21세기 33인의 리더가 말하는 오늘을 이끄는 힘 리더십

리더십

 

제1부 개인적 차원의 리더십

1. 서번트 리더십의 본질 - 로버트 K. 그린리프

서번트와 리더, 이 두 역할이 지위나 소명의 모든 차원에서 한 사람 안에 융합될 수 있을까? 그렇다면 그 사람이 과연 오늘날의 현실 세계에서 생산적으로 살아갈 수 있을까? 이 장에서는 이 두 가지 대립된 개념이 서로 융합될 수 있는 이유를 설명할 것이다.

 

리더로서 서번트라는 개념은 헤르만 헤세의 『동방순례』에 적나라하게 적시되어있다. 이 소설의 주인공 레오는 동방순례의 여정 길에 오른 많은 사람들과 동행하면서 스스로 허드렛일을 감당하여 서번트의 역할을 자청했다. 사람들을 위해서 노래도 불러주고, 지친 사람들을 위해 격려의 말을 해주기도 하고, 몸이 허약한 사람들을 붙들어주기도 한다. 사람들은 레오의 봉사와 헌신에 점점 깊이 길들여졌고, 이제는 레오 없는 여정은 생각할 수 없는 지경에 이르게 되었다. 그러다가 레오가 사라졌다. 사람들은 혼란에 빠지고 결국 여정을 포기하고 마는데, 그만큼 레오의 자리가 컸던 것이다. 사람들은 레오를 권위주의적인 지도자로 인식하기보다는 모든 사람의 봉사자요, 종으로 인식했던 것이다. 그러나 사실상 레오의 신분은 이 여행을 후원했던 교단의 수장이었으며, 정신적인 지주, 위대하고 고결한 리더였다. 레오는 리더의 자리에 있기는 했지만 그는 처음부터 서번트였으며, 리더로서 서번트의 역할을 의지적으로 수행했던 것이 아니라 본질적으로 서번트였던 것이다.

 

레오가 보여주듯이, 서번트 리더는 우선 서번트라야 한다. 서번트 리더는 먼저 섬기고자 하는 자연스러운 마음에서 시작된다. 그런 다음 의식적인 선택에 의해 이끌고자 하는 열망을 지니게 된다. 서번트 리더는 처음부터 리더인 사람들과 뚜렷하게 구별된다. 처음부터 리더인 사람들은 비상한 권력욕을 충족하거나 물질적인 재산을 획득하고자 할 것이기 때문이다. 이런 사람들에게는 다른 사람을 섬기는 일이란 리더십이 확보된 이후의 선택사항이다. 다음의 질문은 서번트 리더를 가름하는 기준이 될 것이다. 섬김 받는 사람들이 인간적으로 성장하는가? 섬김 받는 동안 그들이 더욱 건강하고 현명하고 자유롭고 자율적인 모습으로 변하면서 스스로도 서번트가 될 것처럼 보이는가? 또한 사회에서 가장 홀대받는 사람들에게는 어떤 영향이 미치는가? 그들이 혜택을 입는가? 아니면 적어도 더 심하게 박탈당하지는 않는가? 이와 같은 질문을 충족시킬 수 있는 리더가 서번트 리더인데, 곧 서번트 리더는 이 세상을 변화시키는 변화의 주역으로, 그리고 변화의 핵심으로 존재하는 것이다.

 

2. 21세기 공동체 리더십 - 스티븐 R. 코비

리더의 존재와 그 역할은 리더가 이끌어가는 조직이나 사회의 운명을 바꿀 수 있는 거대한 영향력을 지니고 있다. 그러므로 리더십의 역할에 대한 성찰과 탐구는 조직이나 사회에서는 어떤 것보다 우선해야 할 관심사이다.

▶리더십에는 네 가지 역할이 있는데,

①첫 번째 역할은 예(例), 모델이 되는 것이다. 누군가가 알베르트 슈바이처(Albert Schweitzer)에게 아이들의 학습방법을 묻자 “세 가지 방식이 있습니다. 첫째도 예, 둘째도 예, 셋째도 예입니다.” 즉 스스로 모델을 보여주는 것이다. 아이들은 부모들의 뒷모습을 보고 배운다는 말이 있는 것처럼, 스스로 모델이 되는 것은 시청각적인 학습의 대상으로서 리더 자신을 세우는 것이다. 이 역할 모델로서의 리더는 그 언행심사가 하나의 표본으로, 그리고 교과서로 사람들에게 읽혀지고 배워지는 것이다. 이러한 모델링이야말로 진정한 리더십의 토대이다.

②리더십의 두 번째의 역할은 패스파인딩(pathfinding)이다. 이는 비전과 관련한 역할, 즉 당신의 임무가 무엇이고 당신의 가치가 무엇인지, 당신이 성취하려는 바가 무엇인지를 결정하는 역할이다. 임무를 결정하는 과정에 직원들이 참여하지 않으면, 그들의 헌신을 기대할 수 없다. 진정한 패스파인딩을 위해서는 사람들의 요구가 무엇인가를 늘 살펴보고 사람들의 요구를 만족시키는 가치들 안에서 어떻게 전략계획을 수립할 수 있는지를 알아야 한다. 그것이 패스파인딩에 수반되는 필수요소이다.

③리더십의 세 번째 역할은 얼라인먼트(alignment)다. 비전과 임무, 가치를 규정했다면, 그것들이 조직 내의 모든 구조와 체계에 확실하게 반영하도록 해야 한다. 제도화되지 않는 가치는 가치가 되지 못한다. 다시 말하면 추구하는 전략과 비전, 임무를 뒷받침하는 구조와 체계로 제도화되지 않는 한 성과를 거둘 수 없다는 것이다. 얼라인먼트의 역할이 그토록 절실한 이유가 바로 이것이다. 그렇다면 얼라인먼트의 내용이 무엇인가? 경쟁을 통해 보상을 보장함으로써 협동자세를 확립하는 것이다. 장기간에 걸쳐서 적용할 수 있는 자료를 확보함으로써 안정성을 구축하는 것이다. 창의성을 창출하는 자발적 분위기를 조성하는 것이다. 다양성을 존중하되, 편견을 배제하는 것이다.

④네 번째의 역할은 임파워먼트(empowerment), 즉 사람들에게 힘을 주는 것이다. 이는 본질상 앞선 세 역할의 결과다. 이제 당신은 정말로 사람들의 앞길에서 비켜선다. 도덕에 집중할 필요도 없고, 절차에 집중할 필요도 없다. 그 대신 비전과 가치에 집중하면서, 사람들이 지닌 엄청난 창의성과 재능, 기략(機略), 지능에 물꼬를 틔워 목적을 성취하도록 에너지 공급자 역할을 해야 한다.

 

이 네 가지가 적절하게 융합하면 여기에서 서번트 리더의 정신이 창출되는데, 결론적으로 서번트 리더의 정신은 도덕적 권위의 정신이다. 자기 자신을 향하지 않고 다른 사람들을 섬기는 데 몰두하는 타인지향성이다. 즉 내가 모델이 되어야 하는 것이다. 결론적으로 서번트 리더십은 윈-루주(win-lose) 태도가 아니라 윈-윈(win-win) 태도로 상황에 임하는 것이다.

 

제2부 일터에서의 리더십

3. 마초에서 마에스트로로 - 워런 베니스

모든 유능한 리더들의 공통점은 대피호에서 궁리만하는 탁상공론자들이 아니라 행동주의자들이라는 것이다. 행동적이기 때문에 실패할 확률도 높지만, 그러나 그 실패를 통해서 누에고치가 입에서 실을 뽑아내듯이 성공을 뽑아낸다. 유능하고 탁월한 리더가 되는 비결을 요약한다면, 마초(macho)에서 마에스트로(maestro)로 전환하는 것이다. 마초는 힘을 과시하는 권위주의적인 리더십이라면, 마에스트로는 웅장한 마음의 규모를 가진 거장, 바로 섬김의 정신으로 사람을 가슴에 품을 수 있는 스케일 큰 리더, 곧 서번트 리더의 전형이다.

마초에서 마에스트로로 전환하는 구체적인 방법을 설명한다면 다음과 같다.

첫째는 자신의 평가에 능숙해야 한다. 제너럴일렉트릭의 잭 웰치(Jack Welch)는 “내가 일하던 방식은 앞으로 효과가 없을 것”이라고 진단함으로써 자신의 행동을 바꾸었다.

둘째는 경계(境界)를 넘어서 멀리 보는 것이다. 즉 통찰력을 지님으로써 거시안적으로 사태를 파악하는 것이다.

셋째는 여성적 리더십을 추구해야 한다. 유연함과 치밀함을 바탕으로 하는 실천적인 리더십이다.

넷째는 엄밀한 의미의 목적과 비전을 지닌다. 목적과 비전이 허황되지 않고 명료하며, 추상적이지 않고 구체적이라야 한다는 것이다.

다섯째는 신뢰를 조성해야 한다. 헨리 제임스(Henry James)는 “거세게 두드리고 모든 시도를 다하라”라고 했다. 성실하게 최선을 다하는 리더의 모습을 보여주라는 것이다.

여섯째는 행동력이 강해야 한다. 심어지지 않는 씨앗은 가능성만 존재하지만, 그 씨앗이 심어질 때 생산으로 나타나는 것이다. 즉 행동화하는 리더십이다.

일곱째는 단순한 비전이 아니라 의미 있는 비전을 창출하는 것이다. 리더들은 비전에 따른 행동단계를 세분화하고 그 단계를 따르는 사람들에게 보상을 보장해야 한다.

여덟째는 첨단기술 및 첨단기술이 가져올 변화를 흔쾌히 받아들일 수 있어야 한다. 급격하게 변화하는 불확실성의 시대에 민첩하게 적응하고 대처하는 감각이 있어야 한다.

아홉째는 유연한 행동력을 갖추어야 한다. 리더는 자기가 이끌어가는 조직의 규모가 커질수록 유연성을 잃어감으로써 조직이 경직화되는 현상을 지양(止揚)해야 한다.

열째는 실용성을 극대화해야 한다. 성공적인 조직들은 대규모 회사와 소규모 회사의 가장 뛰어난 특성들을 겸비한다. 거대 기업의 힘과 작은 기업의 유연성의 결합이다.

 

4. 영웅 리더에서 서번트 리더로 - 앤 맥기 쿠퍼 & 듀에인 트러멜

지금까지의 리더십 모델은 권위주의적이고 일방적이며, 지시 하달식 리더십 모델이었다. 그러나 이제는 이와 같은 리더십 모델은 전근대적인 리더십 모델로서 비판받고 있다. 왜냐하면 수준 높은 교육을 받고 큰 기대와 비전을 지닌 새로운 세대, 지성이 뒷받침된 비판의식을 갖고, 분명한 세계관을 가지고 있으며, 스스로의 가치관으로 무장한 세대들이 노동계층으로 유입되었기 때문이다.

 

이와 같은 시대적인 추세에 맞춰서 영웅 리더가 선봉에 선 전통적인 리더십 모델이 새로운 리더십 모델로 치환(置換)되고 있는데, 이것이 바로 서번트 리더십이다. 서번트 리더십은 강력한 조직학습 방법론이다. 단지 고위층만이 아니라 모든 종업원들이 회사 경영에 참여할 수 있는 기회가 제공되기 때문에 매우 적극적인 참여 분위기가 형성된다는 것이다. 즉 서번트 리더십에 기반을 둔 도구와 정보는 모든 사람들이 공유할 수 있게 되고 모든 사람들이 창의적인 접근을 시도할 수가 있으므로 조직의 발전과 향상에 긍정적으로 작용하게 되는 것이다. 미 프로농구 챔피언 시카고 볼스의 감독이었던 필 잭슨(Phil Jackson)은 자신의 저서 『신성한 후프』에서 이러한 개념을 잘 묘사했다. “좋은 팀은 선수들이 서로를 굳게 신뢰하면서 ‘우리’를 위해 ‘나’를 온전히 바칠 때 위대한 팀으로 거듭난다. 위대한 팀은 모든 선수들에게 공을 넘긴다. 선수가 실수를 해도 다음번에 그에게 다시 공을 넘긴다. 이와 같은 신뢰는 그 실수한 선수로 하여금 다시 힘을 얻게 하고, 성장하게 하는 계기가 되게 한다.” 그가 시도했던 감독으로서의 리더십은 바로 서번트 리더십이었던 것이다.

 

그렇다면 서번트 리더십의 실천 방안은 무엇인가?

첫째는 판단하지 말고 들어야 한다는 것이다. 들어주는 자세는 가장 성실한 관심이다.

둘째는 참된 마음을 가져야 한다는 것이다.

셋째는 공동체를 형성하라는 것이다. 당신과 함께 일하는 사람들에게 고마움을 표시하라.

넷째는 권한을 공유하는 것이다. 당신이 감독하거나 함께 팀을 이루는 사람들의 의견을 존중하는 것이다.

다섯째는 사람들을 발전시키는 것이다. 다른 사람들을 발전시켜 보다 높은 수준의 리더십을 갖추도록 만드는 데 일정 시간을 할애하는 것이다.

 

5. 역사의 오른편에서 - 존 C. 보글

나는 기업의 역사와 개인적인 철학을 조금씩 버무려 리더로서의 서번트 및 서번트로서의 리더라는 이상주의적인 비전이 어떻게 극도로 경쟁적인 미국의 비즈니스 세계에 영향을 끼칠 수 있는가-그리고 끼쳐왔는가-를 어느 정도 일깨우고자 한다. 이 과정에서 나는 급성장세의 뮤추얼펀드 산업계에서 가장 빠르게 성장하고 있는 뱅가드 그룹(Vanguard Group)을 예로 들 것이다.

 

25년 전에는 존재하지도 않았던 회사인 뱅가드는 뮤츄얼펀드 산업의 리더로 부상하고 있는데, 자산이 최근 4000억 달러를 넘어섰고, 투자 현황을 살펴보면, 1975년에는 5200만 달러가 유출되었던 것과 달리 현재는 연평균 500억 달러의 현금이 유입되고 있다. 시장점유율은 1980년에 업계 자산의 2퍼센트에서 오늘날 8퍼센트로 올랐으며, 현재 수천만의 투자자를 확보하고 있다. 이와 같은 회사 발전은 뱅가드가 단순한 이익 극대화를 위한 냉정한 이익 지상주의적인 기업이 아니라, 서번트라는 공익성을 기업 활동의 목적으로 한 따뜻한 심장을 가진 기업으로 변신했기 때문이다.

 

뱅가드의 리더십 모델은 로버트 그린리프의 모델기관 만들기와 흡사하게 닮은꼴이다.

첫째는 섬기는 정신이다. 우리는 투자자들을 섬김의 정신으로 대하고, 투자자들의 이익을 창출하기 위해 집중하고 있는데, 이것은 투자자들의 신뢰를 얻게 만들었고, 더 많은 투자자들을 끌어들이는 견인차 역할을 하게 되었다.

둘째, 리더십과 펠로우십에 관한 이해에 충실했다. 이는 뱅가드의 특징이며, 섬기는 우리 자신과 우리가 섬기는 사람들 양측 모두 나름의 희망과 두려움, 포부, 재정목표를 지닌 참되고 현실적인 인간으로 취급되어야 한다고 생각해 온 것이다.

셋째, 조직 구조(또는 일자리 방식)에 유연성을 불어넣음으로써 섬김이라는 서번트 정신이 조직의 저변에 흐르도록 만들었다. 조직의 궁극적인 권한은 우리가 섬기는 사람들의 집단권력에 귀속되어야 한다는 원칙이다.

넷째, 이사들을 세워 회사의 투명성과 공평성을 강화시켰다. 우리 이사들 열 명 가운데 적어도 여덟 명은 업무와 관리를 초월해서 단순한 우리 펀드의 감독자 자리를 지킴으로써 회사 경영의 균형추 역할을 하고 있는 것이다.

 

결론적으로 나는 서번트 리더십이 발전적 기업 역사의 오른편에 자리한다고 믿는다. 작지만 성장 중인 금융계의 한 구석, 미국의 뮤츄얼펀드 산업에서 뱅가드가 4반세기 전에 채택한 정책과 원칙들 또한 역사의 오른편에 자리한다고 확신한다.

 

제3부 공동체의 리더십

6. 자선기관의 서번트 리더십 - 존 버크하트 & 래리 C. 스피어스

지난 10년간 많은 자선기관들이 가치와 윤리, 그리고 서비스 기반 리더십으로 현저히 기우는 경향을 나타내고 있다. 이제 점점 더 많은 리더십 교육 프로그램이 서번트 리더십에 초점을 맞추고 있다. 그것은 팀워크의 공동체에 기초한 접근법, 다른 사람들을 의사결정에 참여시키고자 노력하는 접근법, 윤리적이고 배려하는 행동에 강하게 뿌리내린 접근법, 다른 사람들의 성장을 촉진하는 동시에 여러 기관들의 배려와 질을 개선하는 접근법이다. 이와 같은 접근법을 ‘서번트 리더십’이라고 부른다.

 

서번트 리더십이라는 개념은 로버트 K. 그린리프가 1970년에 쓴 『리더로서의 서번트』라는 에세이에서 창안되었다. 그는 리더로서의 서번트를 주제로 한 일련의 에세이와 저서에서 자신의 소견을 피력한다. 리더로서의 서번트라는 개념은 반세기에 걸쳐 거대 기관들을 가다듬어온 그린리프의 경험에서 비롯되었다. 그린리프는 그 중심적인 의미를 이렇게 결론지었다. “위대한 리더는 다른 사람들에게 우선 서번트로 다가오며, 그 단순한 사실이야말로 위대함의 핵심이다. 진정한 리더십은 무엇보다도 다른 사람들을 돕고자 하는 깊은 열망을 지닌 사람들에게서 발현된다.” 그렇다면 서번트 리더의 특징은 무엇인가?

 

서번트 리더는 먼저 잘 들어주는 것이다. 이는 다른 사람에 대한 가장 큰 배려 중의 하나다. 또한 감정이입에 능한 사람이 서번트 리더가 될 수 있다. 다른 사람의 감성 영역으로 파고 들어가는 공감의 능력이야 말로 서번트 리더의 빛나는 특성이다. 이와 같은 공감은 상처 받는 사람을 치유하고자 하는 열정으로 나타날 것이다. 뿐만 아니라 리더의 역할은 다른 사람을 지도한다는 입장에 있으므로 일방적이고 통제적이기 쉽다. 그러나 서번트 리더는 권위주의라는 완력을 버리고 설득을 통해 조직을 리드하는 길을 택할 것이다. 또한 서번트 리더가 조직을 앞에서 이끌어가는 선도의 자리에 있다면, 모든 사람의 눈이 되어야 한다. 이 뜻은 상황을 올바르게 파악하는 인식능력과 미래를 볼 수 있는 통찰력이 있어야 한다는 것을 의미하는 것이다. 앞에서 열거한 서번트 리더의 특징이 방법론적인 특징이라면 핵심적인 특징은 무엇인가? 그것은 조직을 위해 즐겁게 희생하고자 하는 헌신이며, 공동체나 조직을 유연하면서 효과적으로 이끌어가는 스튜어드십, 즉 관리능력이고 공동체를 유지하고 견고하게 하는 세련된 수완이 될 것이다.

 

7. 60억 명을 위한 식탁 - 주디 윅스

화이트 독 카페(White Dog Caf e)는 식당이다. 그러나 우리는 우리 자신을 종합서비스 회사라고 부른다. 우리는 단지 고객들에게 테이블 서비스를 제공한다고 생각지 않는다. 우리의 총체적인 사명은 서로 다른 네 영역에서 종합적으로 섬기는 것이다. 즉 동료 종업원들 서로를 섬기고, 우리의 지역사회를 섬기고, 우리의 자연환경을 섬기고, 우리의 고객을 섬기는 것이다. 현재 화이트 독 카페 종업원은 100명이고, 매출은 500만 달러에 이른다. 그러나 나의 꿈은 60억 명 지구인 전체가 참석할 수 있는 60억 명의 식탁을 차림으로써 온 지구인이 거대한 식탁에 둘러앉아서 누구나 넉넉한 몫을 가지고, 누구나 나눌 수 있고, 누구나 섬김 받을 수 있는 식탁을 희망하고 있다.

 

언젠가 그린리프 센터 회의 기간에 서번트 리더의 한 가지 특성인 설득을 주제로 한 소집단 회의에 참석한 적이 있었는데, 이 회의에서 ‘정중한 초대’에 관한 주제가 나의 마음을 사로잡았으며, 나는 그것이 내가 해야 할 일임을 깨달았다. 나는 이 깨달음을 즉시 실천했는데, 차마 거부할 수 없도록 각계각층의 사람들을 우리 식탁에 정중히 초대함으로써 감성 넘치는 화합의 자리를 창출하고자 했다. 나는 이 식탁에 최상의 분위기를 엮어내고자 했는데, 그것은 사람과 사람이 흉허물 없는 밀착된 관계성을 갖게 함으로써 상호연결성을 만들어내는 것이다. 이와 같은 상호연결성에는 형언할 수 없는 평화와 행복과 사랑이 있다. 이 초대의 자리에는 음식과 와인과 춤이 있으며, 이는 모두 다양성을 기리고, 우리 사회가 직면하는 문제들을 배우는 일로 연결된다. 우리는 일련의 ‘식탁담화’를 진행하고, 스토리텔링이 식사와 결합된다. 나는 여기에서 상호연결성이 불가능한 것이 아니라는 사실을 눈으로 목격하고 있다.

 

내 벽장문 안쪽에는 “좋은 아침, 아름다운 비즈니스”라는 문구가 씌어져 있다. 나는 아침마다 이 문구를 보면서 비즈니스가 다른 사람들을 섬기는 데 이용될 경우 얼마나 아름다울 수 있는가를 다시금 되새긴다. 내 비즈니스는 다른 사람들에 대한 내 사랑을 표현하는 방식이다. 나는 비즈니스를 통해서 배려의 역량, 종업원들과 그 고객들을 배려하는 역량을 키워나간다. 나는 사랑과 존중과 배려와 봉사에 기초하는 모든 생물의 정신적인 상호연결성을 반영하는 상호연결적인 경제체제를 꿈꾼다. 그것은 과연 어떤 모습일까? 우리는 진정 60억 명을 위한 식탁을 지니게 될 것이다. 만일 이런 모습이 마침내 일어난다면, 아마도 우리는 손에 손을 맞잡고 하나님께 감사 기도를 드리게 될 것이다.

 

제4부 세계를 위한 리더십

8. 동시성과 서번트 리더십 - 조지프 자보르스키

리더십의 가장 미묘한 분야는 태동하는 미래를 감지하고 야기하는 타고난 역량을 확인하고 강화하는 것이다. 이러한 역량은 누구나 지니고 있는 역량인데, 나는 그 역량을 경험하게 하는 여섯 가지 핵심 요소들을 발견했다. 뿐만 아니라 이 요소들은 동시에 일어나는 현상이며, 이와 같은 역량들은 서번트 리더십과 깊은 관련이 있는 것이다.

첫째는 높은 에너지다. 운동 경기에서 챔피언십을 획득한 팀이나, 높은 성과를 올린 조직의 라커룸 안으로 들어가면 느껴지는 에너지다.

둘째는 정합성(整合性)이다. 때때로 사람들은 특별한 경우, 아주 밀접하게 연결되어, 일사불란한 모습으로 행동한다. 공동체가 당면한 위기에 대처할 때 정합성이 자연스럽게 나타난다.

셋째는 깊은 만족감이다. 나의 사사로운 욕구가 채워질 때 느껴지는 만족감이 아니라 서번트 리더십을 통해 공동체적인 성과가 이루어질 때 이런 깊은 만족감이 얻어진다. 넷

째는 변경된 시간/공간의 조건이다. 운동선수를 비롯한 많은 사람들이 특별한 경우에 시간이나 공간 감각이 변경된다고 전한다. 이런 경험을 한 사람들은 시간이 느리게 가는 것 같다고 말한다.

다섯째는 분배된 리더십이다. 이 현상의 가장 중요한 요소들 가운에 하나는 다수의 자기조직화가 발생한다는 점이다. 한 사람이 리더로 행동하고 나면, 순조로운 전환을 통해 리더십이 또 다른 사람에게 넘어간다.

여섯째는 고도로 의미심장한 결과다. 지극한 공력을 쏟아 탈진의 지경에 이르도록 수고했지만, ‘마법’에 걸린 것처럼, 힘들이지 않고 수월하게 성과가 이루어 진 것 같이 느껴지는 것을 의미한다. 스위스 심리학자 칼 융(Carl Jung)은 이 현상을 동시성(synchronicity)이라고 지칭했다.

 

이 동시성의 과학적인 근거를 살펴보면, 양자이론의 창시자인 데이비드 봄(David Bohm)은 장(場)이론과 ‘인류 전체가 형성하는 장’으로 그 현상을 설명했다. 이 장의 이론을 요약하면, 인류는 사고와 지각의 장을 통해 연결되어있다는 것이다. 다시 말하면 장이란 보이지 않게 연결되어있고 우리의 의도와 존재방식으로부터 영향을 받는다는 것이다. 위대한 철학자 마틴 부버(Martin Buber)는 이 현상에 대해 “우리의 의지로 해낼 수 있는 바를 결정하면, 일어나야 할 것이 일어난다”고 논술했다. 이와 같은 동시성의 현상은 서번트 리더십의 근본 신념들과 깊이 얽혀있다. 로버트 그린리프는 서번트 리더십을 추구하는 것은 전체를 추구하는 것이며, 진정한 통찰은 언어적 소통의 범위를 넘어선다고 했다. 이 동시성의 원리는 곧 분리됨이 없는 분리, 다른 사람을 당신의 일부로 여기는 정신에서 형성된다. 이것이 서번트 리더십의 가장 중요한 기본 정신이다.

 

나는 동시성의 현상을 경험을 통해서 제시하고자 한다. 역대 최대의 토네이도가 텍사스를 강타한 적이 있었는데, 이 재해로 우체국의 반쪽이 날아갔고, 야구장 전체가 바람에 날아가 버렸으며, 이 토네이도로 죽은 사람이 500명이나 되었다. 그야말로 토네이도가 지나간 자취는 지옥의 아수라장이었다. 놀라운 사실은, 그 다음 3일 동안 사람들은 누가 시키지도 않았는데 철저하게 자기 조직적으로 이 지역의 복구를 위해 일했으며, 여기에는 높은 에너지, 정합성, 깊은 만족감, 번경된 시공간 조건, 분배된 리더십, 고도로 의미심장한 결과가 동시에 일어났다. 다시 말하면 동시성의 현상이 나타난 것이다. 바로 이 자발적인 수고의 현장에서 이루어졌던 것이 서번트 리더십의 정신이었다.

 

9. 서번트 리더의 역할 - 마거릿 휘틀리

나는 서번트 리더십이 얼마나 자연적인가에 관해 기술하고자 한다. 서번트 리더십이 자연적이라는 사실을 규명하기 위해 먼저 서구문화에서 일어나고 있는 두 가지 잘못된 믿음에 관해 밝히고자 한다.

 

첫째는 우리가 시간을 무시할 수 있다는 믿음이다. 우리는 미래가 직선궤도를 그리며, 우리 마음대로 얼마든지 빠르게 나아갈 수 있다고 믿는다. 현재 우리가 시간, 성장, 단계, 순환을 무시하고자 쏟는 노력은 정말로 우리를 미치게 만들고 있다. 이제 우리는 깨달아야 한다. 변화의 속도를 높이는 방식으로는, 더욱 서두르고 재촉하는 방식으로는 우리가 원하는 미래를 창조할 수 없다. 어느 시점에서는 우리가 이렇게 말해야 한다. “천천히 생각해야 합니다. 천천히 숙고해야 합니다.” 이와 같은 잘못된 믿음에 대해 서번트 리더가 당장 할 수 있는 가장 용감한 행동 가운데 하나는 사람들이 그들 스스로 하고 있는 일에 관해 생각할 수 있도록 상황을 늦추려고 시도하는 것이다. 상황을 늦추는 속도조절은 숙고하는 삶을 유발하게 한다. 즉 의식을 일깨워서 스스로를 깊이 성찰하는 사변적인 존재로 사람을 회복시키는 것이다. 숙고라는 의식의 활동은 다른 사람을 보게 만들고, 나 이외의 다른 사람이 보일 때 비로소 서번트 리더이고자 하는 노력이 나타나는 것이다.

 

두 번째로 잘못된 믿음은 우리가 서로 분리된 개인들로 존재한다는 것이다. 이는 서구사회의 지배적인 믿음, 곧 개인주의의 발생기원이다. 티베트 불교에 따르면 모든 고통의 뿌리는 우리가 서로 연결되어 있지 않다는 믿음에서 비롯된다고 가르친다. 고통의 원천은 우리가 서로 독립적인 배우들이라는 믿음이다. 그러나 반드시 지적해야 할 점이 있는데. 유아독존적인 개인주의가 보여주는 냉소주의, 분노, 칩거, 무정함과 무관심, 마비상태의 부정적인 태도는 우리의 본질이 아니라는 것이다. 우리의 본질은 무엇인가? 우리는 친밀함을 추구하는 종(種)이라는 것이다. 생물학자인 움베르코. R. 마투라나(Humberto R. Maturana)는 우리가 언어를 개발한 것도 서로 함께하기를 원했기 때문이라고 말하면서, “인간 진화의 위대한 충동은 함께하고자 하는 욕구였다.” 우리는 바로 그 욕구에 이끌려 대화하는 법과 이야기하는 법, 널리 전달하는 법을 이해하게 된 것이다. 사람의 자연적인 속성은 다른 사람을 향하게 되어있고, 다른 사람을 배려하고 사랑하며 섬기는 서번트 리더의 속성은 매우 생래적인 인간의 특성이라는 것이다. 참으로 우리를 지탱하는 원천이 서로를 찾는 것이라면, 이제 우리 리더들은 우리가 하고 있는 일을 재고해야 한다.

 

 

저자 스티븐 R. 코비, 켄 블랜차드 외

베이스캠프, 2008년 3월, 518쪽