기업 문화, 실행력 변화관리

기업 문화, 실행력 변화관리

 

■ 문화 변화의 관리

 

스위스의 노바티스는 형편없는 성과 때문에 문화 변화를 시도했다. 능력보다는 직책에 의존하는 서류 결재 방식과 성과보다 공식적 직책을 선호하는 평가체계는 회사의 성과에 타격을 주는 조직문화의 측면이었다. 조직문화를 바꾸는 것이 실행과 성과향상을 위해 필요하다고 판단했다. 문화는 전략 실행 방법에 영향을 미치며, 전략 실행 방법을 반영한다. 따라서 리더들은 문화가 무엇이고, 어떻게 문화를 가꿀 수 있는지를 이해해야 한다.

 

전략을 성공적으로 실행하기 위해 문화를 어떻게 바꾸어야 하는지를 문화변화 8단계를 통해 살펴보자.

 

1단계: 문화. 문화는 한 조직의 주요 가치, 규범 또는 신념체계를 구성한다. 2단계: 행위. 문화는 개인과 조직의 행위, 즉 업무를 수행하는 방식에 영향을 미친다. 행위는 기업의 경쟁 방식, 사람들이 서로를 대하는 방식, 위험 감수 정도, 창조성이나 혁신과 같은 성과와 관련된다.

 

3단계: 행위강화. 인센티브와 통제는 행위를 이끌고 강화한다. 따라서 조직에 필요한 행위와 문화의 측면을 강화하는데 적합한 일을 하도록 동료 집단의 분위기와 상급자의 영향력을 구축해야 한다.

 

4단계: 조직의 성과. 문화는 성과에 영향을 미친다. 성과가 좋으면 문화, 목표, 행위, 강화 방법 등이 모두 긍정적이다. 그러나 나쁜 성과는 무언가 제대로 굴러가고 있지 않다는 것을 나타낸다. 그러면 저변에 깔린 문제가 무엇인지 밝혀낼 필요가 있다.

 

5단계: 인과관계 분석. 인과관계 분석은 문화의 효과(1~4단계)와 문화의 변화(6단계) 사이를 연결하는 중요한 역할을 한다. 여기서 필요한 것은 나쁜 성과를 설명하기 위한 철저한 인과 관계 분석이다. 인과관계를 분명히 하지 않으면 학습 및 조직 변화는 불가능하다.

 

6단계: 문화변화. 행위를 바꾸기 위해 태도를 바꾸려 하지 마라. 그보다는 행위에 먼저 초점을 맞추어야 한다. 여기서의 논리는 이중적이다. 우선 사람들의 믿음, 가치, 태도를 바꾸는 것은 사실상 불가능하기 때문이다. 그리고 문화는 행위에 영향을 줄 뿐 아니라 행위에서 영향을 받기 때문이다. 행위 변화는 문화 규범에 도전을 가하고 궁극적으로는 문화 규범을 변화시킬 수 있다.

 

7단계: 변화에 대한 저항 극복. 기본적인 논리는 변화의 긍정적인 면에 집중하고 부정적인 면을 피하는 것이다. 중요한 것은 문화 변화에 대한 저항이나 새로운 문화를 지원하는 실행 방법의 변화에 대한 저항을 줄이는 리더의 역할이다. 경영자들은 모범을 보이면서 사람들을 이끌어야 한다. ‘내 행동을 보지 말고 내 말대로 행동해’라는 식의 태도는 문화 변화에 영향을 미치기 위해 필요한 새로운 행동을 전혀 불러일으키지 못한다.

 

8단계: 변화의 영향. 문화 변화를 지나치게 빠른 속도로 추진하면 위험할 수 있다. 과속은 금물이기 때문이다. 새로운 문화는 쉽게 제도화되거나 억지로 만들어지는 것이 아니다. 새로운 가치, 규범, 업무 처리 방식, 행동 성향이 개발되기까지는 시간이 걸린다.

 

 

■ 실행에 대한 권력, 영향력, 실행

 

전략을 성공시키려면 다른 사람들에게 특정한 방식으로 성과를 올리도록 하거나 행동을 바꾸도록 하는 자격을 지녀야 한다. 즉 실행이나 문화 변화를 이끌려면 다른 사람들에 대한 영향력을 갖고 있어야 한다.

 

모든 조직은 전략을 수립할 때 전략을 성공시키기 위해 해결해야 하는 문제를 규정한다. GM의 로봇공학 도입은 품질을 개선하고 비용을 절감하려는 전략의 일환이었다. 하지만 전략 실행은 순탄하지 않았다. 노동조합이 근로자의 해고를 가져온다는 이유로 로봇 도입을 거부했기 때문이다. GM에서 이 문제를 해결한 것은 노사관계를 담당하는 부서였다. 노동에 대한 의존이 없었다면 그러한 부서는 존재할 수 없었을 것이다.

 

시간이 지나면서 조직구조 내 사업부 중에서 다른 사업부에 비해 더 큰 문제를 해결하는 사업부가 있는 것처럼 보인다. 그렇게 되면 결과는 뻔하다. 부족한 자원이 불균형적으로 분배 및 할당되는 것이다. 조직이 갖고 있는 결정적인 과제를 해결하는 사업부들이 불균형적인 자원할당의 혜택을 받는 것이다. 이것은 또한 선호를 받는 사업부에 대한 내부의존을 만들어낸다. 예를 들어 필자가 포드 자동차에 있을 때는 마케팅이 최고였다 시장 점유율 1%가 엄청나게 중요한 의미를 갖고 있는 경쟁적인 환경에서 포드는 매출과 시장 점유율을 위해 마케팅에 의존했기 때문이다.

권력을 지닌 개인이나 사업부는 권력을 활용할 수 있다. 아이아코카나 잭 웰치 같은 최고경영자들은 전략과 기업의 방향에 영향을 미치기 위해 자신의 영향력을 활용했다. 선택된 전략은 종종 조직의 권력구조를 반영하고 영속화한다. 오랫동안 포드의 최고경영자들은 마케팅 사업부 출신이었는데 마케팅 중심의 조직인 포드에서는 당연한 일이라 할 수 있다. 이와는 대조적으로 GM의 최고경영진은 전통적으로 재무조직에서 일했던 사람들이다. 분명히 두 회사 내 전략 수립은 유력한 권력기반을 반영하거나 뒷받침했다.

 

권력을 지닌 사람과 연합하는 것은 실행 계획에 대한 지지를 얻는 효과적인 방법이다. 권력을 지닌 사람들을 한편으로 만들면 새로운 실행방법에 대한 저항을 극복할 수 있기 때문이다. 가장 기본적인 연합은 상사를 이용하는 것이다. 여러분이 상사에게 실행의 장점에 대해 확신을 줄 경우 위계질서 차원에서의 지원, 권력기반과 영향력을 얻을 수 있다. 하지만 실행방법이나 계획이 지원받기 위해서는 분명하고, 측정가능하고, 긍정적인 부가가치를 낳는 결과를 만들어야 한다. 당신의 상사는 실행 결과를 얻을 수 있는 부가가치를 가시적으로 측정할 수 있는 경우에만 실행을 지원한다.

 

 

■ 기업변화와 M&A

 

M&A를 달성하는 중요한 이슈에 앞에서 설명한 실행 모델의 개념들을 적용해 보겠다.

 

첫째, 기업전략. M&A 전략에서 기업의 업무와 책임은 다음 모습을 띤다. “기업의 기획(실사), 시장 매력도와 후보 선택, 다각화(인수)” 기업의 기획에는 잠재적 목표 산업과 M&A 후보에 대한 실사 분석이 수반된다. 건전한 기획과 인수 대상에 대한 적절한 실사를 통해 인수 기업은 M&A 후보와 적절한 가격을 결정하고 다각화 전략을 구체적으로 실현시킬 수 있다.

 

둘째, 기업의 구조. 다음으로 중요한 조치는 새로운 M&A를 감안해 조직의 구조를 선택 내지는 변형하는 것이다. 어떤 구조를 택할지는 실행되는 M&A 전략의 유형에 따라 다르다. 예를 들어 시장과 기술 차원에서 관련 사업을 다각화하기 위해서는 조직을 더욱 중앙집권화 시켜 여러 사업부들이 합병된 조직에 통합적으로 기능할 수 있도록 만들어야 한다. 이렇게 되면 핵심 중앙 기능은 운영비용을 낮추는 규모와 범위의 경제를 제공한다.

 

셋째, 문화적 통합. M&A 성공을 위해서는 문화적 통합도 중요하다. 다임러벤츠와 크라이슬러의 합병에서 미국과 독일의 문화 차이는 크게 존재했다. 크라이슬러의 문화는 신제품 개발에 다양한 기능을 가진 팀들이 함께 일하면서 호혜적 상호분위기에서 교류했다. 반면 다임러벤츠는 엔지니어링이 다른 기능 분야를 지배하고 있었다. 양사의 이런 스타일과 업무 과정의 차이로 문화적 통합은 어려워졌고, M&A의 전략적 효과도 떨어졌다.

 

넷째, 사업전략과 단기목표. 기업 포트폴리오 내에서 새로 인수한 사업은 자체적으로 전략을 세워야 한다. 사업전략을 세우기 위해서는 업계 판도와 경쟁사와 자원과 능력에 대한 분석이 필요하다. M&A를 효과적으로 실행하기 위해서는 피인수 기업의 사업전략이 인수 기업의 전체 전략을 지지하고, 또 그러한 전략과 일치해야 한다.

 

다섯째, 사업구조. 다음으로는 전략과 단기적 목표들이 구조를 이끈다는 사실을 강조해야 한다. 사업전략과 일치하는 조직구조를 만들어 운영하되, 통합과 정보 공유 역시 신규 사업 내에서 중시되어야 한다.

 

여섯째, 변화관리. M&A 전략의 실행에는 항상 변화가 수반되며, 변화관리는 M&A의 성공에 매우 중요하다. M&A에서 빠른 통합에만 집중하다 보면 신중하게 계획을 바꾸고 철저하게 일을 점검해 나가는 능력이 훼손된다. 반대로 늦은 체계적인 변화는 소심한 행동으로 간주되기 때문에 M&A 전략의 실행은 위기에 빠진다. M&A 전략을 실행할 때는 속도와 복잡한 변화가 주는 영향을 신중하게 저울질 해봐야 한다. 결론은 쉽고, 간단하고, 가시적인 실행 문제는 빠르게 처리하는 게 좋지만, 크고 영향력이 있고, 더 어려운 실행과 관련된 문제들은 늦더라도 좀 더 완벽하게 처리하는 것이 낫다.