도전하지 않으려면 일하지 마라 : 정말로 일하고 있는가?

도전하지 않으려면 일하지 마라

 

제1장 당신은 정말로 ‘일’을 하고 있는가

지능보다는 대처 능력이 중요하다

보통 대기업은 경영의 3요소(인재, 자본, 물자)를 모두 갖추고 있으므로 경영이 악화될 리 없다고 생각한다. 하지만 반드시 그렇지만은 않다. 그 이유는 3요소가 모두 경영에 필요한 요소이긴 하지만, 3요소가 갖추어지면 오히려 조직의식이 안으로만 집중되어 시장의 변화를 눈치 챘을 때는, 이미 시대의 변화를 따라가기에는 늦어버린 경우가 종종 발생하기 때문이다. 한편 중소기업은 그 틈을 비집고 들어와 빠르게 성장한다. 그들은 자본도 없고 팔 물건도 한정적이다. 있는 건 인재뿐이다.

  

지능지수적인 우수성으로 측정하면 우수한 인재는 많다. 그러나 이보다 중요한 것은 한 사람 한 사람이 어떤 사고방식으로 일을 하는지, 즉 일에 대처하는 방식이다. 그리고 방향을 제시하는 것이 경영자의 역할이라고 한다면, 꽤 많은 비즈니스와 판매의 세계를 경험한 사람으로서 새삼스럽지만 이런 질문을 던지고 싶다. 당신은 정말로 ‘일’을 하고 있는가?

 

도전하지 않으려면 일하지 마라

새로운 것에 도전할수록 당연히 실패할 확률도 높다. 만약 실패가 두렵다면 도전하지 마라. 대신 언제까지나 성장 없이 후퇴만 할 뿐이라는 사실을 기억하라. 나는 도전하는 것을 당연시하면서 일했기 때문에 지금 이 자리에 있다. 한편 ‘일을 한다’의 본래 의미가 무엇인지 다시 한 번 생각해보라. 스스로 문제를 발견하고 답을 내리고 결정을 지어야 비로소 ‘진정한 일’을 한다고 할 수 있다. 참고로 고도 성장기였던 과거에는 소비가 왕성하여 어제도 오늘도 내일도 같은 물건이 팔렸으므로, 대세를 따르면 어떻게든 되었다. 그러나 지금은 소비자의 욕구 변화가 격심해져 어제의 고객과 내일의 고객이 원하는 바가 다르다. 그러므로 새로운 것에 도전하여 스스로 답을 찾아야 한다.

 

똑같은 건 필요 없다

도전의 반대는 흉내 내기다. 과연 어느 쪽이 편할까? 언뜻 보기엔 도전하는 것보다 흉내 내는 것이 편한 것처럼 느껴진다. 그런데 과연 남들이 오른쪽으로 가면 오른쪽으로 따라가고, 왼쪽으로 가면 왼쪽으로 따라가는 것이 말처럼 쉬울까? 일단 흉내를 내기 시작하면 멈추기 힘들고, 경쟁 회사의 움직임이 신경 쓰여 나아갈 길을 찾지 못한다. 결국은 차별화하지 못한 채로 단순한 가격 경쟁에 휩쓸리게 된다. 그러지 않으려면 항상 새로운 것에 도전해야 한다. 아무튼 사회가 풍요로워질수록 흉내 내기보다는 차별화를 요구하는데, 이런 시대에 모방만 한다면 성공할 수 없다.

 

제2장 ‘일의 본질’을 파악하라

상식에 속지 마라

세상에 유포되어 있는 ‘상식의 거짓’을 간파하면 ‘일의 본질’을 파악할 수 있다. 그러려면 우선 ‘상대적인 경쟁’이 아니라 ‘절대적인 가치’를 추구해야 한다. 고객에게 제공하는 상품과 서비스의 가치에는 상대적인 가치와 절대적인 가치가 있는데, 상대적인 가치란 경쟁 회사와 비교했을 때 더 나은지 아닌지를 가늠하는 가치이고, 절대적인 가치란 고객에게 보다 큰 만족을 주고 싶다는 생각이나 가치관을 중요시하여 ‘본연의 자세’를 한결같이 추구해나가는 과정에서 얻는 가치이다. 흔히 경쟁 사회에서는 상대적인 가치에 중점을 두기 쉽다. 그러나 판매자는 절대적인 가치를 추구해야 한다. 도전은 목표하고 있는 ‘본연의 자세’를 지키면서 절대적인 가치를 추구하고 끊임없이 앞으로 나아가는 것이다.

 

고객의 욕구를 파악하라

어떻게 하면 ‘절대’를 추구할 수 있을까? 나는 직원들에게 항상 “우리의 경쟁 상대는 경합하고 있는 다른 회사가 아니다. 진정한 경쟁 상대는 급변하는 고객의 욕구이다”라고 말하는데, 그 이유는 IY 그룹(이토요카도 그룹)의 기본 이념이라고도 할 수 있는 ‘변화에 대응하라’의 본질을 직원 하나하나의 의식 속에 확실히 새겨 넣기 위해서다. 즉 변화에 대응하라는 말은 경쟁에만 신경을 쓰라는 의미는 아니고, 진정한 경쟁 상대는 끊임없이 변화하는 고객의 욕구임을 파악해야 한다는 뜻이다.

 

초보자를 무시하지 마라

세븐일레븐에서는 시간제 근로자에게도 담당 상품을 정해 발주를 책임지게 한다. 어째서 초보 종업원에게 매장 경영을 좌우하는 중요한 발주를 맡기는 것일까? 첫째, 2,500여 개의 진열 품목에서 매주 100종이나 되는 신제품이 등장하는 편의점에서 매장주나 점장만이 상품 발주를 담당하면 거의 습관적으로 발주를 해버리기 때문에 매너리즘에 빠지기 쉽기 때문이다. 그리고 더 중요한 이유는 어중간하게 경험을 쌓은 사람보다 과거의 경험이나 지식에 물들지 않은 초보자가 새로운 발상으로 도전하기 쉽기 때문이다. 아무튼 과거의 경험이나 기존 지식에 물들어 있지 않다는 순수함, 그것이 초보자의 장점이다. 그런데 문제는 경험이 쌓이며 ‘나는 판매의 전문가이고, 고객은 초보자이다’라고 생각하면서부터 시작된다. 이때부터는 순수함이 없어지고 매너리즘에 빠지게 된다. 처음의 순수함을 언제까지고 유지하면서 성장시킬 수는 없을까? 이것이 내가 생각하는 경영의 진수이다.

 

누구나 밖에서는 고객이다

처음 일을 시작했을 때의 순수함을 잃지 않는다는 말은 달리 말하면 자신 안에 있는 고객으로서의 심리를 잃지 않는다는 것이다. 그러나 취직해서 회사의 일원이 되면 고객으로서 회사 밖에 있었던 때의 심리나 감각을 잃어버리고 만다. 예를 들어 한여름에 기온이 25도까지 내려가면 밖에 있을 때는 서늘하다고 느끼지만, 집 안에서는 티셔츠 한 장만 입고 있어도 괜찮다. 반대로 한겨울에 기온이 15도로 올라가면 밖에 있을 때는 땀이 날 정도로 덥다고 느껴 코트나 외투를 벗고 싶어지지만, 집 안에서는 스웨터를 입고 있어도 덥다고 느끼지 못한다. 이것이 회사 안에 있는 판매자와 회사 밖에 있는 구매자의 감각 차이를 단적으로 보여주는 예이다. 흔히 사람들은 종종 “회사에 들어가면 하루빨리 적응하도록 노력해라”라는 말을 한다. 하지만 고객의 심리를 파악하려면 절대 회사에 물들어서는 안 된다. 이는 비단 신입사원에게만 해당하는 이야기가 아니다. 명심하라! 구매자에서 판매자로 돌아가도 고객의 심리를 잃어서는 안 된다. 지금도 판매자 입장에서 생각하고 있지는 않은지 ‘또 다른 나’에게 항상 질문해야 한다.

 

제3장 목표를 설정하라

숫자 끼워 맞추기 식 목표는 위험하다

목표 달성을 위해서는 원래 목적이 무엇인지 한 번 더 확인해야 한다. 그리고 수치 목표를 설정한다면, 그 수치는 어떤 의미를 내포하는지를 명확히 해야 한다. 왜냐하면 의미가 불명확한 수치 목표는 목표 자체가 홀로 분리될 우려가 있기 때문이다. 세븐일레븐을 예로 들면, 창립 30주년이 되는 2003년에 총 매장 수가 1만 개를 돌파했지만, ‘○○년까지 매장 수 1만 개를 달성한다’는 목표를 세운 적은 한 번도 없었다. 고객의 편의를 높인다는 편의점 본래의 목적을 실현하기 위해 매장 수보다는 매장 하나하나의 질을 높이는 것을 업무의 제1목표로 했기 때문이다. 물론 연간 개점 계획은 있다. 그러나 개점을 진행하는 도중에 문제가 발생하면, 개점이 늦어지는 한이 있더라도 그 문제가 왜 발생했는지 원인을 철저하게 찾아내는 데 주력했다. 이런 과정을 통해 고객에게 지지받을 수 있는 우수한 매장을 개설해나가다 보면 결과적으로 매장 수도 늘어난다. 이것은 개인의 목표에 있어서도 마찬가지다. 목표를 달성하는 데 급급해 숫자 올리기에만 몰두하면 새로운 가능성을 발견하기가 어려워진다.

 

껍데기를 깨는 목표를 세워라

수치 목표는 무엇을 위해 어떻게 세우면 좋을까? 세븐일레븐에서는 몇 년 전 개점 계획 목표치를 큰 폭으로 증가시킨 적이 있다. 그때까지는 매년 450개 정도의 매장이 증가했지만, 그해에는 900개라는 전례 없는 대량 개점을 목표로 했고, 결과적으로 폐쇄한 매장을 뺀 매장의 순 증가 수는 630개였다. 왜 대량 개점을 목표로 했을까? 그 이유는 일부러 달성이 곤란한 높은 목표를 설정함으로써 과거의 성공 경험에서 탈피해 껍데기를 깨고 자기 변혁을 이룰 수 있게 하기 위해서였다. 이처럼 수치 목표는 ‘홀로 분리된 목표’가 될 수 있는 반면, ‘껍데기를 깨는 목표’가 될 수도 있다. 그러기 위해서는 목표를 설정하는 의미가 무엇인지 조직 내에서 확실히 이해되고 정착되어야만 한다.

 

본연의 자세를 설정하고 한 꺼풀 벗어라

‘껍데기를 깨는 목표’는 비단 수치 목표에만 해당하는 것은 아니다. 세븐일레븐에서는 주먹밥이나 도시락, 반찬 등의 신제품은 간부 전원이 참여한 시식을 통과하지 못하면 판매될 수 없다. 간부 시식에 냉중화요리 제품이 올라왔을 때의 일이다. 처음 시식을 했을 때는 도저히 출시할 수 없을 정도의 수준이었다. 다시 만들게 하여 몇 번이나 시식을 반복했지만, 도무지 납득할 수 없는 맛이었다. 문제는 면의 질이었다. 나는 언젠가 먹었던 기억이 있는, 냉중화요리의 원조로 알려진 도쿄의 유명한 중화요리 전문점의 면을 상회하는 수준으로 목표를 설정하도록 조언했다. 이후 몇 번째의 시식을 하던 어느 날, 시식을 하던 간부들은 모두 놀라지 않을 수 없었다. 질이 현저하게 높아진 것이다. 원인을 물었더니 개발 담당자는 종이 한 장을 내밀었다. 세로축에는 면의 단단함, 가로축에는 탄력을 적은 후, 면의 단위를 수치화하여 중화요리 전문점의 면, 이전 시식 때의 면, 이번의 면을 표시해 어느 정도 목표에 근접했는지를 표시한 그래프였다.

 

중화요리 전문점의 면이라는 목표가 설정되자, 그는 지금까지 만든 면이 목표에 어느 정도 근접했는지 면의 단위를 수치화하여 객관적으로 파악하고 개량을 거듭하는 방법을 찾아냈다. 즉 목표로 하는 ‘본연의 자세’가 명확해졌기 때문에 그때까지의 업무 방식을 재검토하고 새로운 방법에 도전할 수 있었던 것이다. 아무튼 항상 노력하지만 또 하나의 벽을 돌파하지 못해 고민하고 있다면, ‘본연의 자세’를 명확히 하고 그것을 목표로 새로운 방식에 도전해야 한다.

 

제4장 ‘가설’을 세우고 ‘검증’하라

소비자의 마음으로 경영하라

끊임없이 변화하는 고객의 욕구를 파악하려면 어떻게 해야 할까? 우선 오늘날의 소비자가 어떤 사람들인지를 제대로 알아야 한다. 일반적으로 사람들은 항상 경제적인 계산이나 합리적인 판단에 근거하여 생각하고 행동한다고 믿기 쉽다. 그러나 매일 2,700만 명이나 되는 고객이 이용하는 유통 기업을 경영하면서 지켜봤을 때, 실제 그런 사람은 거의 없었다.

   

현대의 소비가 단순히 공급과 수요의 관계로 파악되는 경제학이 아니라, 심리학에 바탕을 두고 있다는 것을 단적으로 보여준다. 심리학적인 접근 방법의 중요성은 비단 상품 판매에만 국한된 것은 아니다. 국가의 경제 정책도 마찬가지다. 소비자의 심리로 눈을 돌리면 경제 정책을 세울 때도 경제학적 상식과는 다른 선택을 할 수 있다.

 

기본에 철저하지 못하면 변화에 대응할 수 없다

본사 정문 현관에는 2개의 대조적인 슬로건이 걸려 있다. 하나는 ‘변화에 대응하라’인데, 가설과 검증을 반복하는 것은 쉴 새 없이 변화하는 고객의 욕구에 계속 대응하기 위해서이다. 또 다른 하나는 ‘기본에 철저하라’인데, 아무리 시대가 변해도 변하지 않는 기본 원칙을 철저하게 실천하고, 치밀하게 판매 시장을 구축하라는 의미이다. 왜 ‘기본에 철저하라’를 ‘변화에 대응하라’와 함께 슬로건으로 걸어놓았을까? 그 이유는 당연한 것을 당연하게 행한다면, 그것이 결과적으로 차별화로 이어지기 때문이다. 그런데 당연한 것을 계속해서 실천하는 것은 간단하게 보이지만 실은 쉽지 않다. 하지만 결코 쉬운 일이 아니기 때문에 당연한 것을 철저히 실천하면 역으로 당연하지 않은 것이 된다. 또한 기본을 철저히 실천하지 않는 사람은 변화에 대응할 수 없다. 아무튼 ‘기본에 철저하라’는 말하자면 경영의 기초 체력이다. 경영을 할 때는 기본에 철저해야 하며, 이것이 가능해야만 변화에 대응할 수 있다. 지금은 급격한 변화가 이루어지는 시대이기 때문에 변화에 어떻게 대응하느냐에만 신경을 쓰기 쉽지만, 만약 생각만큼 결과가 나오지 않는다면, 다시 한 번 기본을 철저히 해야 한다.

 

제5장 고객의 심리를 자극하라

소비 형태는 변화한다

상품의 수명을 그래프로 나타내보면 인기 상품의 판매 형태가 크게 변화했다는 것을 알 수 있다. 이전에는 서서히 인기가 높아져 절정에 오른 후 다시 서서히 인기가 떨어지는 형태였다. 그러나 지금은 한 번에 판매가 급속도로 증가해 절정에 도달하고, 그보다 더 급속도로 판매가 0으로 떨어진다. 그런데도 판매자가 여전히 전자의 소비 형태에 맞춘 대응법만을 고수하면 어떻게 될까? 처음 팔리는 시점부터 갑자기 절정에 도달할 때까지 적절히 대응하지 못하면, 품절이 자주 발생해 기회손실이 생길 수 있다. 또 가까스로 상품을 확보한 시점에는 이미 인기가 급속도로 떨어진 상태여서 대량의 재고만 떠안게 되므로 폐기손실이 발생할 수도 있다. 그렇기 때문에 가설과 검증이 중요하다. 예로 POS의 판매 데이터를 확인한 결과 새로운 상품의 판매 현황 곡선이 올라가는 조짐이 보이면, 이것이 새로운 유망 상품이 아닌가 하는 가설을 세워 대량 발주를 해야 한다. 동시에 판매가 떨어지기 시작한 도태 상품은 매장에서 제외해야 한다. 이런 방식으로 기회손실과 폐기손실을 최소화할 수 있다. 특히 중요한 것은 기회손실이다. 기회손실이 작으면 작을수록 고객은 갖고 싶은 상품을 갖고 싶을 때 갖고 싶은 만큼 손에 넣을 수 있고 판매자도 큰 매출을 올릴 수 있어, 양쪽 모두에게 이익이 된다.

 

기다리지 말고 다가가라

판매자가 인터넷을 통해서 개인과 가정 속에 파고들어 주문을 받고 상품을 보내주는 인터넷 판매는 현대의 방문 판매와 같으며, 굉장한 기세로 성장하고 있다. 이 상태라면 조만간 백화점이나 편의점은 물론 슈퍼의 매출액까지 따라잡을 수 있지 않을까 싶다. 그런데 인터넷 판매의 급성장은 ‘기다리는 거래’에서 ‘다가가는 거래’로의 발상 전환이 필요함을 여실히 보여준다. 마찬가지로 각 매장에서는 진열 방법을 개선해 확실하게 상품을 알리고, 시식이나 ‘말 걸기’ 등을 통해 고객의 구매 결정을 촉진하기 위해 노력을 기울여야 하며, 고객이 있는 곳으로 달려가 주문을 받는 것도 서슴지 말아야 한다. 이는 ‘다가가는 거래’의 한 방법이라 할 수 있다.

 

제6장 정보, 돈, 시간을 일에 활용하라

정보를 활용할 수 있다면 정보에 가치를 매길 수 있다

일이 잘 풀리지 않을 때 사람들은 흔히 “정보가 없다. 돈이 없다. 시간이 없다. 일손이 부족하다”라고 말한다. 그런데 과연 정말로 정보, 돈, 시간, 일손이 부족해서 그랬던 것일까? 문제는 자원이 충분한지가 아니라, 그것을 일에 유용하게 활용하고 있는지 이다. 그 전형적인 예가 정보이다. 변화에 바로바로 대응하기 위해서 ‘정보’는 필수불가결한 요소이지만, 정보는 단순히 새로운 것을 많이 모은다고 해서 끝이 아니다. 어떻게 하면 정보를 일에 활용할 수 있을지를 생각해야 한다. 그리고 정보를 활용한다는 말은 정보에 가치를 매긴다는 뜻인데, 정보의 가치를 측정하려면 무엇보다도 사고방식이 분명해야 한다. 예로 ‘물건이 남고 소비가 포화 상태인 지금은 경제학이 아니라 심리학적으로 생각해야 한다’, ‘소비자는 단순히 가격이 싸다고 해서 구매하지 않는다’와 같은 사고방식을 바탕으로 정보를 수집하되, 정보의 깊은 곳에 내재된 의미를 찾아 자신의 지론을 좀 더 확실한 것으로 만들어가야 한다. 이것이 정보가 넘치는 시대에 걸맞은 정보 활용 방법이다.

 

문제의식을 가지지 않으면 선행정보를 얻을 수 없다

가설을 세우고 일을 해나갈 때 특히 필요한 것이 ‘선행정보’이다. 선행정보란 내일의 고객 심리와 행동을 파악하는 데 필요한 정보이다. 어떻게 하면 선행정보를 얻을 수 있을까? 정보는 곳곳에 존재한다. 문제는 그 정보가 지닌 의미에 가치를 두고 일에 연결시키는 것이 가능한지 그렇지 않은지인데, 그것은 평소에 얼마나 문제의식을 갖고 일에 착수하는지에 달려 있다. 세븐일레븐에서는 계절에 따라 냉장고와 온장고로 다 사용할 수 있는 대형 냉온장고를 업계 최초로 도입했다. 따뜻한 음료수를 제공하면 겨울에도 음료수 판매량이 증가할 것이라는 가설에 따른 것이었다. 이때 선행정보는 겨울에 흔히 볼 수 있는 광경에서 얻었다. 겨울에 방문한 골프장에서 본, 큰 냄비에 물을 끓여 음료수를 따뜻하게 하는 광경과 길가 자동판매기에서 구입한 따뜻한 음료수를 손에 들고 다니는 모습이 눈에 들어왔던 것이다. 그때까지만 해도 담당자는 ‘음료수=청량음료’라는 인식 때문에 음료수를 여름 한정 판매 상품으로만 생각했다. 그래서 겨울에는 판매 실적이 떨어져도 크게 신경을 쓰지 않았다. 과거의 경험에서 벗어나지 못해 선행정보를 보고도 느끼는 바가 없었던 것이다.

 

만약 문제의식을 가지고 있지 않으면 어떠한 정보를 접하더라도 그것이 경험이나 상식에서 먼저 걸러지게 되므로, 선행정보로서 감지할 수 없다. 반면 항상 문제의식을 갖고 정보를 접하면 지나칠 수 있는 작은 정보에도 가치를 매길 수 있다. 따라서 정보가 없다고 불평하기 전에 자신이 문제의식을 가지고 있는지, 자신도 모르는 사이 중요한 정보들을 걸러내고 있는 건 아닌지 다시 한 번 따져봐야 한다. 참고로 항상 문제의식을 갖고 있다는 것은 머릿속에 ‘고리(낚싯바늘)’를 준비해두는 것과 같다. 나는 자동차에 타면 반드시 라디오를 튼다. 라디오에서 흘러나오는 여러 가지 정보를 모두 습득하려는 것은 아니지만, 듣고 있다 보면 이건 어떨까, 하는 생각이 머릿속 고리에 걸려든다. 그 후에 회의 도중 갑자기 머릿속에 그때의 생각이 떠오르곤 한다. 신문이나 잡지 등 여러 가지 미디어를 접할 때도, 고객이나 거래처 사람과 이야기할 때도, 사네에서 여러 가지 이야기를 들을 때도 마찬가지다. 정보는 의식적으로 수집하려 한다 해서 모아지는 것이 아니다. 중요한 것은 관심이 가는 것에 대해서는 확실하게 고리를 세워야 한다는 것이다.

 

제7장 사람과 조직 관리에 소홀하지 마라

적절한 업무 분담으로 책임감을 심어줘라

일에서 성과를 쌓으면 비로소 부하 직원이 생기는데, 그 이후에는 인재 양성이 또 하나의 과제가 된다. 그렇다면 어떤 방식으로 관리하는 것이 좋을까? 우선 어떤 목적을 달성하는 과정에서 한 사람 한 사람이 충분히 능력을 발휘할 수 있도록 이끌어줘야 한다. 그리고 업무를 부여받은 팀원 중에는 자신의 역할을 싫어하는 사람도 있을 것인데, 그런 팀원들도 일에 재미를 붙여 보람을 느낄 수 있게 해줘야 한다. 이 때문에 관리가 중요한 것이다.

 

변화가 필요했다. 왜냐하면 소매업에게 발주란 ‘의지’를 나타내는 것이기 때문이다. 그래서 다른 사람에게 맡겼던 발주를 주인과 종업원이 함께 책임을 지고 직접 하면서 단품 관리를 실행하는 체제로 바꿨다. 이 방법을 실행하자 종업원들이 근무가 없는 휴일에도 매장에 전화를 걸어 직접 발주한 상품이 얼마나 팔리는지 물어 왔다. 참고로 미국에서는 그때까지만 해도 시간제 근로자는 매뉴얼대로 움직여야 했으므로 발주 같은 중요한 일에 관여해서는 안 된다고 생각하고 있었는데, 그 전까지는 ‘단순한 작업’만 하다가 ‘진짜 일’을 맡게 되면서 의욕이 생긴 것이다. 아무튼 관리자는 직원들이 책임감을 갖고 답을 찾아가면서 일을 하고 있는지, 아니면 누군가가 내놓은 답을 단순히 따라 해 작업을 끝내고 있는지 항상 살펴봐야 한다.

 

부하 직원을 벼랑 끝으로 몰아라

스스로 답을 찾아가면서 일을 하더라도 반드시 일이 잘 풀리는 것은 아니다. 그때 부하 직원은 이유를 들면서 그 순간을 모면하려 할 것이다. 그런데 상사가 이를 그대로 받아들여 체념해버리면 부하 직원은 성장할 수 없다. 참고로 선수를 올림픽에 참가할 만한 수준으로 키우기 위해서 코치는 안이하게 타협하지 않고 선수를 철저하게 막다른 지경까지 몰아가며 엄격하게 훈련시킨다. 마찬가지로 부하 직원이 자신을 정당화하려고 해도 결과적으로 성과가 기대에 미치지 못했다면, 어떤 방법으로 일을 했는지, 원인이 무엇인지를 파헤쳐 막다른 지경까지 몰아붙이는 것도 필요하다. 그런 다음 지금까지의 방법으로는 나아질 수 없다는 것을 인식시키고 기존 방법에서 탈피할 수 있도록 이끌어야 한다.

 

그렇다면 부하 직원의 끼워 맞추기 식의 일을 꿰뚫어 보고 자기 정당화를 그대로 받아들이지 않으면서 막다른 지경까지 몰아세우는 것이 가능한 상사와 불가능한 상사를 어떻게 구별할 수 있을까? 결정적인 차이는 상사가 부하 직원의 문제를 해결할 수 있는지 없는지에 있다. 즉 부하 직원에게 과제를 내줄 때는 상사도 확실한 답을 낼 능력이 있어야 한다는 것이다. 다시 말해 답을 낼 수 있는 사람만이 진정한 상사가 될 수 있다는 것이다. 부하 직원도 상사가 문제에 대한 답을 알고 있다고 생각하기 때문에, 상사의 지시에 따라 열심히 일한다.

  

한편 능력 없는 상사보다 더 나쁜 것은 이해심 많은 척하는 상사이다. 부하 직원의 입장에서 보면 이해심 많은 상사인 것처럼 보일지 모르지만, 부하 직원 교육도 제대로 이루어지지 못하고, 조직으로서도 성과를 낼 수 없다. 부하 직원도 결국엔 상사가 답을 내지 못한다는 사실을 알게 되면서 상사를 믿지 못하고 또다시 변명만 늘어놓게 되는데, 이런 과정이 반복되면 조직은 악순환을 거듭하게 된다.

 

제8장 도전을 멈추지 마라

사람은 변하는 것에 저항한다

사람은 지금까지 계속해오던 업무 방식을 바꿔야 할 상황에 직면하면, 변화가 두려워 저항하는 동물이다. 이토요카도에서 ‘업무 개혁 위원회’를 시작할 때도 그랬다. 변화를 싫어하는 건 사우스랜드 사도 마찬가지였는데, 재건을 맡았을 때 현지의 경영진들은 강하게 저항했다. 참고로 그때 경영 붕괴의 근본적인 원인은 슈퍼업계에 대응하기 위해 추진한 할인 정책이었는데, 할인가에서 적정가로 바꾸고, 한 상품만 관리하는 식으로 경영 방식을 전환하자고 요구했을 때 반대 의견이 거셌다. 그들은 경영 붕괴라는 현실에 직면해 있으면서도 그때까지 계속해왔던 방법을 고집할 뿐, 개혁을 받아들이려 하지 않았던 것이다. 왜 사람은 ‘변화’에 저항하는 것일까? 일에 착수하는 방법에는 그 사람의 생활 방식이 투영되어 있기 때문이다. 즉 지금의 업무 방식을 변화시키는 것은 그 사람의 생활 방식 자체를 근본적으로 바꾸는 것과 같기 때문이다. 그 정도로 어려운 것이다.

 

집착을 버려야 도전할 수 있다

새로운 것에 도전하려다가도 주위의 반대에 부딪히면 바로 포기하는 사람이 있다. 왜 포기하는 것일까? 그중에는 반대론이 많다는 것을 이유로 들면서 스스로와 타협해버리는 경우도 많은데, 그러한 생활 방식을 바꾸지 않는다면 평생 새로운 것에는 도전할 수 없다. 나도 도전할 때마다 매번 반대론이나 소극론과 부딪혔다. 이토요카도에서 1970년대에 노동조합을 결성했을 때나 그 2년 후에 주식 상장을 제안했을 때도 주위에서 강하게 반대했다. 세븐일레븐을 도입하려 할 때도 마찬가지여서, 회사의 영업 담당 임원은 “판매 경험도 없는 사람이 뭘 알아”, “경험이 없으니 꿈같은 소리만 하고 있군”라는 말까지 했다. 하지만 주위의 반대에도 불구하고 나는 설득을 포기하지 않았다. 반대를 극복하는 힘은 어떻게 하면 키울 수 있는 것일까? 그 힘은 누구에게나 있다. 그러나 누구나 그 힘을 발휘하지는 못한다. 그 이유는 그 힘을 없애려는 다른 힘이 작용하기 때문이다. 그것이 바로 집착이다.

 

운은 도전하는 사람에게만 온다

비즈니스는 능력이나 노력뿐 아니라 운도 좌우하는데, 그 운에는 우연적인 부분도 있다. 하지만 경험이나 상식을 뛰어넘어 행동하면, 따라오지 않던 운도 달라붙는 경우가 있다. 참고로 흔히 크게 성공한 사람들은 운이 좋았다고 말하는데, 그것은 단순히 운이 따랐다기보다는 무의식중에 운을 불러오는 사고방식이나 행동을 했기 때문일 것이다. 한편 열심히 했는데도 일이 잘 풀리지 않는 사람은 “나는 운이 없어”라고 불평하지만, 무언가에 집착하거나 안이하게 타협했기 때문에 운이 따를 수 없었던 것은 아닐까?

도전하면 할수록 위험도 높지만 더불어 운이 따를 확률도 높아진다. 지금 무언가에 집착하고 있지는 않은가? 만약 무언가에 집착하고 있다면 그 끈을 놓아라. 그렇지 않으면 운을 잡을 수 없다. 그리고 일을 하다 보면 종종 어려움에 부딪히게 되므로 때에 따라서는 좌절도 할 것이다. 그러나 도전하는 의지가 있는 한, 그것은 충분히 극복할 수 있다. 아울러 가치가 있는 일이라는 신념을 가지고 도전을 계속하면, 반드시 주위의 모두가 힘이 된다.

 

스즈키 도시후미 지음

서돌, 2009년 1월, 248쪽