위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업의 비즈니스 모델

위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로

 

 

1. 지갑을 노리지 말고 마음을 잡아라

 

이 책은 기업과 관련된 다섯 가지 중요 당사자(사회, 파트너, 투자자, 고객, 직원)로 구성되어 있다. 각각의 이해당사자는 그 자체로 중요하며, 그와 동시에 다른 모든 구성 요소들과 연결되어 있다. 이들이 만들어내는 관계들은 다음과 같은 방식으로 관리되어야 한다.

첫째, 이들 사이에 쌍방향적 가치 교환이 존재해야 한다.

둘째, 양 집단의 이익이 잘 정렬되어야 한다.

이것이 위대한 경영의 핵심이자 사랑받는 기업이 해야 할 의무이다.

- 모든 이해당사자 집단의 이해관계를 적극적으로 정렬시킨다.

- 경영진의 급여가 타사에 비해 높지 않으나 직원 급여는 같은 업종에 비해 월등히 높다.

- 직원 교육에 많은 시간을 들이며, 직원 이직률은 업계 평균보다 훨씬 낮다.

- 고객이 완전히 만족할 수 있도록 직원들에게 모든 권한을 부여한다.

- 작업환경을 개선함은 물론 고객과 직원들이 회사에서 인간적인 배려를 느끼도록 노력한다.

- 고객을 향한 진실한 열정을 표현하고 감성적으로 고객과 깊은 유대관계를 갖는다.

 

사랑받는 기업이란 모든 이해당사자 집단의 이익을 전략적으로 정렬함으로써 모두에게 사랑받는 회사를 지칭한다. 이런 기업과 관련된 어떤 이해당사자도 다른 이해당사자 집단의 희생으로 혜택을 보지 않으며, 각 이해당사자 집단은 자체적으로 각각의 번영을 누린다. 사랑받는 기업들은 고객의 지갑이 아니라 마음을 얻기 위해 노력한다. 기업이 고객의 마음을 잡을 수만 있다면 고객은 기쁘게 지갑을 열 것이다. 사랑받는 기업들은 일반 기업들과는 전혀 다른 핵심가치, 정책, 운영상의 특성을 공통적으로 갖고 있다. 중요한 것만 요약하면 다음과 같다.

 

기업의 강점을 분석하고 미래를 전망하기 위해서는 재무 데이터도 중요하지만 질적인 면의 지표들도 잘 살펴야 한다. 사실 한 기업의 미래를 예측하는 큰 그림을 그릴 때 양적인 요소보다 질적인 요소들이 더 많은 것을 알려준다.

 

2. 새로운 시대, 새로운 규칙, 새로운 자본주의  

사랑받는 기업의 핵심가치는 한 집단만 특별히 좋아하는 것이 아니라 모든 이해당사자에게 좋은 서비스를 제공한다는 것이다. 이런 요인 때문에 사랑받는 기업은 대부분의 경쟁자를 능가할 수 있는 능력을 갖게 된다. 사랑받는 기업이 되면 돈도 벌 수 있다. 이 책에서 소개된 사랑받는 회사 가운데 13개의 공개기업은 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에 소개된 11개 유명 기업보다 훨씬 나은 성과를 올렸다. 다시 말하자면, 사랑받는 기업은 시간이 흐를수록 가장 오래 영속하는 기업이 될 가능성이 높다.

 

코스트코는 샘스클럽과 직접 경쟁하고 있는데 샘스클럽은 모기업 월마트의 엄청난 구매력과 물류기법 때문에 이익을 낸다. 이에 비하면 코스트코는 겨우 경영하고 있다고 해야 할지 모른다. 직원들에게 샘스클럽보다 40%의 급여를 더 주고 있기 때문이다. 게다가 복리후생제도도 코스트코가 훨씬 잘 되어 있다. 급여를 많이 주고 복리후생 지출이 많은데도 코스트코의 직원 1인당 수익률은 샘스클럽에 비해 훨씬 높다. 매출에서 판관비가 차지하는 비율이 9.8%에 불과하며 직원 이직률이 낮기 때문이다. 더 많은 급여를 받아서 행복할 게 분명한 코스트코의 직원들은 훨씬 의욕적이고 생산적이다.

 

돈을 많이 버는 방법도 많겠지만 코스트코처럼 문제를 해결하는 방법도 많을 수 있다. 코스트코는 직원들에게 급여를 더 주고, 투자자를 위해 돈을 더 많이 벌며, 고객과 공급업체와 원활한 관계를 유지하고, 또 점포 선정에 더 신경 쓰도록 비즈니스 모델을 설계해 왔다.

  

사랑받는 기업들이 이해당사자에게 가지는 애정 어린 관심은 예전 방식의 경제 및 경영이론으로는 설명하기 어려운 가치를 지닌다. 경제나 경영 가운데 어떤 사고 체계도 기업과 이해당사자 간의 상호애정의 가치를 계산할 수는 없다. 특히 재무성과에 미치는 영향을 계산할 수 없다. 그러나 브랜드의 경우 실체는 없지만 경제적 가치를 계산할 수 있다. 그렇다면 기업이 이해당사자에게 투자하는 관심은 왜 못 가지겠는가? 바로 이 점 때문에 경제, 경영 이론에도 마음의 중요성이 들어가야 한다.

 

3. 혼란스러운 공백기 

서구사상은 혼란을 힘으로 이겨내는 것에 익숙하다. 서둘러라. 두드려라. 고삐를 잡아라. 어떤 대가를 치르더라도 질서는 회복될 것이다. 당신은 어떻게 싸우려고 하는가? 기업들은 더 이상 쉽게 통제할 수 없는 시장에서 경쟁해야 하는 도전에 직면해 있다. 인터넷과 각종 진보 기술을 갖게 된 대중들은 기업이 저항할 수 없는 막강한 힘을 자랑한다. 이로 인해 마케팅과 경영의 규칙이 바뀌고 있다.

 

사랑받는 기업들은 여러 가지 방식으로 자연 생태계의 구조를 그대로 반영하고 있다. 그들은 관료주의적, 통제 중심적 방식을 거부한다. 그들은 복잡적응 시스템을 지배하는 자연법칙을 찾아냄으로써 과거의 방식을 넘어선다. 복잡적응 시스템이란 여러 가지 실체들이 진화의 필요와 환경적 변화에 대응하면서 계속 만들어지고 또 새롭게 만들어지는 자가구성 네트워크를 뜻한다.

 

실제로 많은 기업이 자가구성 아이디어를 받아들이고 있다. 이것은 경영진의 방향 제시와 리더십이 필요 없다는 얘기가 아니다. 경영진의 리더십은 방향 제시보다는 직원들을 자극하고 영감을 주는 방식으로 바뀌고 있다. 리더십은 이제 높은 곳에서가 아니라 일이 이루어지는 현장으로 낮춰지고 있다. 노스캐롤라이나에 있는 GE 제트엔진 공장이 그런 장소이다. 이 공장에는 리더가 없다. 평범한 노동자들이 공정개선 작업일정 관리부터 초과근무수당 처리까지 모든 것을 관리한다. 이 공장은 리더가 없는데도 제품의 결함이 다른 공장보다 적었다. 도구를 한 번도 손에 잡아본 적이 없는 관리자들이 나타나 공장 바닥에서 사고를 일으키는 일은 이제 일어나지 않는다.

 

케빈 켈리는 『통제불능』이라는 책에서 조직의 관료주의를 자가구성 시스템으로 대체할 것이라고 예언했다. 통제불능이 된다는 것은 모든 것으로부터 당신을 제지하는 조직의 억압에서 해방됨을 의미한다. 사랑받는 기업의 리더들은 인간적인 초월성을 이끌어내기 위해 회사 전체를 정렬시킨다. 그들은 별도로 마련된 경영진용 화장실을 이용하지 않으며 식사는 구내식당에서 직원들과 즐긴다. 어떤 직급의 직원이라도 고객을 행복하게 만들기 위해 회사 돈을 쓸 수 있는 상당한 권한을 갖고 있다. 사우스웨스트 항공의 승무원들은 기분이 상한 고객에게 무료 티켓을 줄 수 있다. 직원들에게 자신감을 심어주면 그들도 놀라운 성과를 낸다. 직원들은 뛰어나고, 우수하며, 탁월하고, 우월해진다.

 

4. 종업원 - 인적자원의 쇠퇴와 몰락 

초월성의 시대에 사람들은 일에서 월급 이상의 것을 찾고 있다. 직원들은 금전적 수입뿐만 아니라 심리적 수입도 원한다. 사람들은 이제 점점 더 인격 성장에 도움이 되는 일, 사회적 요구를 만족시켜 주는 일, 그리고 의미 있는 일을 하고 싶어 한다. 일에 대한 이런 생각의 변화는 사랑받는 기업들의 비즈니스 모델이 갖는 특성을 잘 보여주고 있다. 이들 기업의 직원들은 고객이 더 나은 삶을 사는 데 도움을 주고 사회에 보탬이 되는 일을 함으로써 소명을 느낀다.

 

등산용품 전문 브랜드 파타고니아는 직원들에게 1년에 최대 2개월 동안 환경 인턴십 프로그램에 참여할 수 있게 한다. 급여와 복지는 그대로 제공하면서 각자 선택한 환경단체에서 자원봉사를 할 수 있게 해 주는 것이다. 할리 데이비슨 재단은 50여 명의 직원을 뽑아 회사 차원에서 집행한 기부금이나 장학금 등이 제대로 쓰일 수 있도록 돕는 일을 시킨다. 이들 회사들이 벌이고 있는 활동을 기업의 사회적 책임과 관련된 활동으로만 봐서는 안 된다. 직원들이 중심이 되어 벌이는 활동들은 비용 절감, 생산성 향상, 고객 및 종업원 충성도 향상 등을 가능케 하는 전략적 시스템의 가장 중요한 요소이다.

 

사랑받는 기업들은 직원들과 신뢰를 쌓기 위해 다음 네 가지 요소를 활용한다.

 

첫째, 개인에 대한 존중. 사랑받는 기업은 직원을 상품의 한 요소가 아닌 완전한 사람으로 본다. 경영진은 직원들에게 계급에 상관없이 의사결정에 참여하게 함으로써 각 개인에 대한 존중을 보여 준다.

 

둘째, 투명성. 사랑받는 기업들은 직원을 포함한 모든 이해당사자와 정보를 공유하는 데에 있어 강박관념이 없다. 뉴발란스와 컨테이너스토어 같은 기업들은 비공개기업이지만 모든 직원들에게 재무상황을 공개하고 있다.

 

셋째, 팀워크. 사랑받는 기업들은 특히 팀워크를 갖고 참가하는 것을 중시하는데, 바로 이것이 낮은 이직률을 보이는 주요한 비결이다. 산업디자인 회사 IDEO는 팀별로 오후 휴무를 하고 영화나 야구게임을 보러 가도록 장려한다. 직원들은 이를 통해 자신의 정체성을 확실히 인식할 수 있다.

 

넷째, 권한 위임. 사랑받는 기업의 직원들은 고객을 행복하게 하거나 제품 문제를 해결하기 위해 필요한 기업 자원을 얼마든지 사용할 수 있는 권한을 가진다. 물론 이는 회사가 직원들을 믿고 있음을 보여줌으로써 기업에 대한 신뢰를 쌓는 것이다.

 

5. 고객 - 사랑의 힘 

로렌은 필라델피아에서 뉴저지로 가던 도중 지갑을 잃어버렸다. 뉴저지에 도착하자마자 그녀는 커머스뱅크 지점으로 향했다. 은행에 들어서자 카렌이 그녀를 반갑게 맞아주었다. 로렌이 걱정하는 동안 카렌이 로렌의 계좌를 체크했다. “로렌, 누군가 당신 계좌에 손을 댔군요.” 누군가가 지갑 안에 있던 현금카드를 사용한 것이다. 웨이트리스로 힘겹게 살아가던 그녀는 1,100달러를 잃어버리자 망연자실하여 울고만 있었다. “걱정하지 마세요.” 카렌은 은행의 각 부서로 전화를 걸었다. 회신을 기다리면서 카렌은 로렌을 안정시키기 위해 최선을 다했다.

 

로렌은 당시 상황을 이렇게 설명했다. “카렌은 자신의 딸에 대해 이야기하면서 진심으로 말했죠. 그녀가 진정 날 돕고자 한다는 생각이 들었어요. 그녀는 1,100달러를 대체해 줄 것이며, 현금카드 사용을 재개해 주겠다면서 안심시켜 주었어요. 전 커머스뱅크가 정말로 좋아요. 세상 모두에게 이 이야기를 해주고 싶어요.” 미국에서 얼마나 많은 은행이 고객에게 사랑받을 수 있을까? 다른 은행 직원들도 카렌처럼 대처했을 수 있다. 하지만 슬퍼하는 고객과 감정적 유대를 맺는 것은 커머스뱅크만의 전매특허라고 해도 과언이 아니다.

 

우리는 어떻게 하면 고객을 잡을 수 있는지 알고 있다. 고객들을 기쁘게 하라. 그들의 기대를 넘어서라. 그들이 말하는 것을 들어라. 그들이 원하는 것을 주라. 커머스뱅크는 간단하게 이렇게 외치고 있다. “고객들을 열광시켜라.” 결국 고객의 사랑을 받으려면 고객이 열광하게 해야 한다. 그들이 어떻게 느끼는지가 어떻게 생각하는지보다 더 많은 구속력을 가진다. 고객 충성도는 사랑이다. 그것은 이성이 아닌 마음에서 자라난다.

 

6. 투자자 - 사랑받는 기업이 씨 뿌리고 투자자가 거둬들이고 

예전에는 사람들이 부와 특권을 유지하기 위해 주식과 채권을 소유한다고 생각했다. 이제는 그렇지 않다. 미국 가정의 절반 이상이 주식을 소유할 정도로 주식투자가 대중화되었다. 또한 연기금 펀드가 최고의 투자기관이나 대출기관으로 자리를 잡으면서 기업들은 이들 장기적 투자자의 이익을 올려 주는 전략을 요구받고 있다. 이러한 관점은 사랑받는 기업 비즈니스 모델의 이해당사자가 갖는 중요한 특징이다. 기업은 스스로 어느 정도까지 가치를 더할 수는 있다. 그러나 모든 이해당사자를 포함시킴으로써 보다 큰 가치를 만들기 위해 필요한 자원을 확보하는 것이다.

 

맥킨지의 조사에 따르면 지난 15년간 주주가치 창출에서 최고의 성과를 거둔 기업들이 일자리도 가장 많이 창출하였고 시간이 지나도 우수한 성과를 유지한다. 그들은 “강건한 전략, 탄탄한 재무, 혁신적인 제품, 이해당사자들과의 우호적 관계, 유능한 직원을 고용 및 발전시키는 능력”으로 특징지어진다. 불행히도 많은 기업들이 투자자를 위한다는 명분아래 단기성과에만 집중한다. 기업은 정리해고를 하고, 서비스 수준을 낮추고, 시스템을 일원화함으로써 단기적인 성과는 거둘 수 있다. 하지만 그런 행동들은 결국 쓸데없는 짓이다. 당신이 장기 투자자라면 기업의 미래를 그릴 줄 알아야 한다.

 

우리는 투자자, 종업원, 고객을 기업 안정성과 이해당사자의 이익 조화라는 틀 안에 하나로 묶을 수 있다. 직원들에게 회사 제품과 서비스를 싸게 구입할 수 있는 기회를 줌으로써 그들을 기업의 1차 고객이 되게 하는 것이다. 고객과 투자자를 하나로 묶는 발상도 흥미로운 게 사실이다. 기업은 이런 교류를 장려해야 한다. 투자자가 고객이 되고 반대로 고객이 투자자가 되는 문화는 긍정적이다. 한 기업이 충성도 높은 고객을 찾기 위한 프로그램을 실험했다. 보통 기업처럼 무료 제품과 서비스로 보상하는 대신 주식으로 보답한 것이다.

  

7. 파트너 - 품격 있는 조화  

멕시코의 에르빈 폴렌즈는 오랫동안 산타테레사의 커피 농장에서 일했다. 하지만 태풍과 해충으로 피해가 급증했고 농작물 가격이 하락하면서 농장을 폐업해야 할 지경에 몰렸다. 그런데 이 절망적인 상황이 변하기 시작했다. 세계적인 농산품 무역업체 AMSA가 방문한 것이다. AMSA는 산타테레사 커피 농장의 생산공정에 문제가 있음을 발견했다. 폴렌즈는 AMSA의 충고에 따라 생산과정의 문제 해결에 집중했고, 다음 해 AMSA와 계약을 성공적으로 마쳤다. AMSA는 구입한 커피를 스타벅스에 납품했는데, 다른 지역의 커피보다 76%나 높은 가격에 3년짜리 계약이었다.

 

“스타벅스가 우리를 살렸어요”라고 폴렌즈는 말한다. 이제 그의 커피농장은 스타벅스의 인센티브 구매 프로그램 CAFE(Coffee and Farmer Equity)의 시범농장으로 지정되었다. AMSA는 이 프로그램의 재무적, 사회적 혜택을 이렇게 설명한다. “자연과 농장주, 그리고 농장직원 등 이해당사자 모두를 살릴 수 있는 길을 찾게 되었습니다.” 프로그램의 수혜자인 폴렌즈는 농장 직원들의 복지에 신경을 쓴다. 이는 스타벅스와 맺은 계약 의무인 매출 당 10센트를 사회 및 환경 개선을 위해 써야 한다는 약속 이행이기도 하다. AMSA는 스타벅스의 CAFE 프로그램이 표준으로 작용할 거라고 믿는다. 그래서 실패에서 성공모델로 탈바꿈한 폴렌즈의 사례처럼 값진 경험을 전파하고 있다.

 

스타벅스는 숫자가 아닌 사람을 중시하는 경제 생태계이며, 생태계 안에 있는 모든 생명과 조직의 성장에 긍정적인 영향을 미치고 있다. 스타벅스는 환경개선을 위해 커피 생산국의 관료, 무역상, 생산자, 노동자 등 모든 관련자들이 단기적이고 이기적인 마인드를 버려야 한다고 강조한다. 스타벅스는 공급자들로부터 시작하여 모든 이해당사자 집단의 요구에 헌신적으로 귀 기울임으로써 성공할 수 있었다. 우리는 스타벅스가 사랑받는 기업의 비즈니스 모델을 통해 다른 기업과 구분되는 우아함을 성취한, 정말로 경영을 잘하는 기업이라고 생각한다.

 

사랑받는 기업은 인간의 심장으로 작동하고 비도덕적인 일을 멀리한다. 이와 동시에 이해당사자 집단의 이해를 만족시킴으로써 재정적 목표를 달성한다. 우리는 이러한 기업들을 성숙한 기업이라고 부른다. 짐 콜린스는 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에서 위대한 기업이 되는 기준을 만들었지만 영속적인 기업이 되기 위한 방법을 재무적으로 측정할 수는 없다. 기업의 위대함의 요건은 단지 어림잡아 보이는 것보다 보이지 않는 것이 더 많다. 기업들이 전통적으로 해온 월스트리트 스타일의 분석은 지나치게 딱딱한 데이터에 의존한다. 이제 투자자들에게 정말 필요한 것은 기업이 여러 부분을 얼마나 잘 통합했는지를 보여주는 우아한 조화지수라고 할 수 있을 것이다.

 

8. 사회 - 궁극적인 이해 당사자 

사람들에게 물어보라. “당신은 무엇에 책임감을 느끼는가?” 아마 당신은 이런 대답을 얻을 것이다. “내 가족, 나의 일에 책임감을 느낀다.” 회사의 전형적인 리더에게 물어보면 “주주에게 책임감을 느낀다”라고 말할 것이다. 그러나 사랑받는 기업의 관점처럼 우리의 책임감은 우리에게 인접한 세상을 넘어 확대되는 것이다. 모든 사람은 자신의 개인적인 영역을 넘어 많은 사람들의 삶에 영향을 미친다. 이는 회사도 마찬가지다. 사랑받는 기업들은 이해 당사자들 모두가 잘 되도록 하는 것을 주주의 부를 극대화하는 방편이 아닌, 그 자체로 의미 있는 것으로 보고 있다. 다음은 사랑받는 기업이 사회적 의무를 열심히 수행하는 몇 가지 방법이다.

 

첫째, 직원들이 참여하도록 장려하라. 사랑받는 기업들은 직원들이 지역사회에 도움이 되는 활동을 벌이기 위해 들이는 시간과 노력을 장려하고 보상해 준다. 자원봉사 프로그램은 직원들의 사기, 충성도, 그리고 생산성 등 비즈니스 성과를 강화하는 데 도움이 되는 모든 것을 눈에 띄게 증가시킨다.

 

둘째, 지역사회를 발전시켜라. 사랑받는 기업들은 지역사회에 환영받고자 스스로 노력한다. 예를 들어, 도요타는 오리건 주에 있는 포틀랜드 항구 터미널을 15년 동안 임대하기로 계약을 맺었다. 도요타는 빗물의 유수 관리를 개선하고 야생 생물의 서식지를 보호하는 강둑을 복구함으로써 그 시설을 새롭게 발전시켰다. 또한 2년 동안 4천만 달러의 항구 재개발 프로젝트 비용의 75%를 부담했다.

 

셋째. 글로벌 커뮤니티를 양성하라. 사랑받는 기업들은 해당 지역에서 부과하는 의무수준을 훨씬 넘어 글로벌 사회의 일원이 되려고 노력을 기울인다. 이케아가 적절한 예이다. 이케아는 전 세계적으로 균등한 환경과 안전기준을 적용한다. 심지어 해당 지역의 규제가 느슨할 때에도 그렇다.

 

넷째, 경쟁적인 여건을 향상시켜라. 사랑받는 기업은 회사들이 가진 비교우위를 사회의 목표를 만족시키기 위해 사용 함으로써 세상에 영향력을 행사할 수 있다. 예를 들어 IDEO는 생태학적이고 사회적인 관심들을 제품 디자인에 통합시켜 왔다. 이 기업은 산업 전체의 정책을 설정하고 ‘지속가능한 산업 디자인’과 같은 제도를 이끌 수 있는 업계 리더이다.

 

9. 문화 - 비밀의 성분 

조직의 에너지는 구성원들이 기업의 비전과 가치에 흥분했을 때에만 만들어지고 분출된다. 리더의 임무는 이 에너지를 의미 있는 목표를 달성하는 데 집중시키는 것이다. 가장 바람직한 에너지 단계는 열정 존(passion zone)인데, 이 영역에서 일하는 기업의 직원들은 열정과 흥분으로 가득 차 있고, 일을 할 때 자신감과 기쁨을 보인다.

 

사랑받는 기업은 회사의 비전에서 다음 다섯 가지 중요한 요소들을 공유한다.

 

첫째, 부의 창조보다 더 원대한 목적. 부의 창조가 기업의 유일한 존재 목적이 아닐 때 오히려 투자 수익이 더 커질 수 있다. 주주를 만족시키는 것은 실제적인 목표, 즉 사람들의 삶과 세계 전체를 풍요롭게 만들겠다는 목표를 달성하기 위한 수단이다.

 

둘째, 섬김 리더십. 사랑받는 기업의 리더들은 청렴하고, 자신감이 강하고, 회사에서 실적을 쌓아온 사람들이다. 그들은 겸손하고, 나서지 않으며, 신중한 라이프스타일을 가지고 있다.

 

셋째, 감성지능. 감성지능은 위대한 비즈니스 리더들을 보통 리더들과 구분하는 핵심 태도 중 하나이다. 감성지능이 높은 리더들은 위대한 인격적 카리스마를 가지고 있다. 그들은 열정이나 유쾌함과 긍정적인 감정이 퍼질 수 있게 도와준다. 부정적인 감정과 긍정적인 감정은 모두 리더를 따르는 사람들에게 전염성이 있는 것이다. 왜냐하면, 리더를 따르는 사람들은 공감을 통해 유사한 감정을 발달시키는 경향이 있기 때문이다.

 

넷째, 모범이 되는 시민정신. 사랑받는 기업들은 정부를 적대자로, 모든 규제를 나쁜 것으로 간주하지 않는다. 그들은 정부가 사회를 위해 꼭 만족시켜야 할 합법적이고 중요한 목적을 갖고 있다고 인정한다. 사랑받는 기업의 경영진은 자신들이 납세자의 돈으로 만들어진 인프라에 의존한다는 사실에 감사하게 생각한다. 그들은 정정당당한 경쟁을 장려하고, 비도덕적인 제도로부터 책임감 있는 기업과 고객을 보호하며, 더 나아가 공공복지를 지켜주는 면밀한 규제가 있어야 한다고 생각한다.

 

다섯째, 경제 생태계의 일원. 생물학적 유기체는 오직 생태계 내에서 맺게 되는 관계의 문맥을 통해서만 이해될 수 있다. 비즈니스 조직도 마찬가지다. 그들의 진실한 특성은 모든 이해관계자 집단과 맺는 역동적인 관계 내에서만 드러난다. 사랑받는 기업은 자신이 다양한 이해당사자들 간의 관계를 상호 강화시키는 복잡한 그물의 일부라는 사실을 잘 알고 있다.

 

10. 사랑받는 기업이 주는 교훈 

사랑받는 기업이 주는 교훈은 다음과 같다.

 

첫째, 산업의 전통적인 신조에 자유롭게 도전한다. 모든 산업은 기업들이 일반적으로 따르는 성공 법칙을 장려한다. 나이키는 운동용 신발 시장에서 모범을 만들었다. 제품의 스타일링, 유명 운동선수들의 광고 등이 그것이다. 하지만 운동화 산업에서 가장 빨리 성장한 기업은 사랑받는 기업 뉴발란스이다. 뉴발란스는 규칙을 부수는 자이다. 동사는 스타일링 보다 착용감을 중시하며, 유명 인사를 등장시키는 광고를 하지 않는다.

 

둘째, 이해당사자의 이익을 정렬함으로써 가치를 창조한다. 사랑받는 기업은 모든 이해당사자들을 자산으로 간주한다. 홀푸드는 5년짜리 계획을 발전시키기 위해 이해당사자를 함께 참여시켰다. 할리데이비슨과 사우스웨스트 항공은 미래를 위한 계획을 세울 때 노조를 참여시킨다.

 

셋째, 전통적인 거래방법을 바꾼다. 젯블루는 시종일관 가격이 낮다. 그러나 낮은 항공 요금에도 불구하고 젯블루는 더 크고 더 비싼 경쟁사보다 고품질의 여정을 제공한다. 이처럼 사랑받는 기업들은 일반적으로 산업 내의 가격과 제품 부분에서 가장 가치 있는 위치를 차지한다.

 

넷째, 장기적인 관점을 갖는다. 사랑받는 기업들은 단기 수익을 얻기 위해 장기적인 투자자의 이익에 손실을 입히지 않는다. 코스트코는 직원들에게 충분한 급여와 복리후생을 제공할 뿐 아니라 자사 브랜드의 마진폭을 제한하여 고객들을 보살핀다. 이를 두고 주주의 이익에 반하는 것이라고 비평하는 것에 동사의 CEO 짐 세네갈을 이렇게 대답한다. “우리는 고객과 직원을 잘 보살필 때 주주도 장기적으로 수익을 얻을 수 있다고 생각한다.”

 

다섯째, 조직 자체의 성장을 선호한다. 웨그먼스는 매년 자기 마을 가까운 곳에 매장을 열어 달라고 간청하는 수천 개의 편지를 받는다. 그러나 동사는 1년에 2~3개의 매장만을 추가하려고 한다. 이렇게 느린 확장률은 시장에서 새 매장에 대한 엄청난 기대를 갖게 한다. 동사는 새 매장을 열기 전에 직원들을 완벽하게 교육시키고 다른 매장에서 ‘가장 뛰어난’ 직원들을 데려오기 때문에 회사 전체의 성장 속도가 더뎌진다. 하지만 이것이 바로 사랑받는 기업이 성장하는 방식이다.

 

여섯째, 일과 놀이를 조화시킨다. 산업디자인 회사 IDEO는 놀이를 중요한 것으로 삼는다. 동사는 직원들이 전혀 직장에 와 있지 않은 것처럼 느끼게 하는 문화를 만들었다. 영화나 볼 게임을 보기 위해 팀이 오후 근무를 하지 않는 것도 허락된다. 예상치 못한 휴식 시간은 일상적인 일이다. 별난 오락과 소소한 장난들은 직원들이 맺고 있는 관계에 흥취를 더한다. 방문객들은 직원들이 복도에서 미니어처 골프를 하거나 너프볼을 하는 것을 보고 깜짝 놀란다. 놀이는 혁신적인 문화를 타오르게 하여 동사를 세계 최고의 디자인 기업으로 만들었다.

 

일곱째, 전통적인 마케팅 모델을 거부한다. 사랑받는 기업이 되면 얻게 되는 이점 중 하나는 마케팅 비용이다. 사랑받는 기업들은 직접적인 경험과 입소문에 의해 유지된다. 만족한 고객, 직원, 공급업체들은 다른 사람들에게 기업에 대해 이야기하고, 이는 인식도를 높이기 위해 광고할 필요를 줄여준다. 구글은 어떤 광고도 하지 않고 세계에서 가장 강력한 브랜드가 되었다. 스타벅스도 사실상 광고 없이 국제적인 브랜드가 되었다. 할리 데이비슨은 아주 낮은 비용의 광고로 강력한 브랜드를 만들었다.

 

11. 다른 세계로 넘어가기  

사회진화론자의 비즈니스는 제로섬의 관점에서 운영된다. 경쟁의 정신이 너무나 우세한 나머지 주주조차 진압해야 할 적으로 본다. 공급업체들은 파트너라기보다 이용의 대상이다. 종업원들은 이익이 감소했을 때 마음대로 제거할 수 있는 대상이다. 지역사회와 정부는 비즈니스 뒤에 있는 원숭이로 간주된다. 고객은 정복하고, 유혹하고, 통제해야 할 먹이다. 비즈니스는 양보 없고 난폭한 경기일 뿐이다.

 

이와 반대로 사랑받는 기업은 모든 이해당사자의 에너지와 자원을 이용하는 방법에 초점을 둔 상호이득(positive-sum) 관점에서 운영된다. 이는 단기적인 가치를 극대화하는 것이 아니라 어떤 방식으로 모든 이에게 더 많은 가치를 창출하는 것이 가능한가에 대한 것이다. 비즈니스 세계에서 선구안을 가진 기업들은 모든 이해당사자와의 협력을 통하여 더 많은 이익을 창조했다. 심지어 극심한 경쟁을 하는 기업들도 비즈니스 파트너가 될 수 있다. 예를 들어 삼성은 경쟁자인 애플과 소니에 메모리칩과 LCD 패널 같은 구성요소를 제공하는 공급업체로 부상하고 있다.

 

프리드먼은 “돈을 벌거나 사회적 책임을 다하라. 둘 다 하려 해서는 안 된다”고 주장했다. 반면 기업의 사회적 책임을 옹호하는 사람들은 “사회적 책임을 지키고자 한다면 월스트리트를 이길 필요가 없다”고 말한다. 우리는 이 논쟁이 잘못 되었다고 본다. 대신 두 가지 모두를 가능하게 만드는 비즈니스 모델을 추천한다. 우리는 이 책에서 기업의 이해당사자 모델이 주주에 편향된 비즈니스 모델보다 더 나은 결과를 가져온다는 것을 보았다. 따라서 기업이 선택할 수 있는 가장 좋은 방법은 사랑받는 기업의 비즈니스 모델을 채택하는 것이다.

 

라젠드라 시소디어 외 지음

럭스미디어. 2008년 2월. 393쪽