권위주의에 빠지지 말것

 

권위주의에 빠지지 말자

 

 

 

 

성공한 기업에는 그들이 의존하는 핵심역량이 있다. 그러나 핵심역량이 기업의 비전을 제한하고 다른 기회를 보지 못하도록 할 때 핵심역량 의존은 자기파괴 습관 중 하나가 된다. 기업이 현재 어떤 권위를 갖고 있다면, 특히 이 자기파괴 습관을 조심해야 한다. 넘버원인 상황에서는 변화가 힘들기 때문이다. 예를 들어 DEC의 경우는 소형 컴퓨터가 핵심역량이었다. 동사가 가지고 있던 소형 컴퓨터 부문의 최고 권위는 기업이 붕괴하는 순간까지 DEC에게 저주가 되었다.

 

한 기업이 어느 한 가지 핵심적인 기능 영역 때문에 성장하게 되면 그 특정 기능 영역이 기업을 좌지우지한다. 하이테크 기업의 경우 엔지니어링 부문이고 호텔업은 영업 부문일 것이다. 주목할 것은 이런 지배력 때문에 핵심역량 의존의 습관이 나타난다는 점이다. 만약 기업의 기능 부문들이 잘 통합되어 있고 협동적이라면 기업의 비전은 자연스럽게 확산될 것이고 기업의 옵션도 늘어날 것이다. 그러나 기능 간 문화가 교전 상태에 있다면 승리하는 쪽이 기업의 편견을 형성하게 된다. 지배적인 한 기능 부문은 기업을 장벽 안으로 내몰고 결국 우물 안 개구리가 되어버린다. 

 

 

▶ 핵심역량 의존의 의심 증상들이다.

첫째, 기업 변화의 노력이 소용없다. 당신은 회사 조직을 바꾸며 구조조정을 시도했지만 문제가 여전히 남아 있다.

 

둘째, 감흥이 없다. 회사 내에 불안감, 무력감이 팽배해 있다.

 

셋째, 사람이 떠난다. 맨 처음 떠난 사람은 투자자들이다. 다음은 협력업체이다. 마지막으로 고객들이 떠난다. 그들은 브랜드를 좋아했고 의리를 지키고 싶어 하지만 마침내 다른 곳으로 눈을 돌린다.

 

 

▶ 핵심역량 습관을 깨기 위해 다음 치료법들을 시도해볼 수 있다.

첫째, 핵심역량을 다른 곳에 사용하라. 처치&드와이트는 고객들이 빵의 재료인 베이킹소다를 더 이상 찾지 않자, 핵심역량을 이용해 다른 상품을 개발하는 연구를 시작했다. 그래서 베이킹소다를 이용한 치약과 세정제를 시장에 내놓을 수 있었다.

 

둘째, 핵심 역량이 아직 자산으로 남을 만한 곳에서 새로운 시장을 찾아라. 예를 들어 경영진 헤드헌팅의 세계적 리더 콘페리는 인도에 진출하여 대단한 성장을 이루었다.

 

셋째, 가치사슬의 상·하류로 움직여 역량의 범위를 확대하라. 대부분의 경우 거대 제조 기업들은 가치사슬 하류로 움직여서 좋은 성과를 거두었다. GE도 이런 경우 중 하나인데, 동사는 더 이상 전기발전기를 만들지 않는 대신 전력 공장을 유지·보수하는 사업으로 큰 성공을 거두고 있다.

 

넷째, 새로운 역량을 개발하라. 핵심역량 의존 습관에 대한 가장 극단적인 처방은 기존 산업 내에서 새로운 역량을 발전시키는 것이다. 필름제조에 최고 역량을 갖고 있는 코닥의 사례를 보자. 코닥은 필름에 대한 그들의 핵심역량을 발판 삼아 변화를 시도하고 있다. 이들은 디지털 사진을 선도하는 기업으로 거듭나기 위해 방향을 트는 힘겨운 과정에 있다.

 

다섯째, 가지고 있는 자원을 다시 돌아보라. 이것은 기존의 지역적 영역 내에서 기업이 가진 자원을 성장 잠재력이 있는 분야로 방향만 살짝 틀어주는 방법이다. 벨사우스가 영역 내 독점이었던 유선전화 통신 수요가 감소하자, 무선통신·데이터 통신·인터넷 통신 등 종합 통신서비스를 제공하는 것으로 사업 방향을 전환한 것이 대표적인 사례이다.

 

회계경리 부문 업무분장.xls