리더는 마스터플래닝를 세워야 한다.

마스터플래닝

 

1부. 마스터플래닝 과정

 

1. 아주 간단한 마스터플래닝 과정

마스터플래닝이란 기업(단체)의 방향, 조직, 자금에 관한 가정(계획)을 진술한 글이다. 리더는 적어도 3가지 영역을 분명하게 정의한 마스터플랜을 세워야 한다. 즉 기업(단체)의 방향성, 조직, 자금의 흐름이 분명하게 정의돼야 한다. 분명하게 마스터플랜을 세울 때 얻는 이점은 다음과 같다. 우선 모두 한 가지 마스터플래닝에 따라 자기 역할을 감당하기 때문에 단체정신이 강화된다. 또한 기업의 성장, 문제해결, 직원훈련, 효과적인 소통, 지혜로운 의사결정 등에 필요한 이론적 틀이 정의된다. 마지막으로 기업에 대한 가정(계획)이 기록되었기 때문에 불필요한 갈등이나 긴장, 압력이 줄어든다.

 

마스터플래닝 과정을 기억하기 쉽도록 앞글자만 딴 것이 DOCTOR이다. D는 방향(Direction), O는 조직(Organization), C는 자금(Cash), T는 추적(Tracking), O는 전체 평가(Overall Evaluation), R은 개선(Refinement)를 의미한다. DOCTOR의 각 머리글자의 의미를 새겨두면 마스터플래닝 과정에서 다음 단계에는 무엇을 할지 미리 알 수 있다. DOCTOR은 순차적인 과정이기 때문에 팀의 방향을 설정하고, 팀을 조직하고, 자금을 구축하는 순서로 마스터플랜을 수립하면 된다. 초기 예산을 설정하는 것처럼 마스터플래닝도 첫 해에 시간이 많이 든다. 그러나 다음 해부터는 첫 해의 마스터플랜을 검토해서 몇 가지 수정하는 것으로 새로운 마스터플랜을 세우면 된다. 마스터플랜은 정기적으로 검토 및 갱신하는 것도 중요하다. 그래야 다음 단계를 밟을 수 있기 때문이다.

 

2. 누가 무엇을 하는가

독재자형 리더는 말한다. “이것은 해야만 하는 일입니다.” 그는 현명한 조언이나 안내보다 승인을 원한다. 반면 방향 제시형 리더는 말한다. “우리 팀에서 만든 마스터플랜을 소개할까 합니다. 최선을 다해 만들긴 했습니다만, 위원님들께서 보시고 고칠 것은 고쳐주시고 승인해 주셨으면 합니다. 그러면 승인된 계획에 따라 임원진과 제가 최선을 다해 이행하고, 진행 상황을 정기적으로 보고하겠습니다.” 방향 제시형 리더로 선출된 사람은 조직을 가장 넓고 깊게 알고 전반적인 책임을 진다. 그는 마스터플랜 초안을 제시하고 다양한 의견을 동의 받는 일을 한다.

 

마스터플랜을 세우는 과정은 다음과 같다. ① 최고 경영자는 각 영역에 해당되는 내용들을 종합해서 단계별 초안을 완성한다. ② 경영진이 마스터플랜 초안에 만장일치로 동의한다. ③ 최고경영자는 초안을 이사회에 제출해 검토, 수정, 승인을 받는다. ④ 몇 차례 개정을 거친 후 마스터플랜을 최종 승인한다. ⑤ 경영진은 마스터플랜을 우선순위에 따라 이행하고 최고 경영자에게 보고한다. ⑥ 최고경영자는 보고서를 이사회에 제출한다.

 

3. 한 번에 하나씩 집중하라

많은 사람들이 아름다운 마스터플랜을 세운다. 하지만 아무 행동도 하지 않는다. 어떤 사람들은 일은 많이 하지만 마스터플랜이 없다. 분명한 마스터플랜과 행동을 결합하면 조직을 제대로 이끌어 갈 수 있다. 이를 위해 우리는 마스터플랜 화살표를 사용할 수 있다.

마스터플랜 화살표는 오른쪽에서 왼쪽으로 순차적(① 필요 → ② 목적 → ③ 목표 → ④ 이정표 → ⑤ 착상 → ⑥ 장애물 → ⑦자원 등)으로 되어 있다.

 

마스터플랜 화살표를 그리는 순서는 다음과 같다. 각각의 단계마다 질문에 답하는 형식으로 순서도를 그려나가면 된다.

1단계: “우리 조직이 고유하게 부담을 느끼는 영역은 무엇인가?” “우리 조직만이 해결할 수 있는 것은 무엇인가.”

2단계: “이런 필요를 고려할 때 우리 조직이 존재하는 이유는 무엇인가?”

3단계: “우리 조직이 계속해서 능동적으로 참여하게 될 목표 영역 3~7개는 무엇인가? 다시 말해서, 우리 조직만이 해결할 수 있는 필요를 담당하고 조직의 존재 목적을 달성하기 위해 구체적으로 활동할 영역은 어디인가?” 이상 1~3단계를 분명히 하면 조직의 행동방향이 정해진다.

4단계: “지금까지 우리가 완수한 일정은 무엇인가?”

5단계: “향후 우리 조직의 목표로 삼을 만한 생각은 무엇인가?”

6단계: “우리 조직의 능력을 최대한 발휘하지 못하게 만드는 장애물은 무엇인가?”

7단계: “우리 조직의 최대 자원은 무엇인가?”

8단계: “향후 90일간 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가?”

9단계: “향후 2년 내에 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가?”

10단계: “향후 5~20년 내에 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가?” 이상 간단하게 마스터플래닝 화살표를 그려보았다. 종이 한 장에 이것을 그려놓으면 전체 그림을 볼 수 있다. 그래야 우리 부서와 우리 업무는 어느 단계에 와 있는지 알아볼 수 있다.

 

2부 마스터플래닝 화살표

 

1. 화살표 1단계: 필요 Needs

필요는 몇 가지 범주로 분류할 수 있고, 구체적으로 정의할 수 있어야 한다. 예를 들면 ‘우리 단체가 해결해 줄 수 있는 필요는 보이스카웃 훈련이다.’ ‘우리 기관이 주력하는 문제는 연금주택 문제이다’ 등이 있다. 필요는 또한 감정을 자극해야 한다. 마스터플래닝 과정에서 필요를 결정하려면 ‘필요하다고 느껴야’ 한다. 자신에게 이렇게 물어보라. “예수님께서 지금 내가 사는 사회에 함께 계신다면, 무엇 때문에 우실까? 무엇 때문에 화를 내실까?” 예수님께서 우셨던 바로 그 일 때문에 우리도 울어야 한다. 그가 분노했던 바로 그 일 때문에 우리도 분노해야 한다. 이처럼 필요는 감정을 자극해야 한다.

 

당신의 조직은 지역 공동체의 모든 필요를 채울 수 없다. 하지만 당신의 조직만이 해결할 수 있는 특정한 필요가 있을 것이다. 당신의 조직이 특별한 필요를 보기 시작하면 창의적인 생각이 솟아날 것이다. 도움이 필요한 누군가와 눈이 마주쳤을 때 그를 도울 구체적인 방법이 떠오르는 것은 자연스러운 일이다. 특별한 필요가 무엇인지 발견했다면, 경영진에게 당신이 발견한 필요를 생생하게 전하라. 표현이 생생할수록 사람들의 감성을 자극하고, 그 필요를 채워야겠다고 마음먹기가 쉬워진다.

 

2. 화살표 2단계: 목적 Purpose

목적 선언문은 조직의 방향을 설정하는 데 결정적으로 중요하다. 목적 선언문을 만들 때 제일 먼저 할 일은 선언문에 넣을 말이 무엇인지를 확인하는 것이다. 당신 조직의 목적은 무엇이라고 정의될까? “우리 조직은 왜 존재하는가?”라는 질문에 답하기 위해 우선 당신의 조직을 정의하는 세 단어를 골라보라. 그리고 이 단어들로 누구나 이해할 수 있는 문장을 만들어 보라. 예를 들어 필자가 속한 조직의 목적 선언문은 “우리 세대의 기독교 리더들을 강화하게 하고, 위대한 사상들을 강화하는 것이다.”

목적 선언문을 작성할 때 다음 질문에 답해 보면 도움이 될 것이다. 첫째 우리가 다른 조직과 특별히 다른 점은 무엇인가. 둘째 우리 팀의 묘비명에 무엇이라고 쓰겠는가. 일생 동안 내가 무슨 일을 할지 알아보려면 내 인생을 마쳤을 때 묘비명에 무슨 말을 기록할지 적어보면 된다. 독특한 접근 방법으로 놀랄 만큼 목적이 분명해질 것이다. 다음은 목적 선언문이 주는 몇 가지 유익들이다. 우선 팀이 자유로워진다. 해야 할 일과 하지 않아도 될 일이 가려지기 때문에 일처리가 한결 쉬워지기 때문이다. 또한 조직의 힘이 집중된다. 마지막으로 방향감각이 확실하고 일정해진다. 목적 선언문은 당신의 조직이 하는 모든 일을 왜 해야 하는지 분명한 시각을 주기 때문이다.

 

3. 화살표 3단계: 목표 Objectives

목적이 무엇이 혹은 누가 왜 존재하는지를 진술한 것이라면 목표는 시간과 노력이 집중되는 일반적인 영역들을 정의하는 것이다. “왜 내가 존재할까?”가 목적에 대한 질문이라면, “내가 앞으로 계속해서 능동적으로 참여하게 될 목표 영역은 무엇인가?”가 목표에 대한 질문이 될 것이다. 다음은 기독교 교육에 대한 목표 진술문의 표본이다. (예) “양육할 공동체를 찾거나 의미 있게 봉사할 자리를 찾는 사람을 돕는다. 예수 그리스도를 구세주로 믿게 된 사람들이 일상생활 속에서 주님을 신뢰할 수 있도록 돕는다.”

 

지역 교회를 예로 해서 목표를 구성하는 방법을 살펴보자. 우선 목표는 기능에 따라 구성할 수 있다. 예를 들어 예배와 음악, 기독교 교육, 목양, 선교 등이다. 또한 목표는 연령이나 집단별로 구성할 수 있다. 초등학교, 중학교, 대학교, 청년부, 장년부, 노인부 등으로 나누어 구성할 수 있다. 마지막으로 목표는 지역별로 구성할 수 있다. 국가 수준 혹은 교단 수준 교회라면 지역별 목표 설정이 가능하다.

 

4. 화살표 4단계: 이정표 Milestones

이정표는 조직이 채워야 할 필요, 조직의 목적과 목표의 다음 단계다. 이정표는 구체적인 일정과 사건을 기록해 나중에 알아볼 수 있도록 한다. 구체적인 일정과 사건은 이런 것이다. “1995년 1월 1일 우리는 새 성전으로 이사했습니다.” 이정표는 확신을 준다. 관리자는 마스터 플래닝 화살표 위에 주요 실적, 눈에 보이는 발전을 기록해야 한다. 실망하고 있을 때 이정표를 돌아보면 힘이 된다. “벌써 이만큼 왔네!” 이런 감탄이 터져 나올 것이다.

 

이정표는 미래 계획을 세울 기반이 되기도 한다. 미래의 우선순위를 계획할 때 지금까지의 이력을 모른다면 곤란하다. “전년도 예산은 00였습니다.” 이러한 기록은 차년도 예산 수립의 배경이 된다. 이정표를 기록하는 것은 역사를 기록하는 것과 같다. 새로운 사람이 들어오면 팀의 역사를 소개하고 교육해야 한다. 이정표를 보여주면 신입사원이 팀의 역사와 과정, 문화와 일하는 방식, 팀의 정신을 배울 수 있다. 이정표 칸이 꽉 차면, 역사라는 파일로 옮겨 보관하라. 그리고 해마다 역사 파일을 갱신하라. 매년 이정표와 역사 파일을 정리하면서 조직이 어떻게 진행되어 왔는지 돌아볼 수 있을 것이다.

 

5. 화살표 5단계: 착상 Ideas

위대한 착상을 담아둘 안전하고 영속적인 자리를 마련해 둔 리더들은 별로 없는 것 같다. 대개 이렇게 말한다. “좋은 착상이 떠올랐어. 그런데 이것을 어디에 두지?” 마스터플래닝 화살표가 그 대단한 착상을 담아둘 장소다. 화살표에 적어두면 좋은 착상을 잊어버릴 염려가 없다. 예를 들어 내 착상이 “기독교 교육에 관한 착상”이라면 그 착상을 기독교 교육 칸에 적어둔다. “예배와 음악에 관한 착상”이라면 해당 칸에 적어두면 된다. 시간이 지나 착상이 정돈된 후에는 그것을 구체적으로 추진할지 아니면 지워도 될지를 결정하면 된다. 위대한 착상을 결코 놓치지 말라!

 

모든 착상을 화살표에 적어두려면 공간이 부족하다. 새로운 착상이 떠오르면 부가 정보를 기록하기 위해 백업파일을 만드는 것이 좋다. 파일이 각각 채워지고 더 많은 착상이 모이면 원래 가졌던 착상이 실행 목표가 될 것이다. 화살표에는 착상을 일일이 기록할 것이 아니라 기록철 이름이나 요점만 간단히 기록해 둔다. 예를 들어 지역 공동체를 위해 어떤 착상이 떠올랐다고 하자. 지금은 착상에 불과하지만 나중에는 구체적으로 실행할 목표가 될 수 있다. 팀의 구성원들에게 공공 봉사를 하도록 독려하거나 학부모 위원회에 참여하도록 격려할 수도 있다. 물론 착상이 떠올랐다고 바로 행동할 수 있는 것은 아니다. 그러므로 떠오른 착상들을 목록에 기록하라. 가장 좋은 착상을 선택해서 우선순위로 잡고 행동에 옮겨 완수하라.

 

6. 화살표 6단계: 장애물 Roadblocks

목표 영역에서 장애물을 발견하면 어떤 유형인지 구분해 두는 것이 좋다. 한 가지 목표 영역에서 장애가 되었던 문제가 다른 영역에서도 장애일 수 있기 때문이다. 예를 들어, 조직 내에 컴퓨터가 충분하게 공급되지 않았다면, 이 문제는 몇 가지 목표 영역에서 장애를 일으킬 수 있다. 몇 가지 목표 영역에서 동시에 장애가 되는 문제를 없애는 일에 먼저 집중해야 한다. 수년 간 경험 끝에, 리더십을 행사하는 데 주로 3가지 공통적인 장애물이 있다는 것을 알았다. 그 중 하나는 자본 부족이다. 당신은 리더로서 하려는 일을 충분히 할 수 있도록 무엇보다 먼저 수입을 올리는 일에 집중해야 한다. 훌륭한 리더가 없다는 것도 장애가 된다. 팀이 계속해서 확장할 수 있으려면 적합한 리더를 훈련하는 것이 아주 중요하다. 시설부족도 장애가 될 수 있다. 부서마다 공간이 부족하고, 사람들이 붐벼서 시설물을 사용하기 어렵다면 문제가 생길 것이다.

 

7. 화살표 7단계: 자원 Resources

리더십 개발을 위한 강의 중에 약점을 극복하는 데 집중하는 강의가 있다. 부정적인 접근 방법이다. 당신의 약점에 애쓰는 대신 팀의 강점을 최대화하도록 노력하라. 사람들을 강점에 따라 배치하고, 그들의 시간 중 95%는 강점을 최대화하는 데 사용하도록 하라. 그리고 나머지 5% 시간은 약점을 다루는 데 사용하라. 또한 당신이 제일 잘할 수 있는 것을 찾아내서 그것을 하라. 팀의 역할은 팀원 각자의 역할을 최대화하고 약점을 최소화하는 것이다.

 

팀의 강점이 무엇인지 발견했다면 이제 강점을 강화하기 시작하라. 스피드 모델링이라 부르는 과정을 진행해 보라. 이것은 누군가 나와 같은 강점을 지닌 사람, 우리 팀과 같은 장점을 지닌 팀을 찾아가 보는 것이다. 철이 철을 날카롭게 하는 것처럼 두 사람, 두 팀의 강점이 서로 강해질 것이다. 당신보다 강점을 더 잘 개발한 사람을 찾아보라. 당신보다 경력도 길고 성과도 우수한 사람을 찾아보라. 당신의 강점이 컴퓨터 시스템 관리 분야라면 정보기술 분야에서 당신보다 뛰어난 사람을 찾아가라. 당신과 같은 강점으로 당신보다 앞선 사람의 본을 따르면, 당신의 강점은 최대화 될 것이다.

 

나는 리더십을 이렇게 정의한다. “다음에 무엇을 해야 할지 알고, 그 일이 왜 중요한지 알며, 임박한 필요를 위해 적합한 자원을 어떻게 가져올지 아는 것이다.” 리더는 중요한 장애물들, 즉 우선순위를 달성하는 것은 가로막는 것들을 제거해야 한다. 또한 팀에 자원을 꾸준히 공급해서 장애물을 헤쳐 나갈 수 있도록 해야 한다. 그러므로 우선적인 장애물과 우선적인 자원이 무엇인지 확인하는 것이 문제를 해결하고 팀이 앞으로 나아갈 수 있도록 돕는 출발점이다.

 

 

3부. DOCTOR 과정

 

1. Direction 방향

조직의 방향이 분명해질 때 얻는 유익은 많다.

첫째, 더 큰 확신을 가지고 과거에서 미래로 초점을 옮길 수 있다. 리더가 조직의 방향을 결정하고 선언하는 것만큼 두렵고 만족스러운 일은 없을 것이다. 이제 당신의 조직은 상황에 반응하는 것에서 상황을 주도하는 조직으로 변하게 된다.

둘째, 현명한 의사결정을 위해 보다 분명한 기반을 세울 수 있다. 팀이 계속해서 성장할 것인가 혹은 의도적으로 천천히 갈 것인가를 먼저 결정하라. 방향이 분명하면 의사결정도 분명해진다.

셋째, 동기부여가 확실해진다. 방향만 분명하다면, 꿈꾸고, 혁신하고, 결정하는 일이 두렵지 않다. 오히려 흥미진진해진다!

 

모든 계획은 마지막을 예견하고 시작한다. 당신이 세운 계획이 언제 완성될 것인지 정확히 모른다면 오늘 무슨 일을 해야 할지 알 수 없다. 필자의 경험에 비추어 보면 2년 후, 5년 후, 20년 후의 미래를 차례로 예측하고 나서 가까운 미래(예: 90일 후)를 예측하는 것이 쉬웠다. 어떤 시점이든 편한 곳부터 시작하면 된다. 예를 들어 2년 후의 우선순위에서 출발해 보자. 계획을 세우려면 먼저 자신이 속한 단체에 맞는 단기 우선순위 기간이 얼마나 될지를 결정해야 한다. 경험적으로 비영리 조직, 특히 교회는 1~2년이 적당하다. 기간을 결정한 다음에는 동 기간 동안 성취해야 할 측정가능하고 현실적인 목표 3가지를 결정해야 한다.

 

단기 우선순위는 목표 영역별로 최대 3가지 행동을 포함할 수 있다. 다음은 교회에서 단기 우선순위를 세우는 데 도움이 될 만한 예문들이다. <예: 내년 9월까지 주일 2부 예배를 시작한다. 내년 7월까지 전임 교역자를 초빙한다. 올 가을에 부부학교를 진행한다.> 마스터플래닝 화살표에 앞으로 2년 간 할 일을 적어본다. 측정가능하고 현실적인 용어로 우선순위를 기록해서 2년 후에 성취여부를 볼 수 있게 한다. 우선순위는 연필로 기록하라. 예상치 않은 일이 생겼을 때 우선순위 중 어떤 것은 주저 없이 지워도 된다. 우선순위는 매일 볼 수 있게 하라. 마스터플래닝 화살표를 달력에 붙여두거나 지갑에 넣어두고 다녀라. 우선순위는 자주 검토하라. 그리고 완성된 우선순위는 이정표 목록에 옮겨 적고 화살표에서는 지워라.

 

리더들은 대개 정규적인 계획 과정 속에서 분기별 우선순위를 설정한다. 나는 먼저 마스터플래닝 화살표에서 2년 단위 계획을 정하고. 그 계획을 수행할 수 있도록 90일 단위 우선순위를 정한다. 그리고 90일 단위로 작성한 마스터플래닝 화살표를 항상 가지고 다닌다.

 

2. Organization 조직

조직이 분명할 때 얻는 유익에는 세 가지가 있다.

첫째, 단합정신이 높아진다. 조직도를 만들면 누가 어떤 일에 책임이 있는지 분명하게 보인다. 조직 구성이 분명하면 사람들은 함께, 정확하게 자기 위치를 알고, 조화롭게 일한다.

둘째, 탈진을 막는다. 대개 팀을 어떻게 구성할지 모르는 리더들이 혼자 모든 것을 하려다 쓰러지고 만다. 그들에게 조직도를 만들도록 권유해서 조직도를 그리고 나면 어디에서 문제가 생겼는지 분명하게 나온다. 문제는 한 사람이 통제하는 범위가 너무 넓었던 데 있다. 조직도는 어떤 사람이 몇 사람을 책임지고 있는지 시각적으로 보여준다.

셋째, 역할과 책임에 대한 가정(생각)이 동일해진다. 모든 오해는 가정이 다른 데서 발생한다. 오해는 실망과 좌절, 억압과 긴장을 가져온다. 조직도는 어떤 일에 누가 책임을 지고 어떤 사람을 누가 책임지는지 분명하게 보여준다. 따라서 역할과 책임에 대해 가졌던 서로 다른 가정(생각)들이 현저하게 줄어든다.

조직도를 설계할 때 다음 지침을 따르면 실수를 최대한 줄일 수 있다.

첫째, 한 칸에 하나씩, 공동 책임자를 두지 말라. 책임을 나눠 맡아서 성공한 일은 거의 없다. 한 가지 일에 두 사람이 책임을 나누어 가지는 것은 당신도 원하지 않을 것이다.

둘째, 한 사람에 한 칸, 한 사람의 장점을 살려라. 한 사람이 두 사람에게 업무 보고를 하도록 만들면 보고해야 하는 사람의 부담이 커진다. 업무상 부하 직원 한 사람이 상사 두 사람에게 업무 보고를 해야 한다면 효율적으로 바꾸는 것이 좋다. 예를 들어 상사 한 사람에게는 월, 수, 금 혹은 매일 아침, 다른 한 사람에게는 화, 목, 토 또는 매일 오후에 보고하는 식이다.

셋째, 위에서 아래로 검토하라. 조직을 검토할 때는 언제나 위에서 출발하라. 개별 부서든, 작업 영역이든, 교회든, 제조업체 전체이든 항상 그렇다. 조직은 리더십을 그대로 반영한다.

넷째, 부서를 가나다순으로 만들어라. 팀 안에서 한 사람이 다른 사람보다 높아지게 만드는 경쟁관계를 없애는 방법의 하나로 부서를 가나다순으로 정리할 수 있다. 이렇게 하면 경쟁적으로 반응하는 것을 막을 수 있다.

 

3. Cash 자금

기업(단체)의 방향, 조직, 자금은 독립적이면서 향상적인 상관관계를 가진다. 살아 있는 팀에서는 언제나 방향, 조직, 자금 사이의 상호작용이 일어난다. 새로운 방향을 설정했다면 더 많은 인원과 자금이 필요하다. 준비했던 계획을 포기한다면 인원이나 자금도 그만큼 줄여야 한다. 매년 예산을 세울 때 DOCTOR 과정을 기억하라. 방향 설정부터 시작하라. “우리 팀이 가려는 목적지는 어디인가? 우리가 달성하려는 목표는 무엇인가? 우리에게 가장 중요한 가치는 무엇인가?” 그리고 조직을 돌아보라. “이 목표를 성취하기 위해 얼마나 많은 인원이 필요한가?” 그 다음에 방향 설정과 인원 할당을 고려한 후에야 내년 예산을 세울 수 있다. 예산 결정은 반드시 팀의 방향과 기회 혹은 필요 사항을 장기적으로 검토하는 것에서 시작해야 한다.

 

조직의 단계, 규모, 팀 성숙도, 재정 보고를 준비할 시간 등에 따라서 팀은 전혀 다르게 발전할 것이다. 이제 막 출발하는 조직은 월말 보고에 필요한 정보를 모으는 데 시간이 많이 든다. 그러나 어느 정도 성숙한 조직은 예산의 대부분이 반복되기 때문에 그리 오래 걸리지 않는다. 매월 재정 보고를 하는 시간은 30분이면 족하다. 재정보고에는 공식 보고와 비공식 보고가 있다. 공식 보고는 은행 거래 기록처럼 기록 보존의 책임이 부과된다. 하지만 비공식적 재무보고는 의사결정을 위해 필요한 정보를 제공해 주는 것 이상의 의미가 없다. 공식 보고서는 엄청난 분량으로 컴퓨터 작업을 해서 인쇄해 올려야 하지만, 비공식 보고서는 매일 아침 작은 메모 한 장으로도 가능하다.

 

일반적으로 재정 보고는 30분이면 족하지만, 다음 두 가지는 30분 이상 긴 시간이 필요하다. 첫째 착수 단계. 기업(단체)에서 새로운 일에 착수할 때는 대개 여유자금이 부족하기 때문이다. 착수 단계 사업에 대해서는 한 가지 한 가지 꼼꼼하게 들여다보고 확인해야 한다. 둘째 중요한 결정을 하기 전. 돈이 많이 들어가는 중요한 결정을 하기 전에는 현재 재정 상황을 꼼꼼하게 살펴야 한다. 기업(단체) 연간 예산의 5~10%를 투자하는 중요한 결정을 하기 전, 지금 우리가 가진 재정 상황이 어떤지 자세하게 검토하라.

 

4. Tracking 추적

꾸준하게 추적할 때 얻을 수 있는 유익은 다음과 같다.

첫째, 소통이 더 분명해지고 혼선이 줄어든다. 사람들이 함께 일하는 곳이면 어디나 소통의 문제가 생긴다. 하지만 정규적으로 보고서를 제출하도록 하면 소통에 뚫린 구멍을 메워줄 수 있다. 감독자는 직원이 무엇을 생각하고 무슨 일을 하는지 알게 되고, 직원은 최고 감독자와 직접 소통할 수 있는 기회를 얻게 된다.

둘째, 시기적절한 결정을 더 많이 내릴 수 있다. 대부분의 결정은 정보가 부족해서 미루어진다. 보고 체계가 확실하면 정보가 막힘없이 흘러가고 결정은 쉬운 일이 된다.

셋째, 개인 관리를 더 잘할 수 있다. 보고서를 제출하게 하면 직원 개개인의 관심과 필요, 요구사항과 제안 등을 알 수 있다. 바른 질문들을 통해 직원들이 관심사가 무엇인지 알게 되고 당신이 직원들에게 관심을 가지고 있다는 것도 알릴 수 있다.

 

예수는 이런 말을 했다. “누구든지 가장 위대한 팀장이 되고 싶으면 먼저 팀을 섬기는 자가 되라.” 리더로서 당신은 직원들이 자신의 우선순위를 성취할 수 있도록 최대한 섬기는 종이 되어야 한다. 섬기는 리더로서 당신의 팀원 한 사람 한 사람을 효과적으로 섬기기 위해 알아야 할 것은 다음 6가지 질문에 대한 대답으로 축약된다.

질문 1. 당신에게 내가 결정해 줘야 할 항목은 무엇인가?

질문 2. 당신의 목표를 달성하는 데 장애가 되는 문제는 무엇인가?

질문 3. 논의하지 않았던 것 중에서 당신이 진행하려는 계획이 있다면 무엇인가?

질문 4. 당신은 어느 정도 성장했는가?

질문 5 현재 개인의 생활은 어떤 상태인가?

질문 6 당신을 위해 무엇을 기도해 주면 좋겠는가?

이 6가지 질문에 대답함으로써 전에 경험해 보지 못했던 우선순위의 성취를 경험할 수 있게 될 것이다. 모든 조직의 모든 수준에서 이 말은 진리다.

 

5. Overall Evaluation 전체 평가

평가를 하면 팀의 주안점이 생존에서 의미로 이동한다. 건강한 평가를 하게 되면 성공 지향에서 의미 지향으로 변화한다. 조직이나 개인의 주안점은 생존, 성공, 의미의 3단계로 변화하는 경향이 있다. 생존에 주안점을 두는 사람은 이렇게 묻는다. “내가 해낼 수 있을까?” “내가 이 일을 감당할 수 있을까?” “우리 회사가 내년에도 이 일을 해낼 수 있을까?” 이런 사람은 매우 자기중심적이다. 한편 성공에 주안점을 둔 사람은 이렇게 묻는다. “물론 해낼 수 있을 거야. 문제는 얼마나 큰 성공을 하느냐지! 이걸 좀 더 해볼까? 저걸?” 생존형에 비해 매우 긍정적인 태도이지만 여전히 자기 중심적인 시각이다. 반면 의미형은 이렇게 묻는다. “지난번에 비해 이번 일이 정말 좋았나? 작년에 비해 올해 정말 나아졌나? 우리가 만든 제품이나 서비스는 우리가 할 수 있는 최고의 품질이었나?” 의미에 중점을 둔 사람은 타인 중심적이다. 의미는 평가 단계의 주안점이 되어야 한다.

 

평가에는 3가지 차원(직원 평가, 프로그램 평가, 조직평가)이 있다.

첫째, 직원평가. 직원을 평가할 때는 그로 하여금 당신을 평가하게 하라. 객관적인 평가는 언제나 도움이 된다.

둘째, 프로그램 평가. “우리가 진행하는 프로그램은 우리 단체가 해결하고자 하는 필요를 채우는 데 도움이 되고 있나?”를 평가하는 것이다. 셋

째, 조직평가. “적재적소에 사람은 배치되어 있는가?” “조직운영의 묘를 살리고 있는가?” “우리 조직은 현재 최상의 상태인가?”를 평가하는 것이다.

 

6. Refinement 개선

어떤 일을 개선하는 가장 효과적인 방법은 공정도를 그려보는 것이다. 공정도는 처음부터 끝까지 그 일이 어떻게 진행되는지 논리적인 흐름을 그려놓은 그림이다. DOCTOR 과정의 맨 마지막 단계에 해당하는 R(Refinement)은 필요한 경우 수정, 보완해서 처음 단계인 D(Direction)로 돌아가게 하는 공정의 마무리다. 전체를 마무리하고 완성하는 중요한 단계인 것이다.

 

어떤 기업(단체)이든 반복되는 과정이 있다. 예를 들어 누군가가 1만 원을 헌금함에 넣는다. 이 돈을 적절하게 사용하는 과정은 다음과 같다.

<담당자가 헌금함을 비운다 → 헌금을 센다 → 가방에 넣는다 → 가방을 갖고 은행에 간다 → 은행에 입금하고 영수증을 받는다 → 연말에 헌금 정산 내역을 보낸다 → 누군가 헌금함에 돈을 넣는다> 이런 것을 공정이라 부른다. 각 단계가 순서에 따라 반복적으로 일어난다. 따라서 공정을 더 세련되게 개선할수록 당신의 조직은 효과적으로 움직일 수 있다.

 

공정도를 정확하게 그렸다는 것은 공정에 들어가는 모든 단계를 정확히 식별하고 각 단계를 정확하게 연결하고, 모든 단계가 순서에 따라 정리되었다는 말이다. 공정도를 정확하게 그린 후에는 이를 바탕으로 정책, 절차 같은 항목들을 개발할 수 있다. 정책은 전체 공정의 이 단계에서 이 일은 반드시 하고 이 일은 절대 하지 않는다는 행동 원칙이다.(예: 돈을 셀 때 절대로 한 사람에게 맡기지 않는다.) 절차는 일을 완수하는 데 포함되는 단계들을 결정한다.(예: 돈을 셀 때 필요한 단계는 무엇인가?).

공정도를 제대로 그려놓으면 문제의 원인을 볼 수도 있다. 

 

7. 지속적으로 한 가지 일에 매진하기

1년 앞서서 개인별, 직원별, 전체 조직의 계획을 세우는 시간을 마련하라. 전체 팀원은 당신이 세운 일정에 맞춰 자신의 일정을 조정하고 미리 준비하기 때문에 혼란을 피할 수 있다. 당신의 팀 또한 업무를 계획하고, 보고서를 완성하고, 팀의 여러 가지 일들을 준비할 수 있게 된다.

조직의 크기나 복잡성에 따라 계획에 투입하는 시간은 천차만별일 것이다. 그러나 다음 3가지는 꼭 지켜야 한다.

첫째, 시간의 10%를 투자해서 나머지 90%를 극대화하는 방법을 모색하라. 10%의 시간을 계획하고, 검토하고, 소통하는 데 쓰는 것이 결코 많은 시간이 아니다. 특히 당신의 기업(단체)이 생산성을 높이는 데 관심이 있다면 더욱 그렇다.

둘째, 검토하고 만들어라. 매달 만들어 둔 계획을 검토하라. 만들어 둔 것이 없다면 지금 만들어라.

셋째, 당신의 생산성을 극대화하고 끊임없이, 막힘없이 소통해야 한다.

 

 

밥 비엘 지음

베이스캠프, 2008년 12월, 396쪽