정보의 통합과 변화관리

정보의 통합과 변화관리

 

 

 

■ 효율적인 조율과 정보 통합

 

조직이 효율적으로 돌아가고, 전략을 실행하고, 목표를 성취하기 위해서는 통합이나 조율 또한 필요하다. 2002년 7월 보잉사는 우주와 군사 사업 부분을 합병한다고 발표했다. 신규 사업은 통합을 강조해 통합 국방 시스템으로 명명되었다. 왜 보잉사 내부 합병을 단행한 것일까? 보잉은 다양한 구조 단위들을 한데 모으면 전문 지식의 공유가 촉진될 것이라 믿었다. 통합 목표는 고객들이 관련성 없는 사업 부분들을 상대할 필요가 없도록 조직의 서로 다른 부분들을 모으는 것이었다. 고객들은 통합을 원했고, 보잉의 조치는 고객을 만족시켜 주기 위해 취해졌다. 효과적인 통합이 전략의 실행을 촉진한다는 것이 보잉의 경영 전제이다.

 

조율방법을 선택하거나 그러한 방법에 투자하기 전에 상호 의존성을 정의하는 것이 중요하다.

첫째 ‘연합적 상호 의존성’은 어떤 두 그룹이 기능상으로 별 연관이 없으면서 공통된 조직 목표를 향해 같이 가는 것이다.

둘째 ‘순차적 상호 의존성’은 어떤 한 그룹의 기능이 순차적으로 다른 그룹의 기능에 영향을 미치는 것이다.

셋째 ‘호혜적 상호 의존성’은 복잡하면서도 관리가 힘든 형태이다. 여기서 각 기능부서의 사람들은 모든 다른 기능부서의 사람들과 관련된다.

 

상호의존성의 유형은 조율이나 통합에 사용되는 방법에 어떤 영향을 미칠까?

첫째, 연합적 상호 의존성은 관리하기가 상대적으로 쉽다. 표준작업 절차나 규칙이 모든 독립적인 개인에 동등하게 적용되기 때문이다. 그리고 문제가 일어날 경우에는 쟁점을 타결하는 역할을 해야 하는 높은 지위에 있는 사람의 역할이 중요해진다.

둘째, 순차적 상호의존성은 원활한 관리를 위한 비용을 증가시킨다. 업무가 부드럽고 예측 가능하도록 만들기 위해서는 계획수립과 스케줄 작성이 반드시 필요하다.

마지막으로 호혜적 상호 의존성이 있는 곳에서는 조율과 정보 공유가 정말 필요하다. 네트워크 내 모든 성원들이 다른 성원들에게 영향을 주고, 또 반대로 영향을 받기 때문이다.

 

정보공유, 지식전달, 효율적인 커뮤니케이션은 실행에 중요하다. 이를 위해 조직은 데이터베이스, 정보기술 시스템, 공식적 역할 등과 같이 공식적으로 활용할 수 있는 방법을 갖고 있다. 그러나 이것만으로는 충분하지 않다. 비공식적인 힘이 작용하기 때문이다. 가장 쉬우면서 일상적인 정보 공유 형식은 비공식적 접촉이다. 충분한 승인을 받지 않고도 전 세계 다른 지역에 있는 사람들과 직접적인 접촉을 통해 문제를 해결할 수 있는 사람이라면 비공식적 접촉을 효과적인 커뮤니케이션과 조율 방법으로 만들 수 있다. 또한 비공식적 접촉과 직접 커뮤니케이션 및 공통의 언어(명확하게 합의된 목표)를 사용하면 커뮤니케이션은 촉진된다.

   

 

■ 실행 지원 및 강화

 

실행을 위해서는 건전한 전략, 구조, 통합 메커니즘, 지식 전달 방법, 단기 목표 등을 창조해야 한다. 그러나 이런 조치만으로는 충분하지 않다. 사람들에게 동기를 부여하고, 전략을 효과적으로 만드는데 집중하도록 하는 것 또한 필요하다. 해결책은 간단하다. 바로 인센티브를 통해 실행 과정의 주요 측면들을 지원하는 것이다. 통제 또한 실행 결정에 결정적으로 중요하다. 통제는 경영자들이 실행 노력을 평가하고 필요한 경우 변경하도록 한다.

 

좋은 인센티브는 전략 목표나 전략에서 나온 단기 목표와 관련이 있어야 한다. 효과적인 실행을 위해서는 특히 높은 조직 차원에서 전략적인 목표가 강화되고, 보상되어야 한다. 예를 들어 듀크 에너지 CEO 폴 앤더슨은 주식으로만 임금을 받는 계약을 받아들였는데, 이는 주주가치 성장에 초점을 둔 조치였다. 균형성과측정표(BSC)와 같은 프로그램이 인기 있는 것을 보면 단기성과 측정법을 원하는 전략결과와 일치시키도록 많은 노력을 기울이고 있음을 알 수 있다. 전략적 사고는 장기 니즈와 단기 니즈를 통합하는 것이며 인센티브는 이러한 통합 과정에서 중요한 역할을 한다.

 

인센티브와 통제는 동전의 양면과 같다. 목표가 정해지고 실행을 위한 인센티브가 제공된 다음에는 통제가 역할을 시작한다. 통제는 항상 실제 성과와 원하는 성과를 비교하면서 시작한다. 이 둘 사이에 오차가 있을 경우에 원인 결과를 분명히 밝히는 것이 목표다. 경영자들이 문제를 분석하고 오차가 발생한 논리적인 이유를 이해하는 동안 분명히 학습 자체를 강조해야 한다. 학습이 발생한 후에는 피드백을 제공하거나 상황을 교정하는 작업이 수행될 수 있으며, 이런 작업은 변경이나 조직 적응을 유도하게 된다.

 

속성인쇄업에 대한 연구 결과들을 보면 경영과 통제의 중요성을 실감할 수 있다. 속성인쇄업계에서 일하다가 그만두고 회사를 직접 차리는 사업가들은 기업의 산하 프랜차이즈에 비해 좋지 않은 성과를 내는 것으로 알려져 있다. 사업이나 기술은 변하지 않았고 속성인쇄는 전혀 복잡한 업무가 아닌데 도대체 무엇이 잘못된 것일까? 답은 간단히 말해 최고 경영자의 관리와 통제다. 최고경영진이 프랜차이즈가 일상적인 절차나 표준운영절차를 따르는지 확인하면서 프랜차이즈의 성과에 긍정적인 영향을 준 것이다. 반면 회사를 떠나 자신만의 방법을 택하고 입증된 사업방법을 거부한 사업가들은 제대로 성과를 내지 못한 것이다.

 

통제가 실행을 효과적으로 지원하도록 하기 위해 따라야 하는 규칙에는 다음과 같은 것이 있다. 첫째, 실행이 통하도록 반드시 행위자에게 보상해야 한다. 둘째, 실행 성과가 좋지 않을 경우 통제과정에서 잔인한 사실에 솔직하게 맞서야 한다. 사실에 대한 분석과 그 분석을 통한 학습이 없으면 조직은 위험에 빠진다. 셋째, 통제가 이루어지고 전략 실행을 성공적으로 이끌기 위해서는 책임감을 분명히 해야 한다. 넷째, 통제가 효과적으로 이루어지기 위해서는 시의 적절하고 유효한 정보가 필요하다. 정보의 시의 적절함과 유효성 사이에는 균형을 맞추어야 한다.

 

 

■ 조직 및 환경 변화 관리

 

변화관리에는 여섯 가지 기본 단계가 있다.

① 변화의 크기와 내용을 정확히 측정하기

② 변화 실행에 쓸 수 있는 시간 결정하기

③ 변화 관리에 필요한 조치나 전략들을 결정하기

④ 변화 과정의 책임 소재를 분명히 밝히기

⑤ 변화에 대한 거부감 극복하기

⑥ 변화관리의 결과를 감시할 통제 수단 만들기” 변화의 크기와 변화에 쓸 수 있는 시간은 서로 관련되는 변화 과정이 어떻게 관리되느냐에 중대한 영향을 미친다. 또한 변화과정이 어떻게 관리되느냐의 문제는 조직에 잠재적인 비용과 혜택을 동시에 제공한다.

 

변화 과정 모델에는 네 가지 접근 방법(순차적 변화, 복잡한 변화, 진화적 변화, 경영진의 간섭과 변화)이 있다.

이 중 기업이 처한 문제의 크기가 큰 경우에 주로 사용되는 순차적 변화와 복잡한 변화의 장점 및 단점을 살펴보기로 하자.

 

첫째, 순차적 변화. 문제가 크고 경영자들이 실행할 수 있는 시간이 길다고 믿으면 순차적 변화를 취하면 된다. 순차적 변화는 각 변화의 단계가 앞의 단계가 만족할 정도로 마무리된 다음에 취해지는 것이기 때문에 계획적이거나 합리적인 유형의 변화가 이루어진다. 단계적 과정을 거치면서 경영자들은 변화에 대한 거부감을 줄일 수 있다. 하지만 순차적 변화는 시간이 걸리기 때문에 변화과정의 궁극적인 목적을 놓칠 위험이 있다. 단기적 목표에만 관심을 쏟다 원하는 실행 결과를 놓치는 꼴이다.

 

둘째, 복잡한 변화. 대규모 전략적 변화를 주도하는 리더들이 변화를 실행하는데 가용할 시간이 짧다고 느끼면 복잡한 변화를 취하게 된다. 복잡한 변화를 추구하면 변화에 대한 반응속도가 높아지고 변화를 흥미로운 것으로 만들 수 있다. 하지만 복잡한 변화는 조율과 통제가 어렵고, 인과관계의 분석이 어렵고, 학습이 제대로 안 되며, 성과에 대한 사람들의 책임 기준이 느슨해지는 문제를 안고 있다.

 

너무 많은 조직이 자기 방식대로 행동하다 보니 조율과 통제가 끔찍할 정도로 안 되고, 따라서 지휘 센터가 세워진다. 그러나 예상대로 움직이는 법이 없는 엄청난 폭풍우에 맞서 취하는 많은 분권화 된 행동들은 집중적 통제를 어렵게 만든다. 중요한 전략적 문제에 맞서 한꺼번에 문제를 해결해야 하는 어떤 조직이든 국립 허리케인 센터의 사례에서 나온 것과 같이 조율과 통제의 문제들을 경험한다.