전략의 효과적인 실행과 핵심

전략의 효과적인 실행과 핵심

 

■ 전략의 효과적으로 실행

 

전략 실행 과정은 다음과 같은 5가지 사항을 강조한다.

 

첫째, 기업 전략. 기업 전략은 전체 기업을 구성하는 사업이나 운영 부서들을 망라해 포트폴리오 관리, 사업 다각화, 자원 배분 같은 영역에 집중하면서 전체조직에 집중하는 것이다.

 

둘째, 기업 구조. 이것은 기업전략의 요구에 따라 만들어진 조직적 단위를 말한다. 조직 구조는 전체 조직을 이루는 주요 부분이나 운영구조를 설명한다. 조직구조를 만드는 것은 전략의 실행에 있어 중요하다. 디즈니의 ABC 인수 사례를 보자. 이것은 콘텐츠 제공업체인 디즈니가 유통망을 확보하기 위해 TV 방송국을 인수했다는 점에서 전방 통합의 사례이다. 하지만 전방통합을 실행하기 위해서는 인수한 회사를 별도의 수익 센터로 남겨둘 것인지, 아니면 기존 사업에 흡수해 버릴지를 결정해야 한다. 디즈니는 어떻게 해야 할까? 이 질문에 대한 대답은 기업 전략과 그에 따르는 목표가 무엇이냐에 달려 있다.

 

셋째, 사업 전략. 이것은 기업 전략의 실행에 중요하다. 사업 전략은 궁극적으로 조직 전체에 경쟁우위와 수익성을 제고해주기 때문이다. 사업 전략은 기업 전략과 기업 구조에 의해 영향을 받는다. 주로 산업의 경쟁력과 사업 능력에 따라 좌우되는 사업 전략은 이러한 제약들을 반영해서 마련된다. 사업 전략은 자원 배분 방식과 기업의 전략적 요구사항에 의해 제약과 요구를 받는다. 또한 사업 전략은 성공적인 실행을 보장하기 위해 만족시켜야 하는 요구를 창조한다. 예를 들어 비용우위나 저비용 전략은 조직적 투자와 자원 및 저비용 전략을 추구하는 데 필요한 능력을 요구한다.

 

넷째, 사업구조는 사업전략의 실행에 중요하다. 한 기업 내에 있는 여러 사업들은 서로 다른 경쟁 환경에 직면하기 때문에 상이한 구조를 필요로 한다. 또한 동일 기업에 속한다고 해서 모든 사업이나 부서들에 같은 구조를 적용하는 것은 올바른 방법이 아니다. 사업구조는 사업전략의 성격을 반영하고, 그러한 성격에 영향을 받아야 한다. 예를 들어 GE 캐피털과 제트엔진스는 GE 산하에서 활동하는 회사들이지만, 각자 상이한 산업에서 상이한 경쟁업체들에 맞선다. 따라서 사업구조의 선택을 주도하는 건 각 회사가 처한 사업 전략이지 기업 차원에서 준비된 임의적인 규칙이 아니다.

 

다섯째, 인센티브와 통제. 인센티브를 통한 보상은 전략 실행에 있어 중요하다. 이러한 보상이야말로 원하는 전략적 · 단기적 결과 차원에서 성과를 통제하기 때문이다. 통제는 전략 및 전략 실행 모델로부터 생겨난 목표들을 성취하는 데 대한 정보를 제공한다. 이러한 피드백은 전략 실행이 적응 과정이라는 이유 때문에 중요하다. 시장과 고객의 비호의적인 반응, 조직성과에 대한 그릇된 정보, 그리고 시장에서 얻은 피드백에 따라 행동하려 하지 않는 회사의 태도는 모두 전략 실행 노력을 물거품으로 만든다. 통제가 제대로 안 될 경우 효율적인 변화와 적응은 불가능하다.

 

 

■ 전략의 실행 핵심

 

많은 기업들이 실행의 중요성을 무시하고 소홀히 여기는 때가 종종 있다. 어설프게 실행했다가 좋은 계획이 엉망이 되는 사례도 많다. 이러한 실수는 다른 중요한 문제들을 일으킨다. 실행이 성공에 중요하다면 왜 많은 조직들이 실행 원칙을 개발하지 않는 걸까? 답은 간단하다. 실행이 극도로 어렵기 때문이다. 성공적인 실행에 이르는 길은 극복해야 할 난관들로 가득 차 있다.

 

기업의 전략 실행을 방해하는 장애물에는 다음과 같은 것들이 있다.

 

첫째, 경영자들은 계획을 수립하는 훈련만 받을 뿐 계획을 실행하는 훈련은 받지 않는다. 경영자들이 실행이 아닌 계획만 짜는 훈련을 받는다면 성공적으로 전략이 실행될 가능성은 희박하다.

 

둘째, 전략실행을 부하에게만 맡겨둔다. 경영자들이 자신은 기획만 하고 실행은 자기들처럼 높은 자리에 있는 사람이 해서는 안 되는 일로 여긴다면 성공적인 전략 실행은 위기를 맞는다. 지위 고하를 막론하고 효율적인 실행에 중심이 되는 과정과 행동에 주인의식을 갖고 몰두해야 한다.

 

셋째, 기획과 실행은 상호의존적이다. 기획은 실행에 영향을 주고 반대로 전략의 실행은 시간을 두고 전략과 기획의 변화에 영향을 준다. 문제는 이 두 가지를 동시에 생각하는 게 중요하지만, 쉽지 않다는 것이다.

 

넷째, 전략 실행은 전략 수립보다 많은 시간이 걸린다. 따라서 경영진이 실행 과정에 집중하고 그것을 통제하는 일이 어려울 수 있다. 또 실행의 각 단계들은 시간이 걸리기 때문에 일부 예상치 못한 변수들을 포함해서 많은 변수들이 끼어든다. 금리가 변할 수도 있고, 고객 요구가 변할 수도 있다. 이는 분명 실행 노력의 어려움을 배가시킨다.

 

다섯째, 실행은 꾸준한 과정이다. 실행은 한 가지 결정이나 행동의 결과가 아니라 시간을 두고 연속적으로 이루어지는 통합적 결정이나 행동의 결과이다.

 

여섯째 전략 실행에는 전략 수립보다 더 많은 사람이 필요하다. 그러다 보니 조직 아래로나 여러 다른 기능들 사이의 커뮤니케이션이 쉽지 않다. 또한 전략적 목표와 조직 내 여러 직급에 있는 사람들의 일상적 목표와 관심 사항을 연결하는 것도 쉽지 않다. 개입하는 사람들의 수가 많을수록 효과적인 전략 실행의 도전은 더욱 많아지는 것이다.

 

실행을 성공으로 이끌기 위해 경영자들은 핵심 결정이나 행동들 사이의 전체 과정과 관계를 개괄하는 모델이나 지침을 갖고 있어야 한다. 경영자들은 장애물을 해결하고 기회를 활용해야 하기 때문에 실행 결정들에 대한 순서를 정하는 데 도움이 될 수 있는 로드맵이 필요하다.