소매점 브랜드를 차별화하는 종합 전략, 소매점 성공에 필요한 실용적 행동 대안

소매업 성공전략

 

 

제1부 - 원대한 계획을 세운다

 

1장. 소매는 개인적 가치의 문제다

어느 무더운 여름날 저녁, 나는 가족과 함께 패스트푸드 레스토랑에 갔다. 그곳은 매장이 지저분하고 서비스도 느렸다. 우리 뒤로는 고객들이 길게 줄지어 섰다. 결국 누군가 우리의 주문을 받았지만, 음식이 나오기까지 언제 닦았는지도 모를 식탁에 앉아서 오래 기다려야 했다. 종업원들은 기다리는 고객들이 안중에도 없는 듯했다. 일부 고객은 기다리다 지쳐서 음식이 나오기도 전에 나가버렸다. 마침내 주문한 음식이 나왔고, 우리는 서둘러 먹고 나왔다. 멋진 여름 저녁을 망쳐 버렸다. 그날 저녁 나는 고객의 입장에서 브랜드의 붕괴를 보았다. 소매점이 내세운 약속과 실행 간에 큰 괴리가 생기는 경우가 비일비재하다. 2류 서비스와 지저분한 테이블로는 고객을 행복하게 만들지 못한다. 때로는 약속과 실행 간의 괴리가 우발적이거나 예기치 못한 일로 발생하는 경우도 있다. 그러나 최고의 품질을 약속해놓고 건성으로 실행해서는 안 된다.

 

강력한 브랜드를 창출하려면, 자신의 핵심 가치 및 기업 가치를 토대로 소매개념을 창안해야 한다. 소매업의 개인적 속성 및 고객의 직접 접촉을 감안하면, 자신이 누구이고 무엇을 추구하는지를 속여서는 안 된다. 새로운 소매 브랜드를 창출하거나 기존 브랜드를 활성화하려 할 때, 내부적으로 자신의 아이디어 및 기준들을 조사해야 한다. 흥미롭고 새로운 소매개념은 관념화, 즉 아이디어 개발에서 시작되는데 아이디어 개발의 첫 단계가 바로 핵심 가치를 규명하는 것이다. 자신의 핵심가치를 토대로 하지 않으면, 이미 출시된 다수의 유사한 개념들과 차별적인 소매개념을 만들어내기 어렵다. 핵심 가치를 바탕으로 소매개념을 정립함으로써 근본적이고 지속할 수 있는 차별화가 가능하다.

 

차별화는 자신의 사업을 운영하는 방식에 있고, 바로 그것에 의해 판매상품을 비롯한 기타 사업(브랜드)의 속성들이 결정된다. 개인의 핵심 가치는 기업 가치로 연결되고 기업 가치는 상품 및 소매점의 가치를 결정한다. 상품 및 소매점의 가치는 상점 브랜드로 연결되고, 상점 브랜드는 기업 브랜드로 직결된다. 기업 브랜드는 기업 가치를 강화한다. 이렇게 아이디어들이 상호 작용하여 가치와 행동 및 인식의 자기 영속적 바퀴(self-perpetuating wheel)를 만들어낸다.

 

2장. 기회, 아이디어 개발 및 소매개념 정립

아이디어 개발의 첫 단계는 핵심가치를 정의하는 것이다. 다음 단계는 가능성 있는 사업에 관해 광범위하게 아이디어를 개발하는 것이다. 따라서 아이디어 모색의 초기 단계에서는 자신의 사업 개념을 차별화하는 방안에 초점을 두어야 한다. 차별화를 도모하는 가장 중요한 두 가지 방안은 소매개념에 진정성(authenticity)과 유행성(trend)을 가미하는 것이다. 진정성은 핵심 가치에서 비롯되며, 틈새 개념을 확보하는 데 필요하며 유행성은 소매개념이 번성하고 성장하도록 고객기반을 확충하는 데 긴요하다.

점포 소매업의 세계에서는 오직 세 가지 형태(전문 소매업체, 라이프스타일 소매업체, 가격/가치 소매업체)의 소매업자만이 살아남을 수 있다. 각 형태별로 고객 인식 및 고객 ‘터치(인간의 상호작용)’는 서로 다르다. 하이터치의 핵심은 고객이 편안하게 느끼도록 하는 것이다. 이것은 존경하는 마음으로 정중하게 고객을 대우하며, 고객이 거래 상대가 아니라 귀중한 친구로 대접받는 느낌을 갖게 한다는 뜻이다. 소매업자가 고객과 진정한 인간적 교감을 나눌 때, 고객도 상표에 대해 개인적 친밀성과 신뢰를 갖게 된다. 진정성은 이러한 목표 달성을 돕는다. 진정성은 거짓으로 꾸미거나 모방하기 어렵기 때문에 진정성 개념은 강력한 차별화 요인이 된다.

 

3장. 첫 번째 점포가 중요하다

첫 번째 점포의 의미 및 결과는 아주 중요하다. 첫 점포를 통해 자신의 브랜드를 세상에 알리게 되는데, 첫 인상을 창출할 기회는 단 한 번밖에 없다. 첫 점포가 고객의 뇌리에 기억되는 품질 및 고객 서비스 수준을 결정한다. 자기 점포와 경쟁 점포 간의 차별화 요인도 첫 점포에 의해 결정된다. 그것은 운영 및 매장연출의 문제점을 보완하는 실험실의 기능을 한다. 첫 점포는 자신이 실질적이고 수익 잠재력이 큰 사업모델을 지녔음을 잠재적 투자자들에게 증명하는 도구이다. 첫 아들이 단순한 아들이 아니라 가족생활의 발판을 구축하는 수단이듯이, 첫 점포는 자기기업의 미래를 구축하는 발판이다.

 

첫 점포의 설립에서 가장 중요한 두 가지 요소는 입지 및 점포 디자인이다. 첫 점포를 대수롭지 않게 여기는 사람이 많다. 그들은 ‘어느 정도 훌륭한’ 위치라면 사업을 개시하기에 충분하다고 생각한다. 우리는 첫 점포를 개설할 최적 입지를 물색하면서 몇 가지 원칙을 고수해야 한다.

첫 번째 원칙은 첫 점포를 최고의 입지에 개설하라는 것이다.

두 번째 원칙은 첫 번째 원칙을 참조하라는 것이다. 우리는 최적 입지를 선정한다는 원칙을 고수해야 한다. 우리의 목표는 최상급 상업지역에서 잠재고객의 발길이 잦고 눈에 잘 띄고 미적 감각이 뛰어난 최고 입지를 찾는 것이다.

 

눈에 확 뜨이는 입지를 잡지 못했더라도, 부지의 물리적 형태를 활용하여 상표를 부각시키고 비전을 실현할 수 있다. 우리는 워싱턴 주 밴쿠버에서 패스트푸드 체인점 건물을 임차했는데, 건물 옥상에 2층 타워를 설치하여 1일 6만 대의 통과차량에게 스타벅스 간판을 보게끔 했다. 이것은 상표를 통해 지리적 위치를 알려주는 ‘상표 표지 (brand beacon)’ 전략으로서, 부동산을 적절히 활용하여 상표 인지도를 구축하는 아이디어다. 적절한 입지 선정은 이익을 향상시키고, 열등한 입지에 비해 비용이 많이 소요되더라도 초과비용을 충분히 보상한다.

 

4장. 디자인을 통해 소매경험을 극대화한다

최적 입지의 선정이 강력한 상표를 구축하는 첫 단계라면, 점포 디자인은 상표의 물리적 표현을 통해 상표 구축을 완성하는 작업이다. 경험과 예술적 재능을 지닌 디자이너를 물색하여 소매개념을 물리적 실체로 구현하는 것은 최적 입지의 선정만큼이나 어렵고, 그와 동등한 수준의 결단과 집중이 필요하다. 디자인의 첫 번째 고려사항은 그것이 단독 점포용인지 혹은 다수 점포용인지 파악하는 것이다. 단독 점포용의 디자인이라면, 특정 장소의 크기 및 형태를 최대한 살려 최적의 시설 및 가구를 설치하는데, 디자인 혹은 건축상의 규모의 경제 효과는 얻지 못한다. 다수 점포의 경우에는 디자인의 시각적 매력을 유지하면서 모듈방식을 통해 비용을 다수 점포로 배분해야 한다.

 

소매개념에 어울리는 독특한 디자인을 고안하는 목적은 점포의 전면이나 실내를 경쟁력 있게 꾸미려는 데 그치지 않는다. 소매개념의 독특한 시각적 ‘언어’를 통해 우리는 상표의 정체성을 차별화하고, 점포의 외양을 주변지역 및 빌딩의 특성과 조화시키면서 가장 중요한 물리적 요소들을 되풀이하여 표현한다. 바람직한 디자인 전략은 어떠한 공간에도 사용할 수 있도록 표준화하고, 각 지역의 독특한 특성을 활용할 수 있을 만큼 유연한 해결책을 제시하는 것이다. 누군가 “예술이란 마음과 영혼에 이야기하는 절차다”라고 말했는데, 소매점 디자인은 고객의 마음과 영혼에 가닿는 수단이다.

 

5장. 디자인을 상표에 긴밀하게 연계시키고, 예산한도를 준수한다

디자인은 추상적인 것이 아니다. 최단 시간에 최소의 비용으로 최대의 성과를 거두려면, 소매업자는 디자인 과정에서 디자인 회사와 긴밀하게 접촉해야 한다. 올바른 디자이너는 소매업자와 서로 통하는 개성을 지니고, 해당 소매업계에 어울리는 감성을 지녀야 한다. 훌륭한 디자이너라면 일을 시작하기 전에 고객기업의 사명과 비전 및 그와 관련된 갖가지 세부 사항, 그리고 재무 목표를 먼저 파악하려고 노력한다. 그와 동시에 소매개념에 적합한 기술적 사항 및 공간적 요건을 결정해야 한다. 그리고 소매개념이 단독점포 디자인을 필요로 하는지 아니면 미래의 확장을 고려한 다수 점포용 디자인을 필요로 하는지 결정해야 한다. 이러한 정보를 파악한 다음, 디자이너는 프로젝트 예산을 수립하게 된다.

 

소매업자와 디자이너 간에 합의가 이루어지면, 디자인 작업은 개략적인 아이디어에서 구체적인 해결책으로, 점포 공간을 여러 용도에 따라 개략적으로 구획한 설계도에서 각 요소의 크기와 형태 및 위치를 정확하게 나타낸 설계도로 넘어가게 된다. 디자이너는 영업흐름, 즉 상품을 어디에 진열하고, 고객은 점포 공간을 어떻게 다니며, 계산대는 어디에 설치하는지 등을 결정한다. 자재와 색상 및 그래픽도 좀 더 구체적으로 선택한다. 디자인은 외관 처리나 시설물 및 페인트칠 이상의 의미를 지닌다. 디자인은 상표를 고객 경험과 밀접하게 연결시켜야 한다. 디자인은 상표의 목적으로 통합되어야 하고, 운영 및 재무 계획과 궤를 같이 해야 한다.

 

6장. 매장 연출을 통해 수익을 극대화한다

매장 연출의 첫 단계는 고객이 소매점을 인식하고 점포 안으로 들어오게 만드는 것이다. 소매업자는 장소감(sense of place), 즉 고객이 머물고 싶은 장소라는 느낌을 창출해야 한다. 장소감은 입지, 빌딩 및 주변 환경의 미적 감각을 비롯하여 회사 로고 및 기타 시각적 장식물들에 의해 만들어진다. 상표 포지션과 어울리는 시각적 장식물이 강력한 매력을 지니고, 상표가 그와 유사한 시각적 토대를 구축했다면, 상호를 외쳐가며 고객을 유인할 필요도 없다.

 

매장 연출의 기본 개념 가운데 가장 중요한 두 가지 요소는 조망통로의 설정 및 고객을 점포 깊숙이 유인하기 위해 안쪽에 시각적 매력을 제공하는 것이다. 훌륭한 조망통로를 만들려면, 테이블과 전시용 상자 및 선반을 시각적으로 깔끔하게 정리하고, 점포 안쪽으로 물리적 통로가 생기도록 배치해야 한다. 뚜렷한 통로와 관련하여 ‘통로탐색(wayfinding)’이라는 개념이 있다. 매장의 배치와 조준선, 표지 및 판매시점관리(POS)시스템의 위치 등을 잘 관리하여 고객이 점포 안을 쉽게 찾아다니게 하고, 점포주가 의도한 방향으로 고객이 다니게끔 해야 한다.

 

고객이 점포에 들어와서 그 점포가 무엇을 추구하는지 즉시 알아채지 못한다면, 매장 연출은 실패한 것이다. 매장 연출 전략을 통해 매출을 증대시키는 것만으로는 충분치 않다. 소매업자는 이윤이 가장 높은 제품의 매출을 최대화해야 한다. 소매업자는 매장 연출 관리를 통해 이윤이 보다 높은 제품을 판매하는 수밖에 없다. 따라서 소매업자는 소매개념의 경제원칙에 따라 점포를 디자인해야 한다. 이러한 맥락에서 보면, 매장 연출은 단순히 제품을 매력적으로 배치하는 것만이 아니라 고이윤 품목을 판매하는 전략 도구이다.

 

제2부 - 장기적으로 생존하고 성장한다

 

7장. 실행계획

이론적으로 보면, 소매업자는 첫 점포를 착공하기 전에 사업전력계획을 수립해야 한다. 하지만 현실적으로는 계획수립 이전에 점포부터 개설하는 경우가 많다. 어쨌든 소매업자는 본격적인 성장을 도모하기 전에 전략계획을 수립해야 한다. 사업 확장 단계에 들어서면, 업무상 및 자금상의 과제가 수없이 나타난다. 사전 준비도 없이 사업을 확장하면, 예기치 못한 문제들에 파묻혀 파탄을 맞게 된다. 업계잡지를 보면 ‘너무 빠른 성장’으로 인해 실패한 기업의 사례가 종종 나온다. 요지는 확고한 계획도 없이 무리하게 사업을 확장했다는 것이다.

 

전략계획은 견실한 소매개념의 초석이 되는데, 전략적 과제와 경쟁적 위협 및 재무 예측치를 명확하게 기술해야 하며, 주당이익(EPS) 등 바람직한 성과기준을 설정해야 한다. 이러한 전략계획을 바탕으로 다음 해의 목표 및 목적을 규정한 운영계획이 수립되고 운영계획은 예산편성의 토대가 된다. 기업은 연간실적 평가를 통해 무엇이 효과가 있었고 무엇이 효과가 없었는지 조사하고, 그에 따라 사업계획을 수정한다. 전략계획 초안에는 아주 상세한 내용을 담을 필요는 없지만, 주요 과제를 모두 포괄하고 철저하게 분석하고 솔직하게 기술해야 한다.

 

8장. 조직의 장기적 생존을 도모한다

미식축구 감독이 공격팀 및 수비팀 그리고 특별팀마다 코치를 세우듯이, 소매점 창업자도 다양한 전문가를 고용하여 조직의 장기적 생존을 도모해야 한다. 소매업의 경우, 고위직 직원은 상표와 마케팅, 운영과 매장 연출, 재무 및 부동산, 디자인 및 고객정보 등 다양한 분야의 경험을 지녀야 한다. 소매업의 경우 개인의 통제범위는 기껏해야 3개 내지 5개 점포에 불과하다. 각 분야별로 전문가를 보다 빨리 확보할수록 소매개념도 보다 빠르게 성장궤도로 진입한다.

 

소매업 종류별로 필요한 역량은 각기 다르다. 식품업계의 경우에는 재무, 공급자 관계 관리, 매장연출 능력이 필요하다. 의류매장을 경영한다면, 훌륭한 상인 기질을 지닌 사람이 필요하다. 제약업계에서는 약국관리와 일반 점포의 매장 연출, 소매점 판매 경험이 요구된다. 어떤 소매점을 운영하든, 자신의 부족한 역량을 보충할 사람을 찾아야 한다. 다양한 역량을 지닌 경영팀을 구축하고도 여전히 핵심 분야의 역량이 미흡하다면, 그 분야의 전문가를 조기에 채용해야 한다. 성장의 특정 단계에 이르면, 컨설턴트를 초빙하여 외부인의 관점에서 상황을 점검하고 지적인 갭을 메울 필요도 있다.

 

9장. 경제적 모델을 활용한다

경제적 모델은 자동차 보닛 아래의 엔진과 다름없다. 눈에 보이지는 않지만, 엔진은 기업을 움직인다. 훌륭한 경제모델이 없다면, 소매개념은 헛바퀴를 돌릴 뿐이다. 기업가마다 경제모델 및 재무자료를 이해하는 정도가 다르다. 일부는 손익계산서의 몇 개 항목은 이해하지만 최종적인 수익성은 알지 못한다. 소수의 사람들, 대체로 성공한 체인회사의 CEO 및 경영진은 영업활동과 재무자료 간의 관계를 이해하고, 각 항목들이 어떻게 연결되는지 정확히 안다. 그들의 경제모델에 대한 해박한 지식이야말로 주요 성공요인이기도 하다.

 

소매점의 운영에는 뭔가 잘못될 가능성이 상존하므로, 생존 및 성장에 필요한 산소를 공급하기 위해 건전한 매출총이익을 확보할 필요가 있다. 소매업자는 여러 가지 장애요인이나 예기치 못한 임대료 인상 및 기타 기대하지 않은 비용발생에 대비해야 한다. 매출총이익이 높으면, 예견하지 못한 사태에 대응하고 여러 가지 문제점이나 실수에 직면하더라도 여전히 적절한 순이익의 확보가 가능하다. 따라서 자신의 소매개념이 본질적으로 매출총이익이 높지 않다면, 업계의 평균 매출총이익을 파악하고 평균 이하의 수준이 되지 않도록 조치할 필요가 있다.

 

10장. 소매점 확장 전략

어떤 사람은 자신이 수만 명의 종업원을 거느린 대기업을 경영할 능력은 없지만, 간단한 사업을 고안하여 5,000만 달러의 체인회사를 만들 그릇은 된다고 생각할 수 있다. 우리는 나름대로 자신의 재능을 안다. 샌드위치 가게 하나 운영하는 것이 행복한지 혹은 십여 개의 샌드위치 체인점을 운영하는 것이 행복한지 스스로 판단한다. “자신에게 진실해라.” 이것이 사업의 첫 단계이다.

 

신규소매업자는 대체로 매출액도 적고 매출총이익도 한계 수준에 불과하므로, 안전하게 사업을 확장하는 방안을 강구해야 한다. 즉 점포의 추가 개설에 따른 비용 및 위험을 부담하지 않으면서 매출을 늘리는 방안을 찾아야 한다. ‘은밀한 수입원’, 정상적인 소매업과는 별도로 수익을 창출하는 소스를 갖는 것이 한 가지 비결이다. 일부 소매개념은 성장 잠재력의 한계를 내재하고 있다. 훌륭한 요리사를 둔 레스토랑, 소규모 실내디자인 회사, 학식 깊은 주인이 운영하는 서점 등 소유주 및 운영자의 탁월한 재능에 의존하는 소매업은 기껏해야 두세 개 점포로 확장될 뿐이다. 그것이 개인의 관리 한계이다. 지리적 위치 및 상품을 준비하는 사람이 사업의 핵심요소인 경우에는 확장 잠재력이 제한된다. 다행스럽게도 소매업에서는 대체로 상품이 사업의 핵심요소이다. 상품이 핵심요소인 소매업은 엄청난 확장 잠재력을 지닌다.

 

제3부 - 최고의 입지를 선정한다

 

11장. 시행착오 없이 신속하게 성장한다

사업을 확장하려면, 먼저 지역별 인구특성을 철저하게 분석하여 자사의 고객기반을 지역별로 정확히 파악해야 한다. 이러한 자료를 바탕으로 시장공략의 우선순위를 결정한다. 지역시장에서 특정 상권을 평가할 때에는 보다 엄밀한 분석이 필요하다. 지역시장의 우선순위를 결정한 다음에는 각 지역의 경쟁 상황을 평가한다. 각 지역시장에서 지배적 사업자가 되도록 노력해야 하며, 만약 그렇지 못할 경우의 비용을 파악해야 한다. 전략적 제휴 및 인수합병의 기회가 있는지, 그리고 미개척시장 및 기존시장 외의 틈새지역을 활용하여 경쟁력을 향상시킬 기회가 있는지 조사한다.

 

안방시장을 장악하기 전에 사업지역을 확장하려는 유혹에 빠지면 안 된다. 안방시장이 포화상태에 이를 때까지 충분한 점포를 개설한 후에 타 지역 진출을 검토해야 한다. 다른 지역에 침투하여 그 시장을 장악하면, 다시 새로운 지역시장으로 확장한다. 기존의 점포를 새로운 관점에서 철저하게 조사하여, 좋은 시장에서 입지가 나쁜 점포는 이전하고, 좋지 않은 시장에서 성과가 나쁜 점포는 폐쇄한다. 시장 및 사업지역을 촘촘하게 선정하여 운용 효율성을 최대화한다. 인구특성이 어떻게 나타나든, 지속적으로 성장하는 기존시장을 표적시장으로 정하는 것이 성공의 최선책이다. 반신반의하는 마음가짐을 가지고 신규시장에 진출하면 안 된다. 아예 시장에 진입하지 말든지, 그렇지 않으면 충분한 숫자의 점포를 개설하고 충분한 마케팅활동을 펼쳐 강력한 상표 이미지를 구축해야 한다.

 

12장. 입지선정 사례 검토

분석대상 기업은 에이스(Ace Inc.)로서 고급 소비재 판매회사이다. 에이스는 소규모 시장 및 대규모 시장에서 다수의 점포를 운영하고 있으며, 점포의 사업성과는 들쭉날쭉하다. 에이스는 대대적인 확장을 개시하기 전에 부동산 선정 절차를 철저하게 재검토하려 했다. 우리는 에이스가 속한 업계의 경쟁상황을 분석했다. 상위 25개 시장 가운데 100개 이상의 경쟁자가 경합하는 시장이 5개였고, 50개에서 100개의 경쟁자가 경합하는 시장이 10개였다. 나머지 시장의 경우에는 대체로 25개 내지 50개 경쟁자가 경합하고 있었다. 우리는 에이스에게 단기적으로 특정 주, 즉 텍사스 주에 집중하도록 조언했다. 그곳에는 강력한 경쟁자들이 존재했지만, 현재 에이스가 가장 많은 이익을 거두고 운영상의 지원 여력도 충분한 지역이었다. 에이스의 전략적 결함은 강력한 경쟁자들의 존재가 아니라 점포의 집중도가 낮다는 것이었다.

 

우리는 텍사스를 확장목표지역으로 정한 다음, 텍사스 주의 개별 MSA(Metropolitan Statistical Area)를 조사했다. 대도시 통계지역리스트인 MSA는 고소득 및 대규모 인구를 기준으로 잠재시장 데이터베이스를 만든 결과물로, 대체로 인구순으로 작성된다. 에이스의 경쟁상 및 운영상의 강점을 고려할 경우, 휴스턴이 최고의 확장후보지역으로 파악되었다. 방법론 및 인구특성 분석을 활용하여 우리는 에이스의 소매개념에 적합한 ‘고객밀집지역(hot spot)’ 지도를 만들었다. 그 지도를 바탕으로 훌륭한 후보입지가 있을 만한 상업지역 및 하위시장을 구체적으로 찾았다. 이런 방식으로 유망입지를 파악한 다음, 그곳과 비슷한 특성을 지닌 유사점포를 찾아 예상매출액을 추정했다. 마지막으로 유망입지를 개별적으로 방문하여 현장조사를 한 다음 점포입지를 선택했다.

 

현장조사를 통해 해당 입지에 대한 재무예측이 타당하다는 확신이 들면, 그 상업지역에 ‘절대적으로 확실하게’ 입주할 것인지 결정해야 한다. 대부분의 도시에는 상표의 가시성을 최대화하는 두세 개의 상업지역이 있다. 그러한 상업지역은 아주 강력한 힘을 지니고 상행위 빈도가 아주 높기 때문에, 브랜드 인지도를 높이고 재무적으로 성공하려면 반드시 입주해야 한다.

 

13장. 부동산: 임대인 주도시장 혹은 임차인 주도시장

부동산 거래는 “누가 누구를 언제 더 필요로 하는가?”라는 게임이다. 건물이 비어 있다든지 혹은 임차인의 취급품목이 쇼핑센터에 없는 업종이라든지 혹은 임차인의 입주가 상가 전체에 도움이 된다든지 등의 이유로 임대인이 임차인을 원하는 경우에는 보다 유리한 조건으로 부동산을 획득할 수 있다. 반대로 임차인이 임대인보다 절실한 경우에는 임대인 주도로 거래가 이루어지며, 임대차조건은 임차인에게 상대적으로 불리하다. 이러한 이유로 소매업자는 당장 점포공간이 필요하지 않더라도 항상 부동산을 눈여겨보아야 한다. 훌륭한 입지의 부동산은 자주 나오지 않는다. 가까운 장래에 사업을 확장할 계획이 없더라도 부동산 중개업자와 항상 긴밀한 관계를 유지해야 한다. 부동산 중개업자로 하여금 자신이 사업을 확장하기 위해 적극적으로 부지를 물색하고 있음을 알게 해야 한다.

 

모든 것은 협상할 수 있다. 협상의 쉽고 어려움은 누가 누구를 더 필요로 하는지, 임차인의 자금력이 큰지 적은지, 임대인이 임차인을 빨리 구해야 하는지 여부, 그리고 임차인 간의 경합이 있는지 등에 달려 있다.

 

제4부 - 한계에 도전한다

 

14장. 혁신을 통해 성장한다

“한계에 도전하라.” 이것은 요즈음 기업에서 흔히 사용하는 문구로서 사고나 행동을 극한까지 몰고 간다는 뜻이다. 하지만 이 말이 원래 고속항공기의 테스트에서 유래되었음을 아는 사람은 별로 없다. 항공기의 성능은 흔히 X , Y축을 지닌 그래프로 기술된다. 예를 들면 출력은 고도 혹은 중량과 대비하여 측정된다. 항공기의 예상성능은 종종 직사각형의 편지봉투 형태를 띤다. 고성능 항공기의 초기 시절에 기술자들은 새로운 항공기가 어떻게 작동할지 정확하게 예측하기 어려웠다. 따라서 “한계에 도전한다”는 말은 항공기의 이론적 성능의 한계 혹은 그 이상으로 비행하여 어떻게 되는지 관측하는 것을 뜻했다.

 

예를 들면, 조종사들은, 급회전하는 차가 도로에서 튕겨나가듯이, 비행기의 통제력을 잃을까봐 두려워했다. 그러나 조종사들은 “한계에 도전하면서” 팬텀기가 극한 상황에서 중심을 잘 잡는다는 사실을 알았다. 이것은 실제 전투에서 미국 조종사들의 생명을 구했다. 여기에서 두 가지 교훈을 얻는다.

첫째, 위험을 감수해야 보상을 얻는다.

둘째, 위험은 계획된 위험이어야 한다. 조종사들은 곧장 새로운 제트기를 비행하여 몸통회전 및 공중회전 실험을 시작하지는 않았다. 몇몇 조종사는 그런 시도를 하다가 목숨만 잃었다. 그들은 비행방법을 철저하게 숙지하고 실험의 강도를 점차적으로 높이며 충분히 테스트한 다음 한계에 도전했다.

 

이것은 소매점의 확장과 유사하다. 많은 소매업자들이 견실한 소매개념을 고안하고 계획을 수립하여 자신의 책임하에 소매점을 운영하고, 그러한 경험을 충분히 쌓은 다음 순차적으로 그리고 공격적으로 점포를 확장한다. 상표 이미지의 범주 내에서 끊임없이 혁신을 도모한다. 하지만 적극적으로 사업을 확장하라는 조언에도 불구하고, 대다수의 소매업자는 현실에 안주하려 한다. 보상이 적더라도 모험은 하지 않겠다는 태도이다.

 

영세한 소매업자들이 미래의 성공을 확보하려면, 전국브랜드의 공세에 효과적으로 대항하고 부동산 소유주의 관심을 끌 수 있는 틈새시장을 개발해야 한다. 틈새사업자의 일례로 고급패션 브랜드 및 전문성을 갖춘 전문소매점을 들 수 있겠다. 소비자의 개인적인 취향에 적합하고 그들의 라이프스타일을 강화하며, 정치적 및 사회적 그리고 환경적 측면에서 소비자와 연대감을 형성하는 라이프스타일 지향적 소매업자도 틈새사업자의 다른 예이다. 모든 소매업자, 특히 성장을 추구하는 소매업자는 전문소매업자 혹은 라이프스타일 소매업자가 되어야 한다. 이들 소매업자의 핵심요인은 하이터치 및 인간적 관계이다. 하이터치는 규모가 아니라 섬세함 및 품질과 관련된다. 상품의 지속적 혁신 및 소매개념의 끊임없는 재창조도 시장지위의 하락을 방지하는 데 아주 중요하다.

 

‘핵심가치’, ‘유행의’, ‘진정한’, ‘독특한’, ‘고품질’이라는 용어를 반복적으로 사용하는 이유는 독창성의 필요 때문이다. ‘규율(discipline)’이란 용어를 여러 가지 형태로 사용하는 이유도 이러한 원칙들을 일관되게 실행해야 하기 때문이다. 이러한 아이디어를 모두 결합하면 ‘혁신’이란 용어가 된다. 혁신이란 핵심요소가 없으면 장기적 성장은 불가능하다. 인구특성 및 문화적 추세를 참신하고 명확한 소매 아이디어로 변형하는 소매업자만이 자신의 브랜드를 고객의 마음에 심는다. 혁신적 디자인 및 상품을 바탕으로 지역시장의 호응을 얻고, 세계적 시야에서 사고하고, 남들이 생각지 못한 시장을 개척하는 소매업자만이 브랜드 수용성이란 과실을 수확한다. 소매업자는 소매개념을 모든 지역으로 확장하고, 경쟁자보다 앞서 가고, 상품과 서비스와 디자인, 그리고 브랜드 위상을 향상시키기 위해 끊임없이 노력해야 한다. 이것이 바로 소매업 성공의 관건이다.

 

15장. 소매업자의 사명을 새롭게 정의한다

무엇보다도 소매업에는 한 가지 중요한 특징이 있다. 그것은 제품개발회사나 온라인 회사나 도매회사 등 다른 회사가 지니지 못한 특징이다. 끊임없이 오가는 사람들의 흐름 그리고 그들과의 상호작용이 바로 그것이다. 소매업은 총체적인 쇼핑경험을 제공하고, 그러한 경험을 특별하게 만드는 역량에 의해 성공이 좌우된다. 고객이 면전에서 기뻐하는 모습을 보면 성취감을 느끼게 된다. 이것은 다른 사업에서는 느낄 수 없는 감정이다.

 

소매업계의 선두주자로 떠오르는 유일한 방법은 새로운 사고방식으로 소매개념을 검토하고, 계획을 새로운 방식으로 실행하는 것이다. 평범한 사업자로 전락하지 않는 유일한 방법은 앞을 보고 계속 나아가는 것이다. 다른 사업자들보다 훨씬 앞서가면, 그들은 모방할 엄두도 내지 못한다. 소매업자는 기꺼이 위험을 감수해야 하며, 그 위험을 사전에 충분히 검토하고 재무적 영향을 철저히 조사해야 한다. 소매업자는 경영상의 결함을 공개적으로 정직하게 그리고 적극적으로 밝혀야 한다. 밝은 미래로 들어서려면 지금까지 통용되던 ‘공식’을 답습해서는 안 되고, 핵심가치 및 사명을 통해 비전과 안정성을 추구하고, 혁신에 전념하여 범용상품으로 전락되는 것을 방지해야 한다.

 

 

아서 루빈펠드, 콜린스 헤밍웨이 지음

럭스미디어, 2006년 9월, 422쪽