고 목표는 행동의 방향을 제시한다. 돈과 같은 목표는 한번에 많은 욕구를 채울 수 있다. 돈과 권력, 지식, 성취, 자극, 사교, 사회적 인정, 안정, 일치성, 이 9가지 목표를 얻으려고 사람들은 협상을 한다. 그런데 상대는 보통 자신의 목표를 알려주지 않는다. 그렇기 때문에 상대의 목표를 알아내려면 철저한 사전 조사가 필요하다. 또한 상대를 알아내려면 여러 가지 질문을 던지고 상대의 말을 들어야 한다. 말을 줄이고 관찰하고 판단을 유보해야 한다. 인내심을 갖고 상대가 하는 말을 듣다 보면 자연스럽게 그의 자아 이미지가 드러나게 되어 있다.

 

사람들은 목표를 충족하기 위해 거래한다. 목표를 최대한 충족시키려면 창조적 탐구와 선의, 인내도 필요하다. 그리고 문제해결 과정에서 다음과 같은 질문을 제기해 봄으로써 올바른 방향으로 향하는 첫걸음을 내딛도록 하라.

 

▶ 어떻게 하면 협상자가 공동의 목표를 위해 노력하여 양측 모두가 이득을 얻게 할 수 있는가?

▶ 어떻게 하면 협상자가 상대의 목표를 위해 적극 노력하여 모두에게 이득이 되게 할 수 있는가?

▶ 어떻게 하면 협상자가 상대의 목표를 위한 노력에 도움을 주어 모두가 이득을 얻게 할 수 있는가?

▶ 어떻게 하면 협상자가 상대를 위해 개별적인 목표나 공동의 목표의 일부를 포기하여 양측 모두에게 이득을 얻게 할 수 있는가?

 

협상의 본질을 분석하라

협상을 이해하기 위해서는 협상의 해부를 이해하지 않으면 안 된다. 우리는 적절한 전략과 전술을 고려하는 동시에 폭넓은 시간적 영역에 따른 총체적인 과정을 인식할 필요가 있는 것이다. 협상은 두 개의 주요 부분, 즉 내용(또는 실체)과 시간으로 분해해 볼 수 있다. 먼저 내용 면에서 살펴보면 협상은 5가지 종류로 나뉜다. 개인 간의 거래든, 국가 간의 거래든 협상은 배분 협상 과정(개인이 중고 자동차를 구입하는 과정처럼 한쪽이 얻으면 다른 쪽이 잃는 협상), 문제해결 과정(상대의 문제를 이해하고 공개적으로 문제해결을 위해 노력하면 양측이 모두 이득을 볼 수 있는 협상), 태도 조정 협상 과정(안정적인 최종 합의를 이끌어 낼 수 있는 분위기에서 협상이 진행되도록 하는 협상), 개인적 협상 과정(협상자가 어떻게 외부 세계와 적절한 타협을 하면서 역할 갈등을 해소하는가, 즉 협상자 자기 자신과의 협상), 집단 내 협상 과정(다양한 수준의 권력과 지위, 협상력, 가치체계를 갖고 있는 조직 내의 구성원들에게 가능한 한 많은 안정감과 충족감을 얻을 수 있는 집단적인 해결책을 추구하는 과정)의 5가지 차원으로 이루어진다.

 

시간 면에서 협상 과정은 하나의 에피소드라기보다는 하나의 연속체다. 협상은 회의 이전 시기, 회의 시기, 회의 이후 시기로 나뉜다. 회의 이전 단계에서는 필요 요건을 확정하고 목표를 정하며 조달 과정을 개시하고 회의 이전의 공식적인 활동을 시작한다. 회의 단계는 5단계로 나뉜다. 우선 협상자들이 의제와 순서를 협의한다. 다음으로 합의 범위를 정하고 어떤 문제와 쟁점이 있는지 확인한다. 세 번째 단계의 특징은 범위 수정과 문제해결이며 그 뒤를 이어 본격적으로 협상을 시작한다. 종결과 합의는 회의 단계의 마지막 과정이다. 마지막으로 회의 이후 단계에서 합의안 완성과 합의안 승인, 계약 시행, 최종적인 계약 종료 등이 이루어지는데, 이 단계는 협상 과정이 불완전할 뿐만 아니라 그 과정을 통해 ‘문제해결과 배분 협상’ 간의 갈등이 조성되기 때문에 중요하다.

 

상대의 기대치를 파악하라

사람들은 개인적인 방식으로 미래의 일을 평가하고 다양한 금전적 가치와 심리적 가치를 부여한다. 협상에 임하는 당사자들도 그들이 합의를 통해 얼마나 만족을 얻을지 알지 못한다. 각자에게는 미래에 대한 기대가 있을 뿐이다. 기대 만족의 요소는 모든 거래의 필수적인 부분으로 이와 관련하여 ‘기대 만족 이론’은 협상 과정 이해에 도움이 되는 하나의 틀을 제공한다. 기대-만족 이론은 다음과 같은 7가지 기본 명제로 요약할 수 있다.

 

▶ 협상은 양측 모두에게 좋은 거래가 되는 것은 아니다. 각자는 무엇인가를 얻어야 하지만 균등하게 이득을 얻는 일은 있을 수 없다.

▶ 양측의 가치 체계는 다르기 마련이다. 사람들은 어느 정도 비슷한 욕구를 갖고 있지만 목표 달성으로 얻는 만족도는 서로 다르다.

▶ 모든 협상에는 양측이 어느 쪽도 손실을 입지 않고 공동의 만족도를 개선할 수 있는 가능성이 존재한다. 공동의 만족도 개선을 위한 노력이 강할수록 탁월한 해결책을 찾아낼 가능성이 높다. 공동의 개선 과정을 ‘문제해결’ 협상이라고 한다.

▶ 모든 협상에는 상대의 희생을 대가로 한쪽이 이득을 얻는 지점이 있다. 이런 이득 배분 과정을 ‘배분 협상’이라고 한다.

▶ 모든 거래는 미래의 만족 기대에 바탕을 둔다. 두 사람이 동일한 방법으로 만족을 예측할 가능성은 없다.

▶ 결국 협상 과정에서 사람들이 거래하는 것은 물품이나 돈이나 서비스가 아니라 만족이다. 물질은 거래의 가시적인 측면을 나타낼 뿐이다.

▶ 협상자가 예측할 수 있는 것은 상대의 만족도와 기대, 목표뿐이다. 협상의 한 가지 중요한 목표는 이런 예들을 시험하는 일이다. 상대의 진짜 의도는 열성적인 탐색 과정을 통해서만 알아낼 수 있다. 상대는 자신의 의도를 막연하게 인식할 뿐이기 때문이다.

 

협상의 승률을 높이는 6가지 전략

전체적인 맵을 그려라

계획 수립은 전략적 차원과 행정적 차원, 전술적 차원의 3가지 차원에서 이루어진다. 전략적 계획 수립은 장기적인 거래 목표에 관한 것이며, 행정적 계획 수립은 원만한 협상 진행에 필요한 인력과 정보를 얻는 일과 관련된다. 전술적 계획 수립은 단지 협상석상에서 가능한 한 최선의 결과를 얻으려는 노력이다. 이 중에서도 전략적 계획을 수립하는 것이 가장 중요하다. 즉, 협상자와 그 조직은 상세한 전술들을 선택하기 전에 자신이 도달하려는 목표가 어딘지, 그 이유는 무엇인지 알아야 한다.

 

전략적 계획 1 : 제품 및 시장 목표

협상 전략가에게 가장 중요한 문제는 제품과 시장에 관해 현명한 결정을 내리는 일이다. 협상이 시작되기 훨씬 전에 판매자는 고객이 자신이 원하는 시장을 대표하는지 질문해 봐야 한다. 동시에 구매자는 제안된 제품이 자신의 제품 및 시장 믹스에 적합한지 결정해야 한다. 즉, “나는 지금 어떤 사업을 하고 있으며, 이 거래는 지금의 사업에 얼마나 적합한가?”라는 질문을 해 봐야 한다. 구매든 판매든 사업에 적합하지 않으면 거래를 고려할 필요도 없다.

 

전략적 계획 2 : 현장조사와 보안

협상자가 회의석상에서 상대에 관한 많은 지식을 얻어낼 수는 있지만 대부분의 정보는 사전에 준비해야 한다. 동시에 협상자의 입장을 보호하는 문제는 협상 때 발생해서는 안 되며 연중 작동되는 장기적인 보안 계획에 포함해야 한다. 특히, 협상에서 현장조사는 어머니의 젖과 같을 정도로 중요하다. 상대의 사업 이력을 조사해야 하며, 성공한 것이든 아니든 이전의 협상들에 대한 분석도 필요하다. 약간의 비용으로 금융 자료들을 얻을 수도 있다. 때로는 상대를 방문해 몇 개의 질문만 해 봐도 많은 사실을 알아낼 수 있다. 그와 거래한 경험이 있는 사람들에게 물어보는 것도 상대를 알 수 있는 또 하나의 방법이다.

 

전략적 계획 3 : 가치분석

가치는 욕구를 만족시키는 힘이다. 가치의 값은 특정한 상황에 있는 사람이 유용하거나 바람직하게 여기는 것이 무엇이냐에 따라 달라진다. 원가는 가치를 정할 때 고려할 수 있는 많은 요소 가운데 하나일 뿐이다. 조립 라인에 100달러짜리 부품이 필요하고 하루만 교체가 지체돼도 2000달러의 손실이 발생한다고 가정해 보자. 그렇다면 그 공장은 하루를 절약할 수 있다면 부품 대금을 2000달러까지 지불할 수 있을 것이다. 이는 공급업체의 원가가 1센트에 지나지 않아도 마찬가지다. 판매자는 최종소비자가격을 예측할 수 있을 만큼 고객의 사업을 잘 알아야 한다. 그래야 가치를 이해할 수 있다.

 

전략적 계획 4 : 의사결정

집단은 목표가 없지만 집단에 속한 사람들은 목표가 있다. 집단의 모든 구성원은 자신의 관점과 기대치를 바탕으로 쟁점을 보는 경향이 있다. 집단적인 상호작용 과정을 통해 이른바 ‘집단적 목표’가 생겨나는 협상이 이루어진다. 제품 및 시장 믹스, 제조 또는 구매, 힘의 이용, 현장 조사 방법, 협상팀장 선정 등과 같은 문제를 결정하는 것은 ‘사실’과 ‘가정’만이 아니다. 힘과 협상 기술도 결정에 영향을 미친다.

 

디테일을 강화하라

협상단장이 할 일은 중요한 모든 사항을 충분히 고려해 장기적 목표를 이룰 전술을 제시하는 것이다. 리더는 전술 제시와 아울러 쟁점과 문제, 하위 목표를 규정하고 상대의 설득에 넘어가지 않도록 팀원들을 교육시켜야 한다. 마지막으로 작전과 기술을 이용해 상대의 가정과 의도, 기대치를 시험할 수 있는 최선의 방법을 결정해야 한다. 전술은 두 가지 영역, 곧 작전과 기술로 나뉜다.

 

작전은 속도 조절, 신뢰성, 제휴, 권한 행세, 가격, 우회의 여섯 가지 범주로 분류할 수 있다.

먼저 속도 조절인데, 시간에 관한 작전이 중요한 이유는 이것이 기본적인 힘의 원천이기 때문이다. 구체적인 작전으로는 인내하기(상황을 견뎌내기), 최종 시한 정하기, 조속하게 합의하기, 기정 사실화하기(이미 완료되어 돌이킬 수 없는 것으로 만들기), 기습 작전(불시에 습격하기), 현상 유지(정적이며 변하지 않는 상태유지), 지연작전(불확실성이 감소되기까지 지연하기) 등이 있다.

 

두 번째 범주는 신뢰성으로 협상에는 진실성의 문제가 항상 하나의 중요한 요소가 된다. 이를 위해 공개적인 조사(완전한 조사의 자유), 제한된 조사(조심스런 접근), 고백(완전하게 폭로하기), 조건부 고백(질문에 대해 제한적으로 답변하기), 제3자의 조사(중립적인 관계자에 의한 접근), 출입 금지(철저한 보안) 등의 작전을 이용할 수 있다.

 

세 번째 범주는 친구가 되어줄 제3자를 찾는 일 즉, 제휴다. 다양한 제휴를 통해 협상력을 강화할 수 있는데 여기에는 동맹(강력한 협력자 구하기), 친구가 되기, 의절(친구 관계를 끊기), 국제적 연합(이해 당사자들의 광범위한 동맹), 매수(뇌물과 결탁) 작전이 동원된다.

 

네 번째 범주는 권한 행세다. 권한을 이용한 작전의 적절한 예로는 제한적 권한 갖기(최종 결정을 내릴 수 있는 권리 제한), 승인(합의 방해를 목적으로 한 위임 승인), 단계적 승인(잇따른 고위 승인권자들의 고의적인 거부권 행사), 행방불명 되기(최종 결정권자의 고의적인 불참), 중재(제3자가 결정하는 것으로, 공정할 수도 편파적일 수도 있음) 등이 있다.

 

다섯 번째 가격 작전에는 공정하고 합리적인 가격 제시, 배짱 부리기(“받든지 말든지 맘대로 해”), 야금야금 얻어내기(한 번에 조금씩 얻어내기), 고정 예산 주장하기(“예산에 가격을 맞춰라”), 협박(“지불하지 않으면, 알아서 해!”), 단계적 확대(끊임없이 요구를 늘리는 방법), 교차 협상(복합적이고 다양한 협상을 동시에 진행한다), 협상 불가 작전(교착상태를 노리고 터무니없는 요구를 한다), 경쟁자 작전과 같은 9가지 변종이 비교적 자주 나타난다.

 

여섯 번째 범주는 이런저런 우회 작전을 이용하는 것으로 유인 장치 만들기(유인 방법 또는 함정 만들기), 부정하기(진술 내용의 부정 또는 취소), 철회(거짓으로 공격하거나 후퇴하기), 선인이나 악인으로 가장하기(‘설탕과 양념’ 역할극), 거짓 통계 제시하기(통계 숫자 날조), 뒤죽박죽 만들기(쟁점과 숫자를 고의적으로 혼동하기), 거짓 저가 작전(고의적인 항목 추가와 변경으로 상대를 이용하기), 악질 작전(끝없는 재협상을 통해 고의적으로 절도하기) 등을 이용할 수 있다.

 

협상자는 이러한 전술을 엄격하게 점검하면서 협상의 전 과정을 통해 유연한 태도를 유지하면서 전술에 대한 재평가를 해야 한다. 물론 적절한 전술 작전의 선택만으로 성공이 보장되지는 않는다. 그러나 작전 구사에 익숙하거나 기꺼이 적응할 태세가 되어 있는 사람은 임기응변으로 임하는 사람보다 훌륭하게 목표를 달성할 수 있다.

 

협상 전술의 두 번째 영역인 협상 기술은 목표 달성의 도구가 되는 미세조정 장치다. 우리에게 가장 익숙한 기술에는 ‘의제 정하기’와 ‘질문’, ‘양보’, ‘위협’, ‘교착상태 이용하기’, ‘비언어적 의사소통’ 등이 있다.

먼저 의제 정하기와 관련하여 “의제가 매체”라는 점을 명심해야 한다. 의제는 다른 모든 매체와 마찬가지로 메시지를 형성하고 스스로 이야기를 만들어 내는 힘이 있다. 따라서 의제는 소홀히 취급해서는 안 될 문제다.

 

두 번째 협상 기술은 양보인데, 미래의 결과를 고려하지 않고서는 어떤 쟁점에 대해서도 절대 타협해서는 안 된다.

 

세 번째 협상 기술은 질문과 답변이다. 협상에서는 정확한 답변이 반드시 좋은 것은 아니며 오히려 어리석은 경우가 많다는 점을 명심해야 한다. 정확한 답변은 전략적 계획과 관련이 있는 것이지 질문자의 목적과는 관련이 없다. 협상에서 질문에 답변하는 기술은 답변할 것과 말아야 할 것, 명확한 답을 할 때와 명확한 답을 피할 때를 분명히 하는 능력이다. 답변의 기술이란 옳고 그름을 분별하는 능력이 아니다.

 

네 번째는 위협이다. 위협은 한쪽이 정당화될 수 없는 큰 처벌을 가할지도 모르기 때문에 위험한 기술이다. 따라서 협상자는 전략안, 상대적인 처벌 능력, 위협의 진실성, 위협의 정도와 같은 요소를 고려해서 공개적인 위협의 강조가 유익하다고 판단될 경우에만 하나의 전술로 이용해야 한다. 위협은 직접 말로 표현하기보다 암시적일 때 더 효과적이며 위협이 심각하기보다 가벼울 때, 감정적이기보다 합리적일 때 효과적이다. 위협 전술을 사용할 때는 전략을 지침으로 삼고 장기적 목표에 초점을 맞춰야 한다.

 

다섯 번째 협상 기술은 비언어적 의사소통인데, 이에 대한 감수성은 독서로는 거의 개발되지 않는다. 그런 감수성은 오히려 일상 활동을 하는 사람들에 대한 관찰과 그들을 더 많이 알고자 하는 의지에서 생긴다. 마지막으로 교착상태 이용하기다. 기대치가 높은 사람은 낮은 사람보다 교착상태에 빠지는 경우가 더 많지만 기대치가 높은 사람이 교착상태에 빠지지 않을 경우 다른 이들보다 훨씬 성공률이 높다. 결국 교착상태는 분명히 불쾌하지만 지혜롭게 사용하면 목표를 달성하는 효과적인 기술이 될 수도 있는 것이다.

 

전술은 기껏해야 전략의 도구일 뿐이다. 분별력이 없는 협상자는 전략과 전술을 혼동한다. 유능한 전략 수립가는 그 차이점을 알며 따라서 작전과 기술을 상세히 다루기 전에 전략에 집중한다. 작전과 기술을 택할 때는 전술의 임무를 유의해야 한다. 상대의 기대치와 성공 가능성을 낮추면서 만족도는 높이는 것이 전술의 임무다.

 

경영자의 협상법

상사와 동료, 부하와 얼마나 훌륭하게 협상을 진행하느냐가 장래에 이루어질 모든 구매와 판매 활동보다 우리 생활에 미치는 영향이 훨씬 크다. 오늘날 산업에서는 조립 라인에서 중역 회의실에 이르기까지 참여 경영과 집단적 의사결정, 모든 수준에서의 책임 공유를 중시한다. 현대 기업의 핵심 활동은 협상이다. 

 

비굴한 직원은 아무리 유능해도 상사나 동료들에게 존경을 얻지 못하는 법이다. 존경을 받으려면 품위 있게 행동해야 한다. 정체성을 갖고 일 자체를 위해 몰두하는 사람들은 요구하지 않아도 존경을 받는다. 이들은 상사를 동등한 입장에서 대할 수 있다. 이들은 각자가 관계를 통해 무엇인가를 주고받는다는 사실을 인식한다. 이들은 권한을 받아들이며 동시에 존경을 요구한다. 그러면 상사는 일대일 협상을 통해 보답할 수밖에 없다.

 

조직적으로 접근하라

협상은 우수한 조직과 계획이 없으면 불가능하다. 그런데도 사업가들은 목표 달성을 위한 조직화를 통해 협상 능력이 개선된다는 사실을 깨닫지 못하고 있다. 경영자들이 협상에서 범한 실수 때문에 빠듯해진 생산 예산에 맞추려고 직원들을 다그치고 위협하며 애원하는 모습을 종종 보는데 적절한 훈련과 조직화로 이런 실수는 막을 수 있다.

 

협상은 아주 귀중한 것과 관련되기 때문에 최고에 투자해야만 최소 비용으로 최대 수익을 올릴 수 있다. 정말 계획을 잘 세우고 사람들을 신중하게 선발하며 최고의 협상 대표들을 세련된 방법으로 훈련하고 조직적으로 이용했다면 장기적으로 성공하지 않을 수 없다. 물론 그렇게 하면 결코 실패하지 않을 거라는 뜻은 아니다. 결과를 결정하는 데는 이 외에도 많은 요소들이 있기 때문이다. 상대의 기술과 힘도 적지 않게 작용한다. 협상에서 중요한 것은 전체적인 전문가 의식의 조화다. 협상에서는 조직적이고 지식이 있는 사람들이 직관에만 의존하는 사람들보다 좋은 결과를 얻는다. 조직적인 사람에게 유리한 것은 바로 가능성의 힘이다.

 

협상의 최신 전략을 파악하라

서구사회는 지금 생존 지향적인 사회에서 만인을 위한 풍요 지향적인 사회로 급속히 변해가고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 우리는 훌륭한 협상자가 되어야 하는 세계에서 살았다. 훌륭한 협상자가 되는 것은 굶주림을 면한다는 뜻이었기 때문이다. 그러나 지금은 구태여 어려운 협상을 벌일 필요가 없다. 경영자에게 이런 변화는 문제가 되기도 하고 거꾸로 기회가 되기도 한다. 어떤 면에서 모든 문제는 기회이기 때문이다. 기업가적인 협상 분위기를 조성하고, 기대치가 높고 협상 방법에 정통한 성취 지향적인 대표들을 선발할 수 있다면 이득을 얻게 될 것이다. 반면 계속 전통적인 방식으로 협상하는 사람들은 손실이 불가피할 것이다. 협상에 관한 체계적인 연구는 이제 겨우 시작이다. 그러나 이미 더 나은 협상 방법이 나타나고 있다. 새로운 지식의 필요성을 기꺼이 인정하는 사람들에게 밝은 미래는 약속된다.

 

지금은 ‘협상의 시대’다. 기업의 갈등과 사회적 갈등을 해결하기 위해 우리 모두 더욱 훌륭한 협상가가 되어야 한다. 우리는 협상 과정과 그 기본적인 요소에 관해 더 많이 알아야 한다. 협상이 일상적인 업무인 사람들에게는 더욱 시급한 문제다. 일단 협상을 직업으로 간주하는 기업이 생기면 다른 기업도 모두 그 뒤를 따를 것이다. 그 협상 전문가들이 특별한 지식을 갖추고 장기간에 걸쳐 집중적인 준비를 하면 절대로 대적할 수 없을 것이기 때문이다. 협상 전문가들은 높은 기대치를 갖고 목표 달성을 위해 협상하는 법을 알게 될 것이다. 그리고 협상의 사회에 효과적으로 참여할 준비를 갖출 것이다.

 

인생은 협상의 연속이다

결혼 생활을 하다 보면 한 방향을 선택하면 다른 방향의 선택이 불가능해지는 문제들이 있다. 신혼부부는 일찍 자녀를 갖는 것과 나중에 갖는 것을 동시에 할 수 없으며, 아파트 구입에 많은 금액을 투자하는 것과 사치스러운 휴가를 즐기는 것을 동시에 할 수 없다. 전형적인 가족을 분열시키기 쉬운 중요한 문제는 돈과 자녀, 레크레이션, 가족, 성생활 등이다. 이런 근본적인 가치가 갈등할 때마다 협상을 통해 조정이 이루어진다. 따라서 결혼 생활은 끝없는 협상이다. 결혼한 부부는 의식적으로, 잠재의식적으로 협상을 한다. 이러한 협상 게임은 신혼여행에서부터 은퇴할 때까지 지속된다. 이 게임에서는 모두가 꼭 미국의 금융 자본가인 J. P. 모건이나 철도 사업으로 세계 최고의 부자가 된 코넬리어스 밴더빌트가 될 필요는 없으며 기술이 아주 중요하다. 효과적인 협상 능력이 ‘견딜 만한 결혼’과 ‘행복한 결혼’의 차이를 가져오는 한 가지 요소가 되기도 한다. 대결보다는 요령과 인내, 시기 조절, 헌신, 공감, 설득이라는 조정 수단이 성공적인 결혼 협상을 이끌 것이다. 결혼 서약의 내용은 “사랑하라, 존경하라, 협상하라”로 바뀌어야 할 것 같다.

 

 

체스터 L. 캐러스 지음

21세기북스, 2007년 6월, 279쪽