유쾌한 변화경영

유쾌한 변화경영

 

 

1부 변화 프로세스의 이해

1장. 변화를 직시하기 : J곡선

J곡선은 변화의 인간적 측면을 다루는 변화관리 모형인데, 변화의 실행은 <그림 1>처럼 안정기를 지나면 급격히 하강하고 이어서 가파르게 상승한다. 따라서 리더와 구성원이 J곡선의 어디에 있는지 이해하면 모든 변화를 이해할 수 있다.

 

① 1단계(안정기) : 새로운 시도가 시작되기 전에 구성원들은 안정기에 있는데, 이 단계에서는 “늘 이렇게 해왔는데 뭘”이라는 말이 입에 붙어 다닌다. 구성원들이 1단계에 안주하고 있을 때, 큰 변화가 있으리라는 소식이 전해지면, 사람들은 겉으로는 기대를 하면서 속으로는 우려하는 심정이 된다. 변화를 기대하는 직원들은 관리하기 쉽다. 결국 우리가 이해하고 관리해야 할 사람은 주저하고 저항하는 직원들인데, 그들의 주된 관심사는 “이것이 회사에 득이 될까?” 하는 것이 아니라 “이것이 나에게 득이 될까? 내가 성공할 수 있을까?” 하는 것이다. 그리고 대부분의 변화는 초반에 업무를 늘어나게 만든다. 그런데 변화를 두려워하는 사람들은 걸핏하면 변화에 따르는 고생을 터무니없이 과장하고 변화를 피하기 위해 변명을 늘어놓곤 한다.

 

② 2단계(하강기) : 2단계는 구성원들이 대부분 등에 총을 메고 미지의 세계를 탐험하는 것처럼 느끼면서, 실제로 새로운 방법으로 일하기 시작하려고 할 때 시작된다. 그런데 지금까지 해오던 일과 완전히 다른 일을 하게 되면 어떤 일이 발생할까? 성과가 급격히 떨어지고, 구성원이 실수를 연발한다. 또 이때는 저항이 커지면서 아예 드러내놓고 반대한다. 그리고 구성원들은 통제 감각을 잃어버렸기 때문에 무조건 실패한다고 생각하게 되고, 두려움은 이제 서서히 공포감으로 바뀌어, 누구든 이 끔찍한 상황에서 벗어나고 싶어한다. 옛날 방식에 대한 매력이 더욱 커지면서 좋았던 옛날 1단계 시절이 갑자기 낙원처럼 보이기도 한다.

 

③ 3단계(침체기) : 3단계에 들어가면 조직의 성과는 바닥을 친다. 하지만 이제 직원들은 이전만큼 실수를 하지 않고, 점차 일을 제대로 처리하기 시작한다. 3단계 전반부에서는 최종 성과가 여전히 감소하지만, 이전보다는 떨어지는 폭이 훨씬 작아지며 구성원의 부정적 감정도 줄어든다. 하지만 최악의 두려움은 가라앉았지만, 구성원은 여전히 불안해한다. 그러나 시간이 지나면서 성공 사례가 늘어남에 따라 급격한 하락이 끝났다고 안심하게 된다. 그리고 3단계 후반부에서는 직원들이 꾸준하게 성과를 올리기 시작한다.

 

④ 4단계(성장기) : 이 단계에서는 성과가 괄목할 정도로 향상되는데, 곡선은 초기에 하강하던 만큼이나 급격하게 올라간다. 왜 그럴까? 직원들이 새로운 기술을 연마하고, 새 절차를 확립하고, 비효율을 없애고, 서로 더 많은 조화를 이루기 때문이다. 그리고 4단계 후반부에는 자신감이 널리 퍼져, 구성원들은 스스로를 대견하게 여길 뿐만 아니라, 새로운 일처리 방식에 신뢰를 보이기 시작한다. 그리고 새로운 접근법에 대한 커져가는 믿음은 이를 적용하여 성공한 팀을 넘어 다른 팀으로 퍼져나간다.

 

⑤ 5단계(성숙기) : 이 단계에서는 성공 사례가 쌓이고, 실수가 없어지며, 비용이 줄어들어 성과 곡선이 계속 위로 치솟는다. 변화가 달성된 것이다. 따라서 변화의 리더인 여러분은 1단계에서 의혹을 제기했던 몇몇 구성원들이 이제 변화를 지지하리라고 기대할 수 있다. 그리고 여러분은 뒤처진 사람들을 징계하기보다 변화에 크게 기여한 구성원을 축하하는 데에 신경을 써야 한다.

 

2장. J곡선을 업무에 적용하기

리더와 팀원이 각각 변화 과정의 다른 단계에 있을 때가 있는데, 문제는 리더가 변화에 저항하는 사람들을 확인하고 이들의 두려움을 이해하며, 이들이 2, 3단계를 거칠 때 도와줄 손을 내밀 줄 아느냐 하는 것이다. 두 가지로 나누어 살펴보자.

 

① 변화가 순조로울 때 : 멀리서 보면, 연속된 J곡선은 앞의 <그림 2>처럼 1단계의 안정기 상태에서 시작되어 점점 높아지는 물받이 홈이 있는 계단처럼 보인다. 5단계에 도달하여 곡선이 평평해지고 안정된 상태가 달성되면 ‘새로운’ 일처리 방식은 곧 ‘낡은’ 방식이 되는데, 흔히 사람은 누구나 옛 방식에 애착을 가지는 것처럼 새로운 방식에도 애착을 가지게 된다. 이 말은 새로운 일처리 방식에서 더욱 새로운 일처리 방식으로 변화하는 것에 저항한다는 것을 의미한다. 그러므로 리더는 구성원들이 다음번 큰 변화를 향해 도전하기 전에 쉴 시간을 주어야 하고, 앞으로 또 얼마나 많은 것을 ‘달성해야 하는지’ 구성원에게 말하기 전에 얼마나 많은 것을 ‘달성했는지’ 충분히 음미하게 해주어야 한다. 그렇기에 또 다시 변화를 시도해야 한다면, 지난번에 변화를 주도하지 않은 부서나 사업 부문에서 시작하는 것이 좋다.

 

② 변화가 순조롭지 않을 때 : 늘 각본대로 되지는 않아 생산성과 수익이 늘어나는 아찔한 꼭대기에 이르지 못하는 변화도 있고, 3단계인 골짜기의 바닥이 어디인지 알 수 없을 정도로 내려가서 4단계의 성장기로 발전하지 못하는 변화도 있는데, 이 경우에는 앞의 <그림 3>처럼 계속 떨어지기만 하는 불완전한 J자의 연결 모양이 나타난다. 따라서 변화가 모두 성공하는 것은 아니므로 3단계를 지나 정상으로 올라갈 수 있도록 새로운 실행방안에 충분한 시간과 자원을 제공하는 것이 중요하다. 아울러 ‘마이너스 목표기준’을 설정하는 것이 필요한데, 이것은 성과가 어느 정도까지 떨어지는 것을 용인하느냐는 것과 변화를 중단하기로 결정하기 전에 얼마까지 자금을 투입할 것인가의 경계를 정해준다. 이것은 더 이상의 손실을 막기 위해 주식을 손절매하는 것과 비슷하다.

 

변화실행 과정 중에 인간의 가장 우수한 속성의 하나인 창의성이 발현되는데, 흥미롭게도 창의성은 단계마다 다른 모습을 보인다. 예로 2단계에서는 창의성은 아직 아이디어의 ‘발생’ 단계에 지나지 않기 때문에 브레인스토밍이 필요하다. 그리고 4단계에서는 성과가 올라감에 따라 새로운 일처리 방식은 특정 고객, 상황, 문제에 매우 큰 효과를 발휘한다. 변화의 중간 단계에서는 리더가 창의성을 북돋워줌으로써 변화 과정에 속도를 낼 수 있고, 변화의 질을 향상시킬 수도 있다. 그리고 뛰어난 리더는 다음 세 가지를 명심한 채 변화를 추진할 수 있어야 한다. 첫째, 리더는 5단계에 도달하여 누릴 수 있는 장점에 고무되어야 있어야 한다. 둘째, 리더는 변화가 일련의 과정이라는 것과 성공하기 위해서는 J곡선의 여러 단계를 거쳐야 한다는 것을 깨달아야 한다. 셋째, 리더는 정신적으로 1단계에 머물러 있을 줄 알아야 한다. 왜냐하면 그래야만 구성원의 의구심과 거부감을 더 잘 이해하게 되기 때문이다. 아울러 자신이 예전에 저항했던 것을 기억하는 것도 도움이 된다.

 

3장. 구성원을 움직여 변화시키기

리더들은 자신과 조직에 돌아올 이익과 미래에 초점을 맞추고 있는 반면, 일반 구성원들은 현재에 매달려 있고 변화에 따른 보상보다 비용에 초점을 맞추면서 조직을 생각하기보다 변화가 자신한테 미칠 영향에만 관심을 기울인다. 그리고 리더는 변화에 걸리는 시간을 과소평가하고, 구성원들은 과대평가하곤 하는데, 리더는 이런 심각한 불균형을 잘 잊어버리기 때문에 커뮤니케이션 문제와 수용의 문제가 생긴다. 구성원이 변화에 관심을 갖도록 하는 첫 번째 노력은 대부분 커뮤니케이션과 관련이 되어 있는데, 커뮤니케이션에는 핵심 구성원과의 1대1 대담, 대중 연설, 비디오 프레젠테이션, 뉴스레터 기사 등이 포함될 수 있다. 설득이든 교육이든 모든 커뮤니케이션의 논리는 간단하다. 정보를 제공하여 구성원의 마음을 변화시키면 행동도 변화시킬 수 있다는 것이다.

 

청중은 크게 세 가지 유형-적극 가담세력, 관망세력, 저항세력-으로 나뉘는데, 경영자는 어느 유형에 가장 많은 주의를 기울일까? 말할 것도 없이 저항세력이다. 하지만 먼저 변화를 열망하는 적극 가담세력에게 주의의 80퍼센트를 기울여야 한다. 왜냐하면 이들은 준비가 되어 있는 사람들이기 때문이다. 구체적으로는 적극 가담세력이 프로젝트를 시작할 수 있도록 도와주어야 하고, 다음에는 이 선택된 집단이 한 가지 실행방안에만 집중할 수 있도록 해야 한다.

 

4장. 활성화 : 저항 세력을 실행하게 만드는 기술

활성화는 어떻게 작용할까? 활성화는 하의상달식으로 변화에 접근하는 것이다. 이와 달리 설득은 상의하달식 방법이다. 즉 설득은 머리로 시작하는 것이고 활성화는 몸으로 시작하는 것이라고 할 수 있다.

활성화의 요소 -

① 변화를 작은 단계로 나눔

② 일찍 하는 보상

③ 실수를 두려워하지 않게 함

④ 이끌어주고 훈련시킴

⑤ 참여를 독려함

⑥ 부정적 감정에 공감함

⑦ 시작은 쉽게 함

⑧ 변화 실행에 전념함-는 구성원을 새로운 방향으로 움직이게 하여 2, 3단계의 좌절과 장애물을 극복하게 한다. 그러면 4단계에서 성과가 향상됨에 따라 새로운 방식으로 일을 처리하는 기쁨을 맛보기 시작하게 된다. 그런데 활성화는 왜 효과가 좋을까? 생각과 신념에 호소하는 설득과 달리 활성화는 감정과 기분에 호소하기 때문에 효과가 좋다. 커뮤니케이션에 귀 기울이게 하고 스스로 변화할 것인지 말 것인지 결정하게 하는 설득과 달리 활성화는 외적 인센티브와 보상에 의존한다. 경영자들은 대부분 자신은 내재적 동기에 따라 움직이는 사람이라고 보고, 구성원들은 외재적 동기에 따라 움직이는 사람이라고 보는데, 이런 인식은 우리 사회에 널리 퍼져 있는 외재적 동기에 대한 부정적 태도와 관련이 있다. 그렇다면 구성원은 어느 단계에서 내재적 동기에 따라 새로운 방식으로 일을 할까? 답은 4, 5단계에 가야 새로운 접근법과 관련된 장점을 발견하게 된다는 것이다. 그렇다면 구성원은 어떻게 4, 5단계에 이를까? 쉽게 성공하는 사람도 몇몇 있겠지만, 대개는 힘든 2, 3단계에서 외재적 보상을 받는데, 이렇게 일찍 보상해 주어야 구성원은 계속 앞으로 나아가 새로운 방식이 가져다주는 보상을 발견하게 된다.

 

요컨대 외재적 보상은 새로운 접근법의 장점을 경험할 때까지만 새로운 길을 따라 가게 하는 것이 좋고, 새로운 일처리 방식에만 있는 보상을 경험해야 즐거움이 생기고 내재적 동기가 유발된다는 것이다. 그리고 개인의 변화처럼 조직변화에서도 구성원이 새로운 접근법을 수행하여 얻을 수 있는 특유의 보상을 경험할 때까지 계속 나아가도록 하기 위해서는 초기에 외재적 보상이 필요하다.

 

2부 변화 방법론 확장하기 : 활성화

5장. 구체적인 행동이나 성과에 대해 커뮤니케이션하기

그래미(Graeme)는 여느 관리자와 마찬가지로 추상적 용어(인적 자원과 설비 재배치, 시너지 창출, 수평적 통합과 수직적 통합, 가치 제안, 공급 제안 통합 등)로 사고하는 데 익숙해져 있는데, 린(Lean) 생산방식을 도입하기에 앞서 이런저런 생각이 많았다. 변화 실행방안의 전략수립과 기획 단계에서는 이런 추상적 사고와 언어가 필요하다. 린 생산방식 도입을 회사 내에 천명하고, 첫 회의가 열리는 날이 드디어 왔다. 그래미는 임직원들에게 영감을 불어넣어줄 말을 하고 싶었다. 그래서 전 임직원에게 회사의 영광스런 과거를 상기시켜주고, 구성원들의 ‘애정과 헌신’을 요구했다. 또한 ‘회사에 대한 헌신과 새로운 실행방안에 대해 인내를 가질 것’을 역설했다. 그러고 나서 ‘열린 마음’과 ‘긍정적 태도’를 가져 주었으면 좋겠다고 자신의 희망사항을 밝혔다. 

 

그래미는 연설을 근사하게 했다. 실제로 고무된 표정으로 회의장을 나서는 임직원도 많았다. 그러나 불행히도 그래미의 연설은 구성원들이 새로운 실행방안을 적극적으로 추진하지 못하게 막는 저항 세력들의 감정을 바꾸지는 못한 것 같아 보인다. 그렇게 된 첫 번째 원인은 그래미가 전략가나 기획자의 언어를 많이 구사한 데 있다. 수준이 높은 용어는 전략과 기획에는 적합하지만, 실행에는 적합하지 않다. 효율적인 리더는 전략가나 기획자의 역할에 머무르지 않고, 실제 실행가 역할을 해낼 수 있어야 한다. 그렇게 하려면 무엇보다도 구성원들이 정확히 무엇을 실행해야 하는지 전달할 수 있어야 한다. 즉 실행은 구성원의 행동을 실제로 변화시키는 것이기 때문에 구체적이고 즉시 실천할 수 있는 용어를 사용해 말해야 한다는 것이다. 그런데 거창한 말을 현실적인 구체화된 말로 바꾸는 좋은 방법 중 한 가지는 다음과 같이 자신에게 몇 가지 질문을 하는 것이다.

① 구성원이 무엇을 하기를 바라는가? : 이 질문을 통해 구성원이 해야 하는 구체적 행동과 하지 않아야 하는 행동을 명확히 설명할 수 있게 된다.

② 구성원들은 어떤 상황이 주어져야 이전과 다르게 행동할까? : 이 질문을 통해 추상적이고 포괄적인 표현들을 좀 더 구체화시킬 수 있다. 여기서는 구성원이 어떻게 행동해야 하는가를 설명하려는 것이 아니라, 구성원이 이전과 다르게 행동하도록 만드는 여러 상황을 이해해야 한다.

 

구성원이 정확히 무엇을 해야 할지 알 수 있도록 커뮤니케이션을 하면 또 다른 이점이 있는데, 그것은 구성원이 어색하거나 어려울지 모른다고 생각하면서도 시도할 가능성이 크다는 것이다. 구성원이 해야 할 일과 해서는 안 되는 일을 일일이 말해주는 것을 마이크로 매니징(세밀한 부분까지 지시하는 것)이라고 하는데, 이것은 변화에 저항하는 구성원들과 이야기할 때 필요한 경우가 있다. 하지만 이와 달리 숙련된 구성원이나 일부 적극 가담 세력에게는 그들이 고객을 중시하기 위한 구체적 아이디어를 나름대로 가지고 있기 때문에 세밀한 부분까지 지시할 필요는 없다.

 

6장. 지시하지 말고 질문하라

지시하지 않고 질문을 하면 장점이 많다. 무엇보다도 동기를 유발할 수 있다. 더욱 중요한 것은 질문을 받은 구성원이 가끔 더 좋은 아이디어를 내기도 한다는 것이다. 그런데 질문을 하려면 먼저 귀를 기울여야 한다. 질문을 통해 구성원을 참여시킴으로써 변화를 가로막는 부정적 감정을 줄일 수도 있는데, ‘지시하지 말고 질문하라’는 접근법을 사용하기 위해서는 여러분의 관리 스타일이 크게 달라져야 한다. 다음 사례를 보자.

   

물론 신속히 조치를 취해야 할 긴급 상황들도 분명히 있다. 이럴 때는 지시하는 것이 당연하다. 그러나 다음 날 어떻게 되었는지 점검하고 이런 일이 다시 일어날 경우 어떻게 처리하겠느냐고 물어보는 것이 더욱 더 유용하다. 아울러 여러분이 지시하기에서 질문하기로 방식을 바꾸기 시작하였을 때, 구성원들이 변화가 낯설어서 아무 말도 하지 않을 때도 계속 질문하는 것이 도움이 된다. 정확한 단어를 사용하는 것은 그리 중요하지 않다. 왜냐하면 여러분이 구사하는 단어가 아니라 질문을 계속 한다는 사실 자체가 메시지를 전달하기 때문이다. 만약 일반적인 질문을 몇 번 했는데도 입을 닫는 구성원이 있을 것이다. 이럴 때는 구체적인 질문을 함으로써 입을 열게 해야 한다. 이 장의 내용은 지시하지 말고 질문하라는 것이다. 질문을 계속 하면 곧 기술이 생기고, 큰 보상을 얻게 되는데, 여러분은 더 좋은 새로운 아이디어를 얻게 되고, 동료를 더욱 좋게 생각하게 되며, 동료들은 여러분과 일하게 된 것을 행복해 하게 된다. 그리고 여러분은 구성원이 얼마나 현명하고 사려 깊은 사람인지를 알게 되고, 그들의 입을 열게 함으로써 얼마나 많은 것을 얻을 수 있는지 알게 된다.

 

7장. 미리 보상하라

사람은 누구나 바로 보상을 받고 싶어하는데, 일반적으로 마지막 단계에서 나누어주는 보상이 아니라, 진행이 느린 초기 단계에서 격려를 받고 싶어한다. 이럴 때, 관리자는 어떻게 하면 될까? 원하는 칭찬을 초기에 자주 해주면 된다. 왜냐하면 인센티브가 별로 없을 것 같은 초기 단계에서 미리 칭찬하고 보상해주면, 구성원이 새로운 것을 배울 때 느끼는 좌절감을 극복하게 하는 데 도움이 되기 때문이다. 또 칭찬을 들으면 구성원은 기술과 지식을 더욱 빨리 습득하여 새로운 일처리 방식에 쉽게 적응하기 때문이다. 그리고 한번 성공을 경험하면 구성원은 새로운 방식으로 일처리 했을 때의 장점을 알게 되고, 변화를 헤치고 나가는 구성원이 새로운 접근법의 장점을 경험하기 시작하면, 변화를 유도하는 리더들은 점차 외재적 보상을 줄여나가도 된다. 왜냐하면 변화의 후기 단계에서는 새로운 방식으로 일을 처리함으로써 구성원 스스로가 내재적 동기부여를 하기 때문이다.

 

칭찬 효과를 높이기 위해 여러분이 할 수 있는 것이 몇 가지 있는데, 우선 진심으로 칭찬해주어야 한다. 그리고 그렇게 하려면 칭찬해줄 마음이 우러나야 하고, 칭찬할 마음이 있다는 것을 보여주어야 한다. 같은 행동을 칭찬하는데도 다음 두 표현-① “고마워. 조지, 잘했어.” ② “고마워. 조지, 잘 했어. 나라도 마감시간까지 다 못했을 텐데, 정말 엄청나게 잘했어.”-은 다르게 느껴진다. 물론 첫 번째 말도 잘못된 것은 아니다. 그러나 두 번째 말의 효과가 훨씬 크다. 즉 간단한 설명을 덧붙이기만 해도 칭찬 효과가 더욱 커진다는 것이다. 어떤 점에서 보면 칭찬하는 말은 대개 추상적이고 포괄적인 표현들이 많은데, 이런 말을 구체적인 표현으로 바꾸면 칭찬 효과가 더 커진다.

 

칭찬을 개인화한다는 것은 직원이 칭찬을 받을 만한 어떤 일을 했고, 그 일이 왜 칭찬을 받아야 하는지에 대해서 구체적으로 말하는 것인데, 칭찬을 개인화하면 관계를 개선시키는 돌파구를 쉽게 만들 수 있다. 또 칭찬은 직원의 과거 행동과 관련된 것이 많지만, 앞으로 할 행동과도 관련이 있다. 즉 칭찬을 해주면 여러분이 어떤 행동을 바라는지 직원들이 알게 되어 그들의 행동을 강화시키는 효과가 있다는 것이다. 더 나아가 직원들은 여러분의 관심을 끌기 위해 이전보다 더욱 열심히 일하려고 하게 된다. 칭찬해줄 것이 별로 없어서 칭찬하는 것이 골칫거리가 될 때도 있다. 예를 들어 구성원이 한두 번 새로운 접근법을 시도했으나 성공하지 못했을 경우이다. 하지만 이 경우에도 시도한 것 자체를 칭찬해주어야 한다.

 

8장. 시작은 쉽게

리더는 변화가 좋은 성과를 가져오리라는 것을 알고 있다. 그래서 변화를 실행하라고 구성원을 계속 다그친다. 만약 구성원이 망설이면 리더는 목소리를 더 높이고 더욱 집요하게 다그칠지도 모른다. 그렇게 되면 구성원들의 저항과 좌절감이 금방 최고조에 달한다. 따라서 리더는 구성원들을 몰아붙이지 말고, 첫 발을 쉽게 내딛도록 만드는 데 집중해야 한다. 예를 들면 여러분이 콜센터 직원들에게 다른 제품을 끼워 판매하는 것의 중요성을 연설하는데 허비하는 시간 대신에, 여러분이 만약 판매사원이라면 제품을 팔기 위해 어떤 말을 할 것인가를 적은 다음에 그것을 콜센터 직원들에게 주도록 해야 한다. 실행은 J곡선 전반부에서 가장 힘들기 때문에 구성원들이 변화가 성공할 수 있을지를 고민하기 시작하는 1단계에서부터 도와주어야 한다. 그런데 구성원이 첫 발을 내딛게 도와주는 데 생각보다 시간이 많이 걸리는 것처럼 여겨질 수 있다. 하지만, 그래도 첫 발을 내딛게 도와주는 것이 다른 어떤 방법보다 좋다.

 

3부 지속적인 변화

9장. 책임을 할당하라

변화를 일상 업무의 일부가 되도록 지속시키는 것은 변화를 시작하는 것만큼 힘든 일은 아니지만, 관리자는 변화를 지속시키는 몇 가지 기술을 배워야 하는데, 가장 중요한 기술은 책임 문화를 창출하여 새로운 방식이 표준 실행 절차가 되도록 만드는 것이다. 책임감은 실수했을 때 어물쩍 떠넘기지 않고, 약속을 제대로 이행하도록 하는 행동을 보이는 것과 관련이 있다. 책임감은 변화의 모든 단계에서 중요하지만, 구성원들이 새로운 방식으로 일처리하기를 가장 꺼리는 시작 단계에서 특히 중요하다. 따라서 리더는 구성원이 변화 실행에서 어떤 역할을 해야 하는지 분명히 밝혀야 하고, 변화에 성공하면 구성원 개인에게 어떤 이익이 돌아가고, 변화에 성공하지 못하면 구성원들에게 어떤 부정적인 결과가 돌아가는지 설명해 주어야 한다.

 

책임감 이야기를 어떻게 꺼내는가 하는 문제도 중요한데, 만약 집요하게 책임감에 대해 이야기를 하면 당신은 발전보다는 처벌에 관심이 더 많은 사람으로 여겨질 수도 있고, 책임감에 대한 이야기를 너무 쉽게 꺼내면 구성원들은 당신이 건성으로 이야기한다고 생각할 수도 있다. 따라서 어떻게 이야기를 꺼낼까 고심하여 변화 메커니즘에 무리가 없도록 해야 한다. 고위 관리자나 중간 관리자가 보고하러 오는 구성원에게 변화를 설명해줄 때 유의해야 할 책임감의 7가지 요소는 다음과 같다. 첫째, 실행할 수 있다는 기대감을 심어주라. 둘째, 실행 내용을 구체적으로 열거하라. 셋째, 실행의 긍정적 결과와 부정적 결과를 구체적으로 열거하라. 넷째, 실행을 조직의 더 큰 목표에 연결하라. 다섯째, 예상되는 문제에 대비하라. 여섯째, 진행 상황을 어떻게 알릴지 결정하라. 일곱째, 공개적으로 책임감을 언급하라.

 

10장. 변화에 대한 열정을 유지하기

여러분과 팀 전원이 변화를 끝까지 실행하는 데는 새로운 열정의 원천이 필요한데, 이 원천은 바로 사람이다. 열정은 주변 사람들에게 전염되는 특성이 있다. 여러분이 앞날을 긍정적으로 생각하고, 문제점을 기꺼이 받아들이고, 다른 사람의 성공을 축하해주는 리더라면, 팀원들도 그런 사람이 되기 쉽다. 구성원 내부에 잠재된 동기를 유발시키기 위해서는 직접 보고하러 오는 구성원 각자가 개인적인 성취 목표를 설정하도록 관리자들이 도와주어야 하는데, 개인적 목표는 변화 자체와 직접 관련된 것일 수도 있고, 개인의 성장과 관련된 것일 수도 있다. 대다수의 구성원이 개인의 목표를 조직의 변화에 연계시키지 못하기 때문에 리더가 직접 코칭을 해주면 큰 도움이 된다. 실제로 구성원이 변화에 대한 동기를 지속시키는 유일한 방법은 조직을 앞으로 나아가게 하면서 개인적 이익을 경험하게 하는 것이다.

 

각 구성원이 변화 실행 중에 개인적 목표를 정할 수 있는 것처럼, 부서도 팀 목표를 어떻게 달성할지 목표를 정할 수 있다. 변화를 완성하는 데는 많은 팀워크가 필요하기 때문에, 각 팀이 서로 어떻게 협력할지에 대해 목표를 정하는 것도 도움이 된다. 따라서 리더의 지도하에 각 팀은 커뮤니케이션 방법, 의사결정 절차, 분쟁해결책, 업무 분담, 상호 협력 같은 주제에 대해 이야기를 나눌 필요가 있다. 따라서 변화 리더는 초기의 성공한 부서의 사례들을 전사에 부각시켜 아직 진척을 보이지 않은 부서를 격려하는 데 이용해야 한다. 아무리 실행 계획을 잘 세우더라도 문제는 생기게 마련인데, 변화의 초기단계에서는 문제를 예상하고 대처할 각오를 하지만, 변화가 3단계를 지나서 4단계에 들어가면 급격한 성장을 기대하면서 별 문제가 없을 것이라 생각한다. 하지만 이때에도 갑자기 큰 문제가 생길 수 있다. 따라서 실천계획을 세울 때는 실패에 대처하는 방법도 함께 강구해야 한다.

 

11장. 변화 문화 창출하기

혁신을 구성원에게 주입하려면 무엇보다도 반복이 중요하다. 비유에서 말하자면 여러분이 계속 반복해서 부를 수 있는 ‘노래’가 있어야 하는데, 첫 단계는 메시지를 한 마디 말이나 한 문장으로 단순화하는 것이 좋다. 메시지를 단순화하고 난 다음에는 구성원들을 메시지로 둘러싸는 방법을 생각하기 시작해야 한다. 예로 상징물, 포스터, 게시판, 그 밖의 시각적 표현물은 그 자체로는 구성원을 변화시키기에 충분하지 않을지 모르지만, 중요한 기본 메시지를 전달할 수 있다.

 

기존 해결책을 전이하는 것이 사업발전을 촉진하는 것임을 깨닫게 되면, 혁신이 자발적으로 추진되면서 누구든지 잠재적으로 혁신에 기여하게 된다. 여기서 누구나라는 것은 평소에 창의성과 혁신의 잠재적 원천으로 여기지 않던 구성원, 고객, 벤더와 공급업체, 친구, 친척, 이웃, 컨설턴트, 기타 등등 모든 사람을 말한다. 대단한 아이디어도 작은 아이디어에서 출발하기 마련이다. 예로 기숙사 방에서 사업을 시작한 마이클 델, 시애틀에 매장 하나를 연 하워드 슐츠, 햄버거 가게 하나로 시작한 맥도널드를 생각해보라. 그러므로 여러분은 작은 실험을 적극 지원해야 하는데, 텃밭 가꾸기는 이 과정에서 좋은 예이다. 여러분은 씨를 이것저것 뿌린 다음 싹을 솎아주고 비료를 주고, 그러고 나서 열매를 가장 많이 맺을 것 같은 것만 보호하면 된다. 아울러 유망한 아이디어가 꽃필 수 있도록 자원을 할당하는 것과 마찬가지로, 혁신을 담당할 구성원과 팀을 키워주어야 하는데, 여러분이 이해하고 있다는 것을 보여주기 위해서는 공개적으로 인정하는 것이 중요하다. 그리고 리더는 조직의 공식 커뮤니케이션 채널을 이용하는 것 외에 개별적으로도 좋은 소식들을 부서마다 알려주어야 한다.

 

 

제럴드 제리슨 지음

가산출판사, 2008년 12월, 304쪽