성공적은 전략 실행

성공적은 전략 실행

 

◆ 성공적인 실행으로 가는 길

 

실행은 좋은 전략이 있어야만 제대로 실행된다. 그렇다면 무엇이 좋은 전략인가? 여기서 실행노력 및 그 노력의 성공여부에 영향을 미칠 전략과 기획의 결정적인 사항 네 가지를 살펴보기로 하자.

 

첫째, 건전한 기획과 분명하고 집중적인 전략의 필요성 : 분명한 전략 수립 및 개발은 실행 결과에 영향을 미친다. 건전한 사업계획을 세우려면 전략 수립 과정에서 관련된 모든 데이터를 분석해야 한다. 심층적이고 철저하게 분석하지 않으면 ‘허술하거나 모호한 전략’을 세우거나 부적절한 전략 기획을 하게 된다. “쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나온다”는 말은 전략에도 들어맞는다. 경영자들은 분명하지 않고, 초점이 없으며, 제대로 설정되지 않은 계획을 실행할 수 없다.

 

둘째, 기업전략과 상호전략 통합의 중요성 : 기업 전략과 사업 전략은 상호 일관성이 있어야 하며 서로 뒷받침해야 한다. 이 말은 의사 결정자들이 전략, 목표, 성과 측정지표에 대한 합의점에 도달하는 과정과 함께 기업 차원과 사업 차원 간 효과적인 커뮤니케이션이 필요하다는 의미다. 전략의 통합이나 일관성을 달성하면 기업 및 사업 차원 모두에서 전략 실행이 긍정적으로 이루어질 것이다.

 

셋째, 전략의 주요 운영 요소를 분명히 정의하고 커뮤니케이션할 필요성 : 전략을 성공적으로 실행하려면 단기적인 운영 성과지표로 바꾸어 해석해야 한다.

성과 지표는 ① 장기적인 니즈와 관련이 있으며 ② 전략적 성과를 측정할 때 사용할 수 있고 ③ 조직이 장기적인 전략 목표를 달성하는데 도움이 되어야 한다. 성과지표는 조직의 장기적인 전략적 니즈와 관련 있으며, 사실상 그곳에서 출발한 것이라는 점 때문에 ‘전략적’이라고 할 수 있다.

 

넷째, 전략과 성공적 실행의 ‘요구사항’ 이해하기: 전략은 조직의 자원과 능력에 대한 요구사항을 만든다. 적절한 기술이나 역량 개발은 전략의 성공적인 실행에 없어서는 안 될 요소다. 전략을 변경하거나 상이한 전략을 추구할 때 주의를 기울여야 한다. 필요한 기술이나 역량은 추구하는 전략의 기능에 따라 다르다.

 

“좋은 실행은 허술한 전략을 극복할 수 있다”라는 말이 있다. 이것은 전혀 사실이 아니다. “허술한 전략은 허술한 결과를 낳는다”는 것이 일반적인 결론이다. 나쁜 전략은 경영자들에게 쓸데없이 실행 불가능한 것을 실행시키려 노력하게 만들고, 아주 힘들게 오랫동안 일하게 만들어 좌절감을 느끼게 한다. 하지만 앞에서 지적한 전략과 관련한 네 가지 쟁점에 유의하면 이런 문제를 완전히 없애지 못하더라도 어느 정도 줄일 수는 있을 것이다.

 

 

◆ 조직구조와 전략실행

 

1990년대 GM은 필사적인 변화가 필요했다. 그래서 각 사업부의 앞 글자를 따서 CPC(시보레, 폰티악, 캐나다)그룹과 BOC(뷰익, 올즈모빌, 캐딜락)그룹으로 분리하는 구조조정을 실시했다. CPC와 BOC는 자체 직무능력을 갖추고 독립적으로 활동했다. 하지만 종업원들은 변화가 일어나자 충격에 빠졌다. 자신의 업무가 바뀌는 것이 아닌지, 감원이 있지 않을까 하는 불안감이 팽배했다. 고위 경영진은 전략과 구조의 관련성에 대해 침묵했다. “새로운 구조가 GM의 전략과 어떻게 관련된 것일까? 이러한 변화가 제품 품질과 비용과 조직 효율성 면에서 생기는 문제들을 해결하는데 어떻게 기여할 것인가?” 구조조정의 논리는 불완전하고, 제대로 전달되지 않았고, 결국 구조조정은 실패로 끝났다. GM을 변호하는 것은 아니지만 GM과 같은 대형조직에서 구조를 만들거나 바꾸는 것은 쉽지 않다. 아마도 그 이유는 경영자들이 무능해서라기보다는 이 일 자체가 워낙 어렵기 때문에 그럴 수 있다.

 

GM의 사례는 전략 실행에 영향을 미치는 다음과 같은 5가지 구조적 이슈를 제시한다.

 

첫째, 구조의 영향 측정: 상이한 구조형태의 장단점은 무엇이며 장단점은 어떻게 측정되는가?.

둘째, 중앙 집권화 대 분권화: 어떤 것이 적절한 균형이며, 그러한 균형을 결정하는 것은 무엇일까?.

셋째, 전략과 구조의 관계: 전략의 어떤 측면이나 요소들이 구조의 선택에 영향을 주는가?.

넷째, 조직의 여러 사업부들을 망라한 조율과 정보 공유 실현: 한 회사의 분권화된 지역 사업부들 사이의 통합과 지식공유는 실행이 중요하다.

다섯째, 책임소재를 명확히 하기: 실행이 효과를 내기 위해서는 사람들이 누가 무엇에 대해, 언제, 그리고 왜 책임을 지는지를 알아야 한다.

 

구조는 조직이 치르는 실제 비용과 조직이 얻게 되는 혜택에 영향을 주는데, 조직구조를 어떻게 만드느냐에 따라 결과가 달라진다. 예를 들어 과정 전문화는 표준화, 대량생산, 규모의 경제를 통해 효율성에 긍정적인 작용을 한다. 반면 목적의 전문화는 고객, 제품, 시장을 중심으로 조직을 구성함으로써 효과성에 초점을 둔다. 조직이 효율성과 효과성을 모두 최대한 얻기 위해서는 중앙 집권화와 분권화를 적절히 혼합해야 한다. 중앙 집권화는 범 조직적 자산이나 자원 혹은 능력을 창조하는 역할을 하며, 분권화는 고객이나 시장에 더욱 가깝게 접근하는 역할을 해야 한다.