합리적 협상이란 합의 자체가 목적이 아니라 최선의 합의에 도달하는 방법:협상의정석

협상의 정석

 

 

1. 편견들에서 벗어나기 위한 협상 마인드 7가지

최초의 행동 방침이 최선인 것은 아니다

불합리한 상승작용(irrational escalation)이란 상황이 합리적 분석범위를 이미 벗어났음에도 불구하고 자신이 이전에 선택한 행동 방침을 지속하는 것이다. 잘못된 방향을 향해 계속 전진하는 일은 엄청난 시간과 에너지를 탕진한다. 분명한 것은 이미 투자된 돈과 시간은 매몰비용이며, 그것은 미래의 행동 방침을 선택할 때 고려해서는 안 된다는 점이다. 하지만 이것은 생각보다 실천하기 어려운 개념이다. 경영인들은 일단 행동에 돌입하면 이전에 내린 결정이 타당한 것으로 드러나든 그렇지 않든지 간에 자신의 선택을 합리화하는 방향으로 자원을 할당하기 때문이다.

 

어떤 방에 30명의 사람이 있다. 한 사람이 주머니에서 20달러 지폐를 꺼내 다음과 같이 말한다. “이 지폐를 경매에 붙이고자 합니다. 참여자들은 1달러의 배수로 입찰가격을 외치고, 최고액을 제시한 입찰자가 그 만큼의 돈을 내고 지폐를 가져가면 됩니다. 두 번째로 높은 입찰가를 제시한 사람도 반드시 그 액수만큼 돈을 지불해야 합니다.” 실험 결과 이 경매는 입찰가가 12~16달러에 이를 때까지 빠르게 진행되고 그 시점에서 상위 두 사람을 제외한 나머지는 경매를 포기한다. 최종적으로 남아 있는 두 입찰자는 비로소 자신이 함정에 빠졌음을 느끼기 시작한다. 

 

달러 경매 패러다임은 왜 사람들이 이전에 선택했던 행동 방침에 상승적으로 몰입되는지를 설명한다. 일단 경매가 진행되면, 입찰자들은 확실해진 손해를 받아들이기보다 단 몇 달러를 더 투자해서 경매를 계속하는 쪽을 선택하게 된다. 대부분의 입찰자들은 이 논리와 더불어 경매에 발을 들여놓게 된 자신의 최초 행동을 합리화하고자 하는 강한 욕구를 가지고 입찰을 지속한다. 여기서 말하고자 하는 핵심은 달러 경매를 하나의 함정으로 인식하고 아예 처음부터 하지 말았어야 한다는 것이다. 성공적인 경영인이 되기 위해서는 함정을 분별하는 법을 배워야 한다.

 

상대방의 부당한 첫 번째 요구에 휘둘리지 마라

협상을 시작할 때 최초의 입장을 결정하는 데에는 많은 요소들이 영향을 미친다. 협상이 진행되면서 양측은 자신의 입장을 끊임없이 조정해야 하는데 이 과정에서 합의에 이르기도 하고 파국을 맞기도 한다. 최초의 입장은 선박의 닻과 같은 기준점 역할을 한다. 이를 통해 협상 당사자들은 협상의 결과를 미리 가늠할 수 있다.

   

협상에 있어서 잠재적인 기준점은 여기저기 산재해 있다. 처음 기준점으로 인해 당신이 상황을 판단하는 데 사용하는 정보의 양과 사고의 깊이가 위축되지 않도록 조심하고, 시작부터 상대방의 최초의 입장에 너무 큰 비중을 두지 않도록 하라. 당신의 기준점을 유리하게 사용하기 위해서는 최초의 제안을 어떻게 만들어야 상대방의 구미를 당길 것인가에 대해 고민해야 한다. 당신의 첫 제안이 상대방이 향후 논의의 기준점으로 삼고 싶을 정도로 매력적일 수 있다면 성공이다.

 

정보가 제시된 방식에 과도하게 영향을 받지 마라

협상에서 활용 가능한 옵션의 프레임을 어떻게 구성하고 제시하느냐의 방식의 차이는 합의를 이루려는 매니저의 의지에 강한 영향을 미친다. 여기서 프레임이란 사건을 구성하는 틀을 의미하며 프레이밍은 사건의 특정 부분에 대한 선택과 삭제를 통해 특정 의미를 강조하는 인지과정을 의미한다.

 

버전 1: 당신은 무더운 여름날 해변에 누워있다. 당신은 오직 얼음물을 갈망하다. 그때 함께 누워있던 동료 한 명이 고급 리조트 호텔에서 맥주 한 병을 사다 주겠다고 말한다. 그는 맥주가 상당히 비쌀 거라고 하면서 얼마 정도면 사겠느냐고 묻는다. 당신은 얼마까지 지불할 의사가 있는가?

 

버전 2: 당신은 무더운 여름날 해변에 누워있다. 당신은 오직 얼음물을 갈망하다. 그때 함께 누워있던 동료 한 명이 후미진 구멍가게에서 맥주 한 병을 사다 주겠다고 말한다. 그는 맥주가 상당히 비쌀 거라고 하면서 얼마 정도면 사겠느냐고 묻는다. 당신은 얼마까지 지불할 의사가 있는가?

 

이 두 가지 버전의 이야기에 대해 경영자들은 맥주를 만약 고급 리조트 호텔에서 사온다면 후미진 구멍가게에서 사오는 것보다 기꺼이 더 많은 돈을 지불할 의사가 있다고 답했다. 똑같은 맥주를 놓고 가격 차이를 보이는 것은 사람들이 상황에 따라 프레임을 달리하기 때문이다. 똑같은 맥주를 사고 호텔의 혜택을 누리지 못하면서 사람들이 돈을 더 지불할 의사를 비치는 것은 구매를 둘러싼 프레임의 차이 때문이다. 합리적으로 협상하기 위해 당신이 반드시 기억해야 할 점은 어떤 문제가 프레임 되거나 제시되는 방식이 당신이 가진 대안들의 가치나 수용성에 대한 인식을 현저하게 바꾸어 놓을 수 있다는 사실이다.

 

손쉽게 활용할 수 있는 정보에만 기대지 마라

어떤 경영인은 쉽게 활용 가능한 정보에 지나치게 의존하면서 그 정보가 최종 결과에 미치는 영향에 대해 잘 따져보지 않는다. 이런 경향은 종종 재미있는 행동을 낳는다. 한 기후학자가 1990년 12월 3일 리히터 규모 6.5~7.5의 강진이 일리노이주 단층선에서 발생할 확률이 50%라고 예고했다. 지질학 전문가들은 이 주장을 일축했지만 TV 방송국은 지진 발생 가능성을 대대적으로 보도했고 일리노이 주 보험회사들은 지진보험 가입자 증가로 활황을 누렸다. 드디어 1990년 12월 3일이 되었다. 이날 많은 학교가 휴교를 실시했고, 지진 발생이 예상되는 단층선 주변의 많은 가정들이 안전한 곳으로 대피했다. 하지만 지진의 징후는 어디에서도 찾아볼 수 없었다.

 

이 정보가 사람들을 극단적인 행동으로 몰고 간 이유는 무엇일까? 그 이유는 지진에 대한 정보가 TV를 통해 생생하게 전달되어 정보에 대한 접근이 용이했기 때문이다. 일반적으로 당신이 자주 접하게 되는 일이나 사건들은 쉽게 기억된다. 그래서 그런 것들은 당신의 기억 속에서 보다 용이하게 이용 가능한 것이 된다. 하지만 당신이 얼마나 쉽게 기억하느냐 하는 것과 얼마나 자주 경험하느냐 하는 것 사이에는 아무런 상관관계가 없다. 협상을 벌일 때 원색적으로 혹은 감정적으로 생생한 정보를 제공하는 매니저들은 동일한 정보를 진부하게 전달하는 사람보다 의사결정을 내리는데 훨씬 더 강한 영향력을 행사한다. 따라서 경영자는 정보의 양과 전달방식의 통제가 협상결과에 미치는 영향력을 제대로 인지하고 있어야 한다.

 

상대방의 관점을 이해할 때 합의점은 가까워진다

대부분의 사람들은 협상을 할 때 자신의 제안이 받아들여진다는 것이 무엇을 의미하는지를 제대로 따져보지도 않고 자신의 안을 제시한다. 다음의 가상 상황을 살펴보자. 당신은 지금 외국에 나와 있는데 아주 매혹적인 보석을 파는 상인을 만났다. 얼마 동안 대화를 나눈 후 당신 스스로 생각해도 터무니없이 낮은 가격을 불렀다. 그러자 상인은 흔쾌히 당신의 제안을 받아 들였고, 보석이 이제 당신 것이 되었다. 이럴 때 당신은 어떤 기분이 들까? 대부분 심기가 불편할 것이다. 이런 현상을 우리는 ‘승자의 재앙’이라고 부른다.

 

승자의 재앙이 발생하는 이유는 결정을 내릴 때 두 가지 사항을 간과하기 때문이다. 하나는 당신의 어떤 제안도 상대방이 수용할 때에만 조건적으로 유용하다는 것이고 다른 하나는 그러한 수용이 일어나는 시점은 대체로 당신에게 가장 바람직하지 못할 때라는 것이다. 협상에 있어 승자의 재앙 논리의 핵심 특징은 한 편(판매자)이 다른 편(구매자)보다 일반적으로 고급 정보를 소유하고 있다는 것이다.

 

보다 양질의 정보를 가진 상대를 만나면 당신이 유리한 거래를 하게 될 기대치는 현저하게 감소한다. 사람들은 거래를 할 때 정확한 정보를 얻는 것이 얼마나 중요한지를 잘 깨닫지 못한다. 중고차를 살 때 정비공에게 가서 객관적인 검사를 받는 것, 집을 살 때 전문 감정인에게 평가받는 것 등은 대단히 가치 있는 일이다. 당신은 스스로를 보호하기 위해 전문 감정 능력을 계발하든지, 아니면 당신이 갖고 있지 않는 정보를 제공할 수 있는 전문 감정인을 고용할 필요가 있다.

 

협상에 임하는 사람들은 상대방을 수동적인 존재로 인식하고 있으며, 그 결과 상대방의 결정을 숙고함으로써 얻을 수 있는 귀중한 정보를 무시하는 경향이 있다. 하지만 협상을 할 때 상대방의 관점에 초점을 맞추면 상대방의 행동을 잘 예견할 수 있으며, 당신은 보다 합리적으로 행동할 수 있다.

 

2. 위대한 합의를 이끌어내는 협상 실전전략 8가지

협상을 반드시 성공으로 이끄는 5단계 전략

1단계는 지금 협상하고 있는 상대방과 합의에 이를 수 없다면 당신이 무엇을 할 수 있는지를 파악하는 것이다. 만약 협상이 결렬되면 어떤 잠재적 결과들이 나타날지를 고려해 보고, 합의사항에 대한 당신의 최선의 대안(합의대안)을 미리 결정할 필요가 있다. 예를 들어 특정 딜러에게 차를 사는 경우 당신의 합의 대안은 동일한 차를 다른 딜러에게 사는 것이다. 이 때 당신의 유보가격은 두 번째 딜러가 제시한 가격이 된다. 당신이 합의 대안의 가치를 분명하게 알고 있으면 협상이 깨지기 전에 당신이 지불할 수 있는 최고의 가격이 얼마가 될 것인가를 합리적으로 계산할 수 있다.

 

2단계는 협상 쟁점과 이해관계를 알아내는 것이다. 협상에서는 근원적인 이해관계와 표면적인 입장 사이의 차이 구별이 중요하다. 중동 전쟁 이후 시나이 반도 지배권 협상을 하면서 이집트와 이스라엘은 직접 상충하는 목표를 나타냈다. 이집트는 시나이의 완전 반환을 요구했고, 이스라엘은 이 요구를 거절했다. 하지만 협상은 양측이 서로의 근원적인 이해관계를 잘 이해하게 되면서 해결의 실마리를 찾았다. 그리하여 시나이의 소유권은 이집트에게, 군사적 방위권은 이스라엘에게 있음을 인정하는 내용의 평화협정 체결이 가능해졌다.

 

3단계는 거래발생 지역에 대한 평가를 내리는 것이다. Y회사가 X회사를 인수하는 경우를 살펴보자. Y회사는 X회사를 1천8백만 달러에 인수하기를 원하는데, X회사의 가치를 3천만 달러(Y사의 합의 대안 가치)로 보고 있고, 그 이하 가격이라면 인수할 생각이다. 이런 내용을 모르는 X회사는 Y회사에 3천5백만 달러에 팔리기를 원하는데, Y회사가 2천만 달러(X사의 합의 대안 가치) 이상의 가격만 제시하면 회사를 넘길 생각이다. Y회사 역시 이런 사정을 모르고 있다. 이 경우 판매자는 가능한 한 가장 높은 가격을 받으려 하고, 구매자는 가장 싼 가격에 사려고 할 것이다. 결국 쌍방이 생각하는 가격 범위가 겹치는 부분(거래 발생 구역)이 어디인가를 찾아내는 것이 중요한 문제가 되는 것이다.

 

4단계는 트레이드오프가 가능한지 모색하는 것이다. 상대방이 상대적으로 중요하게 생각하는 이해관계를 보다 세심하게 파악하고 있으면 완전히 분배적인 합의의 경우보다 훨씬 큰 종합수익을 만들어 낼 수 있다. 예를 들어 두 자매가 모두 오렌지를 원하지만 오렌지가 하나밖에 남지 않은 경우가 있다. 이 경우 트레이드를 통해 한 자매는 자신이 원하는 오렌지 알맹이를 전부 먹을 수 있고, 다른 자매는 껍질을 차지함으로써 자기가 원했던 케이크를 만드는 데 사용할 수 있었다. 이처럼 바람직스러운 트레이드에서는 양측 모두 자신이 원하는 것을 정확하게 차지할 수 있다.

 

5단계 편견은 당신이 합리적으로 행동할 수 있는 능력을 떨어뜨린다. 불합리한 상승적 몰입, 가치 한정의 신화, 기준점과 조정의 불균형, 단 하나의 프레이밍, 정보의 이용 가능성, 승자의 재앙, 지나친 자신감 등 이런 편견의 불합리한 효과들이 합리적 협상을 위한 틀의 사용을 방해하지 못하도록 당신이 내린 의사결정을 점검하라. 또한 당신의 상대가 감염되었을지도 모를 편견을 정확하게 파악하고 있어야 한다. 상대에 대해 보다 현실적으로 생각함으로써 당신은 그들의 협상에 관한 결정을 더욱 정확하게 예측하고 효과적으로 대응할 수 있을 것이다.

 

진정한 의미의 합의를 이끌어내는 전략 12가지

우선 상대방이 뭘 선호하는지 알아내는 5가지 전략을 조명해 보자.

첫째, 신뢰를 구축하고 정보를 공유하라. 최선의 통합적 합의점을 발견하는 가장 손쉬운 방법은 서로의 모든 정보를 공유하는 것이다. 협상을 할 때 경영자들은 상대와 정보를 공유한다면 자신의 유보가격 같은 결정적인 정보가 공개됨으로써 분배적 차원에서 협상할 때 자신의 입지가 약화될 것이라고 믿고 있다. 하지만 서로 힘을 합하여 얻어낼 수 있는 추가적인 공동 수익성의 혜택이 어느 한쪽이 경쟁적인 전술을 써서 얻을지도 모르는 분배적 이익보다 더 큰 가치로 돌아오는 경우를 발견하는 것은 그리 어려운 일이 아니다.

 

둘째, 질문을 많이 하라. 어떤 상황에서는 기밀에 속하는 정보를 나름대로의 이유 때문에 상대방이 완전히 공개하기를 꺼려하는 경우도 있다. 이때는 합의에 의한 정보공유보다는 그냥 질문을 많이 하는 것도 유용한 전략이 될 수 있다.

 

셋째, 일부 정보를 흘려라. 쌍방 간의 신뢰도가 낮거나, 상대방이 질문에 성의 있는 답변을 하지 않을 때에는 약간의 정보를 먼저 흘리는 것도 막혔던 물꼬를 트는 계기가 될 수 있다. 자신의 합의안이나 유보가격까지 공개하는 것은 어렵겠지만, 자신이 생각하는 쟁점의 상대적 중요성 정도는 진지하게 밝힐 수 있을 것이다.

 

넷째, 한꺼번에 많은 제안을 내놓아라. 상대방이 어떤 것을 선호하는지 알기도 전에 미리 자신의 입장을 단일안으로 선언하는 것은 유감스러운 행동이다. 협상에서 어떤 제안은 내놓기 전에 먼저 해야 할 일은 정보를 수집하는 것이다. 여러 가지 제안을 한꺼번에 내놓으면 유용한 정보를 얻게 될 뿐만 아니라 보다 유연성을 가지고 있는 것처럼 보일 것이다.

 

다섯째, 합의한 후에도 더 나은 합의점을 찾아보라. 통합적 합의에 대한 마지막 검토의 수순으로 ‘합의 이후의 합의’를 찾아봐야 한다. 만약 더 나은 것을 찾지 못할 경우에는 초기 합의에 만족하면 된다. 하지만 만약 더 나은 합의점을 찾게 되면, 쌍방 모두가 초과 이익을 나누게 된다.

 

많은 협상이 결렬되는 이유는 당사자 간에 차이점을 극복하지 못했기 때문이다. 그러나 당신은 차이점을 장벽으로서가 아니라 기회로 생각하는 법을 배울 필요가 있다.

여기서 차이점을 기회로 만드는 3가지 전략을 논의해 보자.

첫째, 기대치의 차이를 잘 활용하라. “마크 트웨인은 경마가 존재하는 이유는 견해차 때문이다”라고 말했다. 쌍방이 미래에 대한 서로 다른 인식과 견해를 가지고 있을 때에도 합의를 이루려면 불확정 계약을 활용해야 한다. 이러한 협상은 두 협상 당사자가 하나의 단일안을 가지고 씨름하기보다, 만약 X가 발생하면, 만약 Y가 발생하면, 만약 Z가 발생하면 등과 같은 다양한 경우의 수에 따라 협상하게 한다.

 

둘째, 위험 선호도의 차이를 이용하라. 서로 다른 위험 선호도는 협상에 있어 수많은 대안들이 성립할 수 있게 한다. 어느 한쪽이 상대적으로 위험-회피적 성향을 보인다고 해서 그것이 협상에 걸림돌이 된다고 생각하기보다는 오히려 그것을 거래의 기회로 활용해야 한다. 그래서 한쪽에는 안정적인 보장을, 다른 쪽에게는 위험에 따르는 기대가치를 높여주는 합의안을 만들 필요가 있다.

 

셋째, 시간 선호도의 차이를 기회로 활용하라. T사와 N사의 합작에서 T사는 합작투자의 초기 몇 년 동안 즉각적인 수익환수를 목표로 하고 있다. 반면 N사는 전체적인 수익성과에 더 큰 관심이 있다. 이 경우 처음 3년 동안의 수익은 T사가 갖고 N사는 나중 3년 동안의 수익을 90% 차지하도록 한다는데 합의하면 쌍방은 만족해 할 것이다.

 

앞에서 살펴본 통합적 합의를 찾기 위한 8가지 전략은 다양한 쟁점들 사이에서 유용한 트레이드오프를 발견하기 위한 방법들이다. 여기서는 단순한 트레이드오프를 넘어서는 4가지 통합적 전략을 추가적으로 살펴보자.

첫째, 협상에 새로운 쟁점을 끌어들일 것을 고려하라. 예를 들어 판매부서와 마케팅 부서가 새로운 데이터베이스 구축비용을 누가 부담할지를 놓고 실랑이를 벌인다고 가정하자. 이때 판매부서는 신입사원을 자기 부서로 채용하는 대신 데이터베이스 구축비용은 자기 부서가 감당하겠다고 제안할 수 있다. 협상에 새로운 쟁점을 끌어들임으로써 분배적인 관점을 벗어나 트레이드오프의 가능성을 확대할 수 있다.

 

둘째, 상대방의 비용을 절감해주라. 비용절감이란 쟁점 사안을 양보하는 쪽의 비용을 줄여주거나 감면시켜주는 것을 강조하는 독특한 전략이다. 위의 사례에서 신입사원의 역량이 뛰어나서 임금이 비싸다고 전제하자. 마케팅부서는 신입사원의 다재다능한 면에 높은 가치를 두는 반면, 판매부서는 단지 컴퓨터 기술을 가진 누군가를 필요로 한다면 어떻게 하면 좋을까? 통합적인 합의안은 마케팅부서가 신입사원을 채용하고, 그 신입사원보다 약간 실력이 떨어지는(따라서 임금도 싼) 마케팅부서 직원을 판매부서로 전보 발령하는 방법이 될 것이다.

 

셋째, 활용 가능한 자원들을 확장하라. 조직이 당면한 과제를 해결할 수 있을 만큼 충분히 숙달된 인재는 항상 부족하다. 이때 사용할 수 있는 또 다른 통합적 옵션은 활용 가능한 자원들을 확장시키는 것이다. 만약 숨어있는 인재를 발굴해 낼 수 있다면, 각 부서는 모두 자신들이 원하는 바를 얻을 수 있다. 추가적인 자원을 입수하는 것은 그런 자원이 존재할 때 유용한 전략이고 그것은 쌍방의 관심사가 정확하게 일치하지 않을 때만 실행 가능하다.

 

넷째, 근본적인 이해관계들에 초점을 맞춰 해결책을 찾아라. 예를 들어 판매부서와 마케팅부서는 신입사원을 채용함으로써 다음과 같은 혜택을 본다고 가정해보자. ① 신입사원의 출중한 재능 ② 인재를 오랫동안 활용할 수 있는 장점 ③ 통합적인 데이터베이스 구축을 위해 각 부서가 담당해야 할 작업의 완수. 그렇다면 당신은 그 신입사원을 경영정보시스템 부서의 직원으로 채용함으로써 이런 요구들을 충족할 수 있다. 신입사원을 양쪽 어느 부서에도 전속시키지 않은 채 두 부서의 프로젝트를 상황에 따라 전담토록 하는 것이다. 이처럼 갈등을 재구성하는 전략을 사용하기 위해서는 각 당사자들의 근원적인 이해관계를 분명하게 이해하고 있어야 한다. 그리고 가능성 있는 해결책을 다양한 각도에서 폭 넓게 브레인스토밍 함으로써 창조적 해결책을 찾을 수 있다.

 

공정성과 감정의 영향력을 결코 무시하지 마라

어떤 사람이 1천 달러짜리 수표를 손에 들과 당신과 크리스에게 말했다. “만약 당신 둘이 돈을 나눠 갖는데 합의만 한다면 이 수표를 주겠소. 단 규칙이 있소. 당신과 크리스 사이에 1천 달러를 어떻게 분배할지는 크리스가 정하고, 당신은 그 분배에 찬성과 반대를 결정하시오. 만약 찬성하면 크리스가 배정한 대로 1천 달러를 나누어 가질 수 있지만, 반대하면 둘 다 한 푼도 받지 못할 것이오.” 크리스는 잠시 생각하더니 “내가 950달러를 갖고 당신은 50달러를 갖습니다”라고 말했다. 이제 주사위는 당신에게 넘겨졌다.

 

이런 제안을 거부하는 것은 경제적으로는 합리적이지 않다. 하지만 당신이 보통 사람이라면 이 분배를 거절할 것이다. 이유는 크리스에 대한 당신의 분노 때문이다. 만약 당신이 공정성이나 감정을 생각하지 않는다면, 당신은 50달러를 받아들일 것이다. 어쨌든 50달러는 무일푼보다 낫기 때문이다. 이제 크리스와 당신의 역할이 바뀌었다고 가정해 보자. 당신이 950달러를 갖겠다고 제안한다면 당신 손에는 아무것도 쥐어지지 않을 것이다. 왜냐하면 크리스가 분배를 거절할 것 같기 때문이다. 그렇지만 당신이 공정성과 감정의 문제를 고려한다면, 크리스의 반응을 예상하면서 더 많은 액수를 제안할 것이고, 그 거래로 돈을 벌 가능성을 더욱 확대시킬 수 있다.

 

공정성과 감정적 고려사항은 협상에 지대한 영향을 미친다. 공정성에 대해서는 여러 기준이 있는데, 어떤 기준을 선호하느냐는 협상을 하는 사람 자신의 감정적 상태에 따라 영향을 받는다. 합리적으로 협상한다는 것은 이런 요소들이 당신의 판단과 결정에 미칠 수 있는 영향력을 이해하고, 상대편의 행동에 있어서도 이런 요소들이 동일한 영향력을 미칠 것이라고 예상하는 것이다.

 

제3자의 목표와 이해관계를 명확히 알아내라

당신은 집을 하나 사려고 한다. 이 집의 매물 가격은 19만 9천 5백 달러이다. 당신은 중개인과 한참 얘기를 나눈 끝에 16만 달러를 제시했다. 당신의 결정을 제안하러 갔던 중개인은 그 집의 소유주가 다시 18만 9천 달러를 제안했다고 알려준다. 이 소식을 전해들은 당신은 어떻게 할 것인지 좀 더 생각해 보겠다고 말한다. 중개인은 안색이 변하면서 그것은 좋은 전략이 아니라고 말한다. 그는 계약서를 준비해 놓고서 당신이 새로운 액수를 제시하고 사인하기만을 기다리고 있다. 중개인은 부동산과 지역경제에 대해 잘 알고 있다. 당신은 그의 말에 따라 원하는 액수를 바로 말할 것인지 아니면 좀더 생각할 시간을 가질 것인지 선택해야 한다.

 

부동산 중개인과 같은 제3자를 통한 협상을 할 때 당신은 자신뿐만 아니라 제3자에게 중요한 것은 무엇인가도 알 필요가 있다. 다양한 제3자(중재인, 조정인, 대리인)의 역할을 이해하는 것은 당신이 협상에서 보다 합리적인 전략을 선택하는데 도움을 준다. 협상에 있어서 중재인은 당사자들이 합의에 이르도록 돕지만 그들에게 합의를 강요할 수 없다. 조정인은 임금분쟁의 경우처럼 당사자들이 자신의 입장을 밝히도록 한 후에 어느 한 쪽의 주장을 선택한다. 부동산 중개인과 같은 대리인은 보통 한 쪽 당사자를 대신하지만 주로 자신의 이익에 관심을 둔다. 다른 제3자의 역할과는 달리 대리인은 합의를 이끌어내는 것뿐만 아니라 합의를 통해 얻어지는 자신의 몫이 가장 커질 수 있도록 하는 데 더 큰 관심을 가지고 있다.

 

조직체에서 매니저들은 종종 다양한 갈등을 해결하기 위해 부름을 받는다. 이 경우 매니저들은 합의점을 찾기 위한 제3자의 역할을 담당한다. 매니저들이 공식적인 중재인들과 다른 점은 이들이 갈등에 개인적으로 연루된다는 것이다. 그들은 어떻게 분쟁이 해결되는가에 대한 세부내용에 관심을 가져야 할 뿐만 아니라 조직체와 분쟁에 관여하는 사람들의 이해관계까지 고려해야 한다.

 

매니저들은 이처럼 독특한 입장에 놓여있기 때문에 폭넓은 형태의 개입 전략을 선택한다. 이들은 논쟁을 무시할 수 있고, 중도적 입장을 취할 수 있으며, 혹은 아주 일방적인 조정안을 강요할 수도 있다. 따라서 매니저의 행동은 복합적인 전략들의 결합 성격을 띠고 있다. 당신이 조직에서 제3자의 역할을 맡거나, 혹은 제3자인 매니저들을 상대로 협상을 할 때를 대비하기 위해서는 매니저들이나 분쟁 당사자들의 동기, 요구사항, 목표를 명확히 아는 것이 중요하다.

 

행동을 통해서만 대화하는 딜레마 상황에서의 협상법

당신은 협상을 할 때 언제나 테이블에 앉아 상대방과 얼굴을 맞대고 하는 사치를 누리지 못할 수도 있다. 오히려 행동을 통해 상대방과 협상을 벌이는 경우도 많을 것이다. 행동으로 하는 협상은 예기치 못한 문제들을 발생시키기도 한다. 어느 한 사람에게는 합리적인 행동이 단체에는 비합리적인 결과로 나타나는 경우가 있기 때문이다.

 

이러한 유형의 문제는 공동 목장에서 가축을 방목하는 목동들 그룹에서 발생하는 사례에서 명확하게 제시된다. 목동은 자신의 가축 떼가 많아지면 개인적인 수입이 증가한다. 방목으로 인한 공동 목장의 피해를 복구하기 위한 비용은 모든 목동이 함께 부담한다. 만약 전체 가축의 수가 너무 많아지면 공동 목초지는 과잉상태가 되어 황폐해지고 말 것이다. 대부분의 목동은 짧은 안목으로 자신의 가축 규모를 확장하기 위해 행동하는데 이는 결국 공동 목장의 궁극적 황폐화를 초래하고 만다. 이런 상황에서 당신은 어떻게 행동할 것인가? 이런 딜레마는 오늘날 우리 사회가 직면하고 있는 자원부족과 공해문제에서 쉽게 찾아볼 수 있다.

 

이런 사회적 딜레마에서 협력적 관계를 만드는 방법은 무엇일까? 그것은 바로 ‘이에는 이' 전략을 사용하는 것이다. 전략은 처음에는 협조적으로 시작하여 그 후에는 상대방의 이전 움직임을 그대로 따라하는 것이다. 이에는 이 전략이 성공을 거두려면 다음 조건들이 충족되어야 한다.

첫째, 다른 사람의 성공을 시기하지 않는다. 사람들은 타인과 비교하여 자신이 성공한 부분을 비교의 기준으로 사용하는 경향이 있다. 그러나 이런 비교 기준은 시기심을 불러일으키며 사회적 딜레마에서 시기심은 자멸을 가져온다.

 

둘째, 먼저 변절하지 않는다. 상대방이 협조적인 한 당신도 협조하면서 불필요한 갈등을 피하라.

 

셋째, 상대방이 협력하면 협력하고, 변절하면 변절하라. ‘이에는 이’ 전략은 보복과 용서 사이의 균형을 나타낸다. 만약 당신이 상대방의 단 한 번의 변절 때문에 2번, 3번 계속 복수한다면 당신은 보복의 악순환에 빠질 위험이 있다. 반대로 상대의 변절에 대해 어떤 형태로든 적절히 보복하지 않는다면 당신은 착취당할 위험에 노출된다.

 

넷째, 너무 현명하려고 애쓰지 마라. 당신의 전략은 명료해질 필요가 있다. 상대의 협력을 고무하는 좋은 방법은 협력에는 협력으로 변절에는 변절로 대응하겠다는 점을 상대에게 분명히 하는 것이다. 이러한 의도를 말로 전할 수도 있지만 행동으로 보여주면 보다 분명한 메시지가 전달된다. ‘이에는 이’ 전략이 효과적인 이유는 바로 이 점에 기인하고 있다.

 

이러한 협력관계의 본질은 상호 신뢰에 있는 것이 아니라 관계의 지속성에 있다. 누군가를 신뢰한다는 것과 관계를 유지시켜 주는 확실한 인센티브를 보유하는 것은 동일하지 않다. 그러므로 장기적으로 당사자들이 서로를 신뢰하는가의 문제보다는 지속적인 협력관계 구축을 위한 조건들이 무르익었는가의 문제가 더 중요할 것이다.

 

맥스 베이저만, 마가렛 닐 지음

원앤원북스, 2007년 4월, 315쪽