규모에 집착 원인과 해결방법

 

 

규모 집착의 비즈니스화 된 용어는 원가 비효율성이다. 포화 상태인 산업 안에서 치열한 경쟁을 벌이기 때문에 상품 가격은 폭락하지만 원가 구조는 여전히 같을 때 이런 습관이 발생한다.

 

■ 규모 집착의 원인은 다음과 같다.

첫째, 높은 마진을 누리던 산업의 개척자. 당신이 창조한 사업이 어느 정도 성장하면 가격을 떨어뜨리는 경쟁자들이 나타난다. 그러면 경쟁력을 갖추기 위해 가격을 낮추어야 하고 이는 대량생산을 통해 해결해야 한다. 대량생산을 위해 생산설비를 확장하다 보면 원가 구조가 높아지게 되어 있다.

 

둘째, 빠르게 성장한 업계 스타. 성장 기회는 마진이 낮은 분야에서 존재하며 마진을 낮추는 데 실패하면 어려움에 빠지게 된다. 따라서 빠르게 성장하는 기업은 매출액과 더불어 손익분기를 항상 계산해야 한다.

 

셋째, 규모의 역설. 기업은 먼저 개척한 시장에 경쟁자가 난립해서 가격이 하락하면, 규모의 경제를 통해 가격 하락의 손실을 상쇄하려 한다. 불행히도 규모의 경제를 통한 원가 절감은 효과적이지 않다. 생산능력 확대를 위해 경제 규모를 더 늘리면 갑자기 원가가 다시 올라가기 때문이다. 이 밖에도 기업에 지역 공동체에 대해 부담하는 의무나 정부 규제도 규모 집착에 대한 원인을 제공한다.

 

 

■ 규모 집착의 의심 증상은 다음과 같다.

첫째, 비용 가이드라인의 부재와 특별지출 남발. 문제는 당신이 비용 통제에 크게 신경을 쓰지 않는다는 것이다. 운영비용, 조달비용, 영업을 위한 여행비용 등 무엇이든지 말이다. 돈을 술에 취한 선원처럼 쓰고 있다면, 당신이 비즈니스에 신경 쓰지 않고 있음이 명백하다.

 

둘째, 코스트 센터로서의 기능조직. 기업은 세일즈 부문에서는 수익을 창출하고 세일즈를 지원하는 다른 부서에는 예산을 배정하는 식으로 조직화하는 경향이 있다. 일단 이런 구조가 성립되면 비즈니스 특성상 악순환이 지속된다. 모든 부서의 관리자들이 올해보다 내년에 더 많은 예산이 지원되기를 기대하는 것이다. 회사 몸체에 지방질만 늘어날 뿐이다.

 

셋째, 교차보조의 문화. 만약 당신이 특정 부문에서 발생하는 수익으로 다른 부문의 실패를 막으려 한다면, 확실히 비효율적인 상황에 빠져 있는 것이다. 과거 P&G는 1500개의 거래처 중에서 오직 90개의 거래처에서만 수익을 창출했었는데 고객 기반의 조직 구조 개편을 통해 이런 문제를 제거했다.

 

넷째, 수치의 진실. 외부 분석가들은 기업의 성과를 객관적으로 본다. 만약 그들이 당신에게서 돌아선다면 당신의 기업이 건강하지 못한 상태라는 분명한 표시가 된다. 델컴퓨터는 산업 전문가의 원가 분석을 받아들여 혜택을 본 기업 중 하나다.

 

 

■ 규모 집착의 습관을 타파하는 방법으로는 다음과 같은 것들이 있다.

첫째, 원가 구조를 명확히 파악하라. 많은 기업들이 매출과 원가를 적절히 분배하는 방법을 모르고 있다. P&G의 경우 상품에 따라 조직화되어 있기 때문에 월마트가 자신들의 가장 큰 고객이라는 사실을 깨닫지 못했다. P&G는 고객 입장에서 자신들이 어떤 원가구조를 가지고 있는지 알아내는 데 3년이 걸렸다.

 

둘째, 코스트 센터를 수익 센터로 변신시켜라. P&G는 보유하고 있는 연구개발 인력으로 다른 기업과 연구개발 계약을 맺었다. 이런 시도로 코스트센터는 수익 센터로 변모했고, 모두에게 좋은 윈윈 전략이 되었다.

 

셋째, 손익계정을 분산시켜라. 각각의 사업 유닛에 영업외비용 사용 정당화에 대한 책임을 부여하라. 각 유닛에게 주주 배당금, 세금, 자본 비용을 감당할 수 있는 충분한 수익을 창출하는 경우에만 응당한 지원을 받게 된다는 사실을 알려주어야 한다. 이밖에도 수직적 통합을 가상 통합으로 대체하고,  비핵심 기능을 아웃소싱하고, 관리 계층을 줄이고, 프로세스를 리엔지니어링하고, 대량 개별화로 이동하고, 목표원가를 이행하고, 협력업체를 평생의 동반자로 만드는 다양한 방법을 사용할 수 있다.