경영불변의 법칙 : 기업의 변화를 예측하고 대비해야 할 경영자와 리더를 위한 지침서

경영 불변의 법칙

 

 

1. 생존 Survival

생존욕구는 모든 자연력 가운데서도 가장 기본적이다. 종업원들에게 조직 내에서의 생존이란 안정된 고용을 뜻한다. 조직의 입장에서 생존이란 지속적으로 기업 활동을 하는 것이다. 당장 기본적인 수준에서 생존이 보장되고 나면 다음 단계는 이런 상황이 당분간은 지속될 것이라는 확신을 갖는다. 종업원들은 자신들이 회사를 떠나지 않는 한 일자리와 급여가 지속적으로 보장될 것이라는 믿음을 갖게 된다. 조직의 입장에서는 최소한 현재의 수익성을 유지하며, 나아가 성과를 향상시키는 것이다. 생존을 위협받으면 개인의 안정에 대한 감각이 파괴된다. 배고픈 사람이 빵을 찾듯이 안정을 위협받는 종업원의 마음속에는 한 가지 생각뿐이다. 생존의 위험이 적절히 처리되기 전까지는 진정한 성장이나 발전은 있을 수 없다. 조직 내에서 안정에 대한 모든 위협은 제거할 수 있고 제거되어야만 하는 것이다. 가장 잘 나가는 시기에도 생존에 대한 진실이 적어도 종업원의 의식 밑바닥에는 항상 자리 잡고 있다. 하지만 지위를 막론하고 조직 내의 모든 종업원들은 안정성과 안전을 확보할 수 있다는 믿음을 가져야 한다. 자신의 경력과 미래에 대해 스스로 통제권을 쥐고 있다고 느낄 수 있어야 한다. 현재 상황이 자신의 생존을 위협하고 있다면 이를 처리할 줄 알아야 한다. 그 방법을 알고 있는 한 종업원들은 자신과 조직의 미래를 보장할 어떤 계획도 기꺼이 지지할 것이다. 위기관리 능력의 첫 번째 단계는 이런 생존력이 생산적이고도 문제의 재발을 막는 교정력이 되게 하는 것이다.

 

생존이란 너무도 기본적인 욕구이므로, 당장 변화가 닥쳐오지 않더라도 종업원들에게 이 문제를 지속적으로 강조하는 것이 중요하다. 그들에게 생존의 중요성에 대해 지속적으로 환기시키는 한편, 적어도 당분간은 그들의 생존이 위협받지 않고 있다는 확신을 심어줄 필요가 있다. 특히 변화의 조짐이 보일 때는 안정과 관련해서 잘못된 인식을 갖도록 해서는 안 된다. 그랬다가는 종업원들 사이에서 조직에 대한 미래의 신뢰가 붕괴되고 말 것이다. 반대로 생존의 카드를 너무 자주, 또는 정당성 없이 빼들어서도 안 된다. 그랬다가는 양치기 소년 꼴이 되어 진정한 위험이 나타났을 때 아무도 주목하지 않게 된다. 몇 번만 잘못된 경고를 보내도 종업원들을 상대로 몇 년간 공들여 쌓아왔던 신뢰를 눈 깜짝 할 사이에 잃어버릴 수 있다. 생존 문제가 걸려 있을 때는 특히 사람들의 감정을 조심스럽게 다뤄야 한다. 생존은 한 판의 게임같이 가볍게 다룰 문제가 아니다. 요점은 우리가 늘 벼랑 끝에 선 심정으로 살아갈 수는 없다는 것이다. 인생에는 위기와 기회를 동시에 제공하는 특별한 시간이 있기 마련이며, 생존이란 종종 우리 속에서 최고와 최악의 것들을 동시에 끄집어내곤 한다. 경영자들은 생존이라는 자연력이 생겨나고, 지속되고 소멸될 때 감정이 연속적으로 뒤따라 개입된다는 점을 깨달아야 한다.

 

2. 변화 Change

자신들의 일자리와 관련해서는 더욱 그렇다. 변화가 일어나면 우리는 안전지대에서 벗어나 안락하고 친숙했던 것들과 결별해야 한다. 새롭고도 낯선 방식으로 일해야 하며 우리가 전혀 모르거나 거의 전문적 지식을 갖지 못한 분야에 노력을 집중해야 한다. 변화는 원하든, 원하지 않든 모든 조직에 찾아온다. 또한 모두가 준비를 갖추기 전에 들이닥치는 것이 보통이다. 현재 상황이 특별히 잘못된 것은 없다. 그저 모든 것을 바꾸는 새로운 것이 하나 등장한 것뿐이다. 변화는 조직 내의 현상유지를 지속적으로 위협하는 자연력의 하나다. 변화에 저항하는 것은 판판이 질 싸움을 거는 일일뿐이다. 변화는 필수적인 것이다. 변화 없이는 진보도 없다. 또한 모든 변화에는 이유가 있다. 이는 옛 시스템이 새로운 패러다임을 불러올 수밖에 없는 새로운 욕구나 실패가 잠재돼 있다는 것을 드러내는 셈이다. 변화의 수용을 통해 그 진정한 편익과 잠재력을 가늠하려면 이런 수준의 이해가 따라줘야 한다.

 

오늘날처럼 역동적인 비즈니스 환경에서는 조직에는 ‘변화 에이전트(change agent; 조직 내 변화가 일어나도록 실천하는 사람)’가 필요하다. 변화 에이전트들은 변화가 일어나도록 도우며 변화에 저항하기보다는 이를 환영한다. 진정으로 조직 내의 변화 에이전트가 되고 싶다면 다음의 몇 가지 규칙을 이해하고 이를 우리의 경영철학 및 스타일에 통합해야 한다.

①첫째, 우리가 변화시키려는 것이 무엇인지 이해하라. 즉, 새로운 시스템을 도입하기에 앞서 일단 옛 시스템이 작동하거나 또는 작동하지 않은 이유부터 이해해야 한다. 이를 모르고서는 위험의 존재도 깨닫지 못한 채 지뢰밭으로 들어서는 것이나 다를 바 없다.

②둘째, 비관습적인 원천에서 조언을 구하라. 해답을 찾기란 항상 쉽지 않다. 모든 해답이 항상 조직의 정점에서만 나오는 것은 아니다. 따라서 우리는 비관습적인 것에서든, 이례적인 것에서든 이를 찾도록 해야 한다.

③셋째, 바퀴를 다시 발명하라. 조직 내에서 제도화돼 붙박이가 되어버린 것, 대개 조직의 확립된 문화의 일부로 간주되곤 하는 ‘바퀴들(wheel)’에 도전해야 한다.

④넷째, 포기할 때를 알라. 변화에 대해선 최대한 유연하게 대처해야 한다. 지금껏 해온 투자가 아까워서 어떤 프로젝트나 과정 속에 실패가 영구히 지속되도록 방치해서는 안 된다.

⑤다섯째, 변화에 필요한 자원을 제공하라. 변화를 이루어내려면 자원이 있어야 한다. 우리 조직의 진정한 변화의 동인이 될 그런 프로젝트와 절차에 적정한 돈, 시간, 지원이라는 자원을 제공해주어야 한다.

⑥여섯째, 측정 기준을 바꿔라. 사람들이 하고 있는 일 가운데 조직에 변화를 가져올 것을 찾아내어 그 일을 한 이들을 인정하고 격려해주어야 한다.

⑦일곱째, 당장의 만족을 구하지 말라. 진정한 변화의 챔피언은 의사결정시 즉각적인 목표와 보다 장기적인 목표를 함께 고려한다. 어떤 상황에선 미래에 올 성공을 위해 단기적 수익은 무시하고 지나가야 한다.

⑧여덟째, 의사결정자를 파악하라. 조직의 의사결정권자가 누구인지, 의사결정이 어떻게 일어나는지 알게 되면 우리는 변화를 일으키기 위해 어디로 가야 하는지를 알 수 있게 된다.

⑨아홉째, 분석이 지나치면 아무 결정도 못 내린다. 조직에서 너무 많은 사람들이 의사결정에 참여하게 되면 행동이 정말 필요할 때 조직이 마비될 수 있다. 기회의 문은 짧은 순간 열렸다가 재빨리 닫혀버린다. 마지막으로, 변화를 싫어한다는 것을 인정하자. 변화를 싫어한다는 것은 부끄러워할 일이 아니다. 사람들은 대부분 변화를 그다지 좋아하지 않는다. 따라서 변화에 대한 감정을 솔직히 인정하고 이를 긍정적이고 생산적인 방식으로 다뤄야 한다.

 

3. 의사소통 Communication

궁극적으로 리더십이란 모두 의사소통과 관련된 것이다. 어려운 시기일수록 의사소통의 자연력은 극대화된다. 우리는 조직을 점령하여 의사소통을 통제하는 힘을 이 자연력에 내줄 수도, 아니면 리더십을 발휘하여 우리 스스로 이를 통제할 수도 있다. 반드시 세상에서 가장 위대한 연설가가 되어야만 의사소통을 잘할 수 있는 것은 아니다. 아무도 우리에게 그런 것을 바라지는 않는다. 사람들이 바라는 것은 노력하는 우리의 모습이다. 다른 모든 것과 마찬가지로 성공적인 의사소통 역시 99%가 노력이다. 신의를 다해 효과적인 의사소통을 하기 위해 노력한다면 사람들이 인정하고 그 노력을 평가해 줄 것이다. 경영자인 여러분이 거리낌 없이 터놓고 말한다는 점만 믿게 되면 사람들은 그 밖의 것들은 눈감아 줄 것이다. 그들은 날마다 여러분의 인도와 지혜를 구하지만 특히 위기 때는 더욱 여러분들에게 의존한다. 갈수록 변화무쌍하고 복잡해지는 업무 환경에서 그들은 여러분이 앞으로 일어날 일에 대한 전망을 제공해주길 바란다. 궁극적으로 여러분은 어떻게 변화에 대응했느냐보다는 미래에 대한 여러분의 관점을 조직 내 모든 사람들과 얼마나 잘 의사소통을 했느냐로 평가될 것이다.

위대한 리더들은 이처럼 의사소통을 통해 자신의 비전을 다른 사람들에게 알렸다.  이를 위해 다음의 규칙들을 실천해 보자.

①첫째, 관용적 표현에 대한 지나친 의존은 금물이다. 정보를 구하는 사람들은 관용적 표현을 듣고 싶어하지 않는다. 진정한 의사소통이라기보다는 연막처럼 보이기 때문이다. 따라서 의사소통이 중요할 때는 실질적 용어로 말하는 것이 좋다.

②둘째, 접촉을 유지하라. 사람들과 말하는 데 있어서 의사소통이 현실적으로 얼마나 효율적인 것인지 직시하라. 효율적인 의사소통을 하지 못했는데도 한 것으로 잘못 알지 않도록 하라. 그렇게 되면 비효율적 의사소통은 더 큰 장해물이 될 뿐이며 의사소통이라는 자연력의 위력만을 더욱 키워놓을 것이다.

③셋째, 목적을 가지고 의사소통하라. 우리가 타인들에게 들려주고 싶은 정보에 초점이 맞춰져야 한다. 목적을 가지고 의사소통하라. 일상적 대화를 할 때조차. 그리고 목표를 달성하지 못하고 있다면 의사소통을 그만둬라.

④넷째, 더 오래 의사소통하라. 의사소통이 생산적이거나 그럴 잠재력이 있을 때는 거기에 계속 달라붙어라. 이로부터 원하는 모든 것을 얻어내라. 그리고 다른 사람들도 이런 목적을 달성할 수 있도록 도와라. 우리는 인내심을 가지고 더욱 열심히 들어야 한다.

⑤다섯째, 의사소통에도 외교적 수완을 발휘하라. 존중되어야 할 특정한 기대치가 있다. 대부분은 상징적인 것이라 해도 이런 기대치들은 극히 중요하다. 민감한 이슈나 주제는 피하는 것이 상책이다. 가장 중요한 것은 민감한 주제에 대해 다른 사람들의 입장과 감정을 이해하는 것이다. 이것이야말로 타인과 효과적 의사소통을 하기 위한 첫걸음이다.

⑥여섯째, 공정하고 정직하게 의사소통하라. 사람들이 자신을 항상 신뢰할 수 있도록 해야 한다. 신뢰를 잃으면 의사소통의 자연력이 제멋대로 날뛸 것이다.

⑦일곱째, 현장에 나타나라. 의사소통 기술의 발달로 종업원들과 멀리 떨어져 경영자 노릇을 하는 것도 얼마든지 가능해졌다. 하지만 이런 기술이 아무리 정교해지고, 이를 광범위하게 이용할 수 있게 되었더라도 현장에 나타나 사람들과 접촉하는 것의 궁극적인 대안은 될 수 없다. 할 수만 있다면 항상 현장에 나타나라. 늘 보지 못하는 조직의 이런저런 부분들을 직접 방문하라.

 

4. 사명 Mission

사명이란 조직이 나아가야 할 바를 일러주는 중요한 원천이다. 조직 구성원들이 나아가야 할 방향에 대한 분명한 사명을 갖고 있지 않다면 조직이란 목적 없이 떠도는 난파된 배와 같이 되어버린다. 사명이란 그저 ‘알아야 할’ 정보가 아니다. 한 배를 타고 있는 모두와 공유해야 하는 정보다. 종업원들은 자신들이 모르는 것이나 이해하지 못하는 것을 진정으로 지지하지 못한다. 지금처럼 사업 환경이 급변하는 시기에 이들이 언제 ‘배의 운항’을 맡는 위치로 부름을 받게 될지 누구도 알 수 없다. 길잡이가 없다면 그들은 조직의 바깥에서, 예를 들어 노조와 외부 대행사들, 법률시스템, 경쟁자 등을 통해 사명을 찾으려 할 것이다. 분명한 사명이 없다면 그 조직은 갈가리 찢어지고 만다. 모든 조직원들에게 공통의 초점을 제공하는 단일한 메시지가 없기 때문이다. 따라서 조직의 사명은 종업원들에게 방향과 목표를 제시해줄 수 있어야 한다. 오늘날의 종업원들은 리더가 자신들의 작업수행에 지침이 될 명확한 비전을 정의해주길 바란다. 훌륭한 사명이 자유롭게 의사소통되고 공유되면 이는 종업원들에게 목적의식을 고취하는 강력한 힘이 될 수 있다.

 

이상적인 사명은 바깥 세상에 조직이 대변하는 가치를 알려야 하며, 조직의 현 상황을 기술해야 하고, 조직에서 일하는 모든 이들에게 실용적인 도구가 되어줘야 한다. 그런 사명이란 게 가능한 걸까? 그렇다. 그런 사명을 만들려면 상당한 생각과 노력이 필요하겠지만 그만한 힘을 쏟아 부을 가치가 있다.

이와 관련하여 지금 시점에서 사명이 효과적이고 의미 있는지 점검할 수 있는 몇 가지 방법이 있다.

①첫째, 사명으로 미래를 예측하려 하지 말라. 사명은 마술구슬이나 점쟁이의 점괘 같은 것이 아니다. 조직의 존재를 정당화하고 미래의 방향을 지시하는 선언이다.

②둘째, 사명을 바위에 새기지 말라. 사명이란 역동적이어야 하며 변화의 시기에 적응할 수 있도록 만들어야 한다.

③셋째, 조직의 모든 사람이 사명을 말 그대로 의무적으로 암송하고 있을 것이라고 기대하지 말라. 그런 기대는 다른 사람들뿐만 아니라 여러분조차 당황하게 만들 것이다. 사명이 나타내는 바를 일반적으로 이해하고 있다면 거기에 만족하라.

④넷째, 사명을 그 이상의 것으로 만들려 하지 말라. 사명은 단순하게 유지하라. 사명은 세상 모든 문제를 풀려고 덤비는 것이 되어선 안 된다. 조직에 중요한 몇 가지 문제만 해결해주면 된다.

 

5. 형평 Equity

형평이란 공정함 또는 공정하다는 느낌에 대한 것이다. 조직 내의 형평이란 종업원과 경영자가 공히 형평성 있고 공정한 취급을 받고 있다고 느낄 때 달성되는 것이다. 이 균형이 어느 한쪽으로 기울어지면 시스템 전체가 위험에 빠진다. 종업원들이 임금 및 수당 협상을 통해 기업의 경쟁력을 떨어뜨리면 기업은 경쟁자에 뒤처져버리지만, 기업이 그 성공의 과실을 종업원들과 나누지 않는다면 이 역시 파업이나 이직 같은 노동 문제를 초래한다. 또한 기업이 지나치게 성공가도를 달리면 정부가 개입해 기업을 분할해버릴 수도 있다. AT&T 사례처럼 말이다. 현명한 경영자라면 어떤 방향에서든지 불공평이 발생할 때 여기에 관심을 쏟는다.

 

조직의 효율과 형평 사이에서 균형을 잡는 것이 중요하다. 경영자는 조직 내 모든 직위의 종업원들에게 이처럼 형평에 대한 본능적 욕구가 있음을 이해하고 인정해야 한다. 경영자가 조직 내 불공평에 대해 항상 손을 쓸 수 있는 것은 아니겠지만 적어도 이 문제에 대해 다른 사람들이 어떻게 느끼는지는 이해하고 있어야 한다. 기업과 시장의 요구를 고려하고, 이를 종업원들과 의사소통해야 한다. 형평의 문제에 초점이 맞춰지거나 적어도 그 문제가 인식되지 않으면 조직은 지속적으로(느낌상으로든 실제로든) 불공정하다는 혐의를 받게 될 것이다. 종업원들은 경영자가 비록 인기가 없더라도 올바른 선택을 하기 바란다. 결국 그들은 일자리를 잃느니 작업장에서의 일정한 불공평을 감수할 것이다. 상황을 알고 그런 불공평이 필요할 수밖에 없다는 것을 이해하면 그들은 불공평한 기업운영 사례나 그에 대한 합리화를 수용할 것이다. 하지만 조직이 자신들을 이용해 이득을 취한다고 생각하면 시계추는 완전히 다른 방향으로 흔들릴 것이다.

 

다음의 지침들은 우리가 조직 내의 실질적 또는 느낌상의 불공평을 감지하고 이를 효율적으로 다루는 방법을 익힐 수 있도록 해줄 것이다.

①첫째, 가진 자와 못 가진 자의 격차를 인지하라. 기업 경영자들은 이런 격차를 인식하고 그 간격이 커지기 시작할 때를 항상 대비하고 있어야 한다. 그렇지 않으면 그 간격은 위험을 초래할 정도로 커질 것이다.

②둘째, 못 가진 자의 말을 들어주라. 자신이 부당한 취급을 당하고 있고, 파이의 좀 더 큰 조각을 가져야 한다고 생각하는 이들이 항상 있게 마련이다. 우리는 이런 사람들의 말을 주의 깊게 들어줘야 한다. 그렇지 않으면 종업원들은 분개할 것이고, 심각한 노사관계 문제가 빚어질 것이다. 상황을 수정하기 위한 행동을 취하기까지의 시간이 길어지면 길어질수록 우리의 이해관계가 위험에 처하게 된다.

③셋째, 떠오르는 영웅에 주목하라. 때로는 갖지 못한 이들의 분규를 진두지휘하는 영웅이 떠오르기도 한다. 조직 내의 이 같은 상징적 인물을 잘 알아둬야 한다. 그들을 변화시키거나 심지어 공격하려 해선 안 된다. 그런 시도는 그들의 매력과 영향력만 더욱 높여줄 것이다. 이런 영웅들을 존중하고 이해해야 한다.

④넷째, 일시적인 해법에 속지 말라. 문제가 잠시 중단되거나 지연됐을 뿐인데도 마치 해결된 것처럼 보일 때도 있다. 녹이 슨 곳 위에 페인트칠을 했을 때와 유사한 상황이다. 한동안 표면적으로는 괜찮은 것 같아 보이겠지만 결국 똑같은 문제가 재발한다. 사람들이 불평등에 대해 더 이상 불평하지 않는다고 해서 일시적인 땜질처방을 영구적 해법과 착각해선 안 된다. 불평등은 여전히 존재한다. 잠시 무대에서 사라져 있을 뿐이다.

 

6. 성과 Performance

조직의 전반적인 성과는 주주 및 스폰서뿐만 아니라 종업원들에게도 대단히 중요하다. 하지만 성과가 항상 기대를 충족시켜주는 것은 아니며 이로 인해 동기저하. 비생산적 행동 등 심각한 부작용이 생겨날 수 있다. 따라서 경영자들은 최종적 결과만을 볼 것이 아니라 조직의 높은 성과수준에 기여하는 요인들도 살펴봐야 한다.

다음의 12가지 특징들은 뛰어난 성과를 내는 조직의 성공에 기여하는 것으로 알려진 요소들이다.

 

▶ 혁신. 뛰어난 성과를 내는 이들은 일반적으로 혁신가들이다. 혁신가는 미래를 창조한다. 후발주자들은 혁신가를 따라잡고 그 페이스를 좇아가기 위해 모든 시간을 다 바친다.

▶ 자신감. 뛰어난 성과를 내는 이들은 자신감을 일상적인 기업 활동에서 얻어야 한다는 것을 알고 있다. 여러분의 고객, 종업원, 공급자, 주주에게도 어떤 상황이 닥쳐도 여러분이 성공을 위해 해야 할 모든 일을 할 수 있을 것이라는 신뢰를 주어야 한다.

▶ 복원력. 닷컴산업이 붕괴한 뒤에도 모든 하이테크 기업이 다 망한 것은 아니었다. 복원력이 있다는 것은 어떤 의미로는 예기치 못했던 일들에 대비가 되어 있다는 것이다. 경기와 기업 사이클의 성공 시점뿐만 아니라 슬럼프의 시기까지 미리 대비가 되어 있어야 한다.

▶ 지속성. 복원력은 지속적으로 나타난다. 지속적으로 좋은 성과를 내는 기업이 마지막에는 일시적으로 많은 성과를 올린 기업을 이긴다. 이런 기업들은 하루아침에 깜짝 돈방석에 앉는 기업보다 어딘가 처져 보이지만 꾸준한 성과를 창출할 것이다.

▶ 통제된 공격적 태도. 공격적 경영은 제대로 통제되고 적용될 때 큰 성과를 낸다. 회사의 자산을 무모하게 집행하다가는 십중팔구 재앙이 닥쳐올 것이다.

▶ 자기 자신 알기. 우리의 강점과 약점을 자각하는 것이 중요하다. 우리가 아닌 다른 무언가가 되려고 하지 말라. 우리는 제일 잘하는 일을 할 때 성공할 가능성이 가장 크다.

▶ 경제적 균형. 이것은 양쪽 세상 모두에서 최고가 되는 것이다. 신경제는 나스닥에 등록된 하이테크 기업들로 대표되며, 구경제는 다우존스지수에 상장된 보다 전통적 기업들이 대변한다. 기업은 이 양쪽 경제에 모두 속하며 균형을 이룰 수 있다.

▶ 타이밍. 사실 타이밍이 전부인 것처럼 보인다. 새로운 노력을 시도하려는 이들에게 나쁜 타이밍은 가장 재앙적인 환경의 하나지만 때로는 이를 어찌할 수가 없다. 하지만 조금만 연구를 해보면 우리 계획에 적합지 않은 타이밍이라는 것을 알게 되거나 적어도 힌트 정도는 얻게 될 것이다. 좋은 타이밍이란 항상 우연히 일어나는 것이 아니다.

▶ 전략에 대한 집중. 이것은 조직 내 모든 사람들에게 가능한 것으로 우리의 바람직한 성과 수준을 달성하기 위해 필수불가결한 부분이다. 모든 이들이 조직의 나아갈 바에 대해 집중해야 하며 전반적 전략 안에서의 자신의 역할을 이해해야 한다.

▶ 고객에 대한 집중. 여러분의 조직이 고객이 아닌 다른 무언가에 집중하고 있다면 이는 헛된 곳에 에너지를 소비하고 있는 셈이다. 고객이야말로 우리가 기업을 하는 이유다. 모든 시스템, 직무, 절차, 과정, 정책을 설계할 때 예외 없이 그 속에 고객이란 요소를 어느 정도는 고려해야 한다.

▶ 실패에서 배우는 능력. 실패란 때로는 우리에게 일어나는 일들 중에 가장 훌륭한 것이 되기도 한다. 우리는 실패의 배후에 있는 요인들을 찾아내 실패가 되풀이되지 않도록 변화를 이끌어낼 절차를 밟아야 한다.

▶ 행운. 항상 행운에만 의존해선 안 된다. 하지만 행운을 완전히 무시할 수도 없다. 행운은 극히 예측불가다. 우리가 할 일이라곤 최선의 행운이 따라주길 바라며 우리가 갖고 있는 요인들을 통제하는 일에 최선을 다하는 것이다.

 

7. 발견 Discovery

기업은 새로운 것의 발견으로 시장의 선발주자가 되면 어마어마한 경쟁우위를 누리게 된다. 하지만 조직은 종종 ‘시장의 선발자’라는 것과 ‘가장 최근의 발견’이라는 것을 혼동하기도 한다. 다른 사람들이 알기 전에 무언가를 발견하는 것은 엄청난 경쟁우위임에는 틀림없지만 우리는 또한 이를 판매하는 데도 성공해야 한다. 발견이란 이를 바로 시장에 가져나가 그 과실을 향유할 수 있게 된다는 의미가 아니다. 그러려면 전혀 다른 능력이 필요하다. 발명에는 능해도 마케팅엔 젬병인 사람도 있을 수 있다. 따라서 전반적인 과정의 각 단계마다 그 성공에 필요한 역할을 수행할 인력을 조직 내에 두고 있는지 확인해두어야 한다. 영업과 마케팅을 제대로 못한 나머지 발견이 가져다주는 경쟁우위를 상실하는 우를 범해서는 안 된다.

 

발견이란 매우 변덕스런 힘일 수도 있다. 우리는 이를 제대로 판단하지 못하거나 관리하지 못하기 일쑤다. 이는 우리를 다음 세대를 책임질 유망한 흐름 속으로 와락 떠밀 수도, 갑작스럽고도 예측하지 못한 변화를 일으켜 파산하도록 만들 수도 있다. 경영자의 목표는 발견을 위한 최고의 잠재력을 끌어낼 수 있는 위치로 조직을 이끌고 가는 것이다.

①첫째, 먼저 발견에 이바지하는 분위기를 조성해야 한다. 즉, 발견의 자연력이 나타났을 때 조직이 수용할 자세가 되어 있어야 한다. 너무 오래 기다리면 회사에 단 한 번 찾아오는 엄청난 기회를 놓칠 수도 있기 때문이다. 시스템, 관행, 피드백 등으로 이 발견의 자연력을 다룰 방법에 대해 연구해두라.

②둘째, 어려운 결정을 내릴 각오를 하라. 발견에 대해 준비도 되어 있지 않은데 너무 빨리 뛰어드는 것도 문제가 될 수 있지만 위험이 최소화됐다는 확신이 생길 때까지 의사결정을 지체하는 것도 역시 실패를 불러올 수 있다.

③셋째, 실수에서 배워라. 우리는 발견의 여정에서 만나는 모든 단계들을 배움의 과정의 일부로 간주해야 한다. 발견의 가장 중요한 부분은 경험을 통해 얻는 것이다.

④넷째, 잠재력을 극대화할 수 있는 위치에 조직을 놓아두자. 성공적인 발견에는 딱 떨어지는 공식이 없지만 한 가지는 분명하다. 여러분은 환경과 사건들을 이용할 준비를 하고 적시적소에 가 있어야 한다는 것이다. 발견이란 다른 것 못지않게 행운의 작용일 수도 있다. 때로는 우리가 무언가를 찾아내려 진지하게 애쓰지 않을 때 최고의 발견이 나타나기도 한다. 시장에 몸담고 있지 않을 때라도 우리는 절대 주의를 늦춰서는 안 된다.

⑤다섯째, 사람들이 발견을 받아들이도록 도와주자. 발견에 대해 명백한 반대 입장을 취하는 사람들을 도와 그들이 무리 없이 변화를 수용할 방법을 찾아낼 수 있도록 해주자. 그들에게 새로운 방법과 아이디어에 익숙해질 시간을 주자. 그렇게 하면 발견의 과정을 보다 매끄럽게 처리할 수 있다.

 

8. 다양성 Diversity

다양성은 사람들과 그 아이디어를 독특한 것으로 만들어 준다. 세상은 날이면 날마다 더욱 다양해지고 있으며 이 자연력은 재빠르게 우리의 조직으로까지 넘어 들어오고 있다. 온라인 의사소통과 기술은 우리가 서로를 훨씬 더 자주 접촉할 수 있게 해주었고, 이로 인해 우리는 우리의 차이점들을 한결 더 잘 이해할 수 있게 되었다. 획일성과 단일성, 편견으로 가득한 사고 등은 조직의 발전을 가로막아 다양성의 자연력에 직접적으로 반(反)하게 된다. 폭넓은 관점의 스펙트럼을 북돋아주고, 나아가 축하해줄 수 있도록 다양성에는 여러 가지 통로가 있어야 한다. 이렇게만 되면 우리는 조직 내 광범위하고도 다양한 사람들의 참여로 보다 나은 의사결정을 내릴 수 있게 될 것이다.

 

조직은 의사결정을 하고 정책을 실행에 옮길 때 항상 다양성이라는 렌즈를 통해 바라보아야 한다. 서로 다른 관점과 전망을 가진 이들을 발견하고 확인하면서 우리는 다양성이란 힘의 위력을 재빨리 인식하게 될 것이다. 또한 다양성이 조직 의사결정과정의 일부가 되지 못할 때도 그 위력은 분명히 나타난다. 다양성은 조직이 깨닫지도 못하는 방식으로 존재한다. 권한위임 프로그램도 사실상 다양성의 개념에 근거하고 있다. 이 자연력은 조직 내 모든 직위 종업원들이 의사결정과정에 의견을 제시하고 관점을 표출하도록 독려하여 관계당사자 모두의 필요와 이해를 보다 정확하게 반영하는 더 나은 결정을 이끌어 낸다. 이때 다양성과 같은 힘이 계속 존재하려면 최고경영진의 지지가 필수라는 점을 명심해야 한다. 그러한 지지 없이는 그 힘은 살아남을 수 없다. 그리고 긴급하고 중요한 우선순위의 흐름에 밀려 일축되고 말 것이다.

 

9. 성장 Growth

성장은 생존과 밀접하게 연계돼 있다. 기업에서 이는 ‘성장하느냐, 죽느냐’의 시나리오로 나타나기도 한다. 지속적으로 성장하고 경쟁자들을 따라잡지 못하면 도태되는 것이다. 현상유지에 그치는 것은 장기적으로는 경쟁력 있는 대안이 못 된다. 과거에는 이런 전략으로도 버텼겠지만 오늘날처럼 급변하는 기술 시대에는 어림도 없다. 그런데 성장이 반드시 규모를 키우는 것만을 의미하는 것은 아니다. 조직은 숱하게 많은 다른 방법으로도 성장할 수 있다. 머릿수를 늘리는 일은 미래의 생존능력을 확보하기 위해 기업이 할 일 가운데서도 가장 낮은 수준에 속하는 것이다. 또한 인수합병(M&A) 전략은 기업 성장을 위한 가장 편의적 접근이지만 오로지 이것만으로 성장이 이뤄지는 것도 아니다. 성장이란 조직 내부에서 나오기도 한다. 관리하기 쉬운 정도의 내적 성장이 성공에는 더욱 중요할 것이다. 외적 자원에만 의존하지 않고도 성장을 통한 가치 획득을 이뤄낼 수 있다.

 

성장도 다른 자연력처럼 관리되어야 한다. 그대로 내버려두면 전 조직에 파괴적 효과를 미칠 수 있다.

①첫째, 경영자들은 생산적인 성장과 비생산적 성장을 구분할 수 있어야 한다. 성장 그 자체만을 위한 성장은 무모한 성장이다. 이는 조직이 낭비할 여력이 없는 에너지와 자원을 빨아들이는 소모적인 노력이다.

②두 번째로 문제점을 성장의 기회로 바라보아야 한다. 성장이 항상 분명하고 예측 가능한 방식으로 일어나는 것은 아니다. 오히려 그와는 다른 무엇, 이를테면 문제점처럼 보이는 경험이나 환경의 결과로 일어나기도 한다. 우리는 가만히 앉아 문제가 발생했을 때 무엇을 배울 수 있는지, 그리고 이의 재발을 피하려면 어떻게 해야 하는지를 생각해 볼 필요가 있다.

③세 번째로 성장의 학습곡선을 이해해야 한다. 성장이란 자전거 타기를 배우는 일과 같다. 몇 번이나 넘어지고 무릎이 까질 각오를 해야 한다. 우리는 종종 숙련된 기능을 갖추게 됐는지, 아직 임무 달성에 노력하고 있는 중인지 학습곡선상에서의 우리 위치를 혼동하곤 한다. 학습 과정에서 퇴보와 실패를 겪는 일은 필연적이다. 앞에서도 말했듯이 경험을 통해 배우고 이를 학습과정의 일부로 여기는 것이 중요하다.

④네 번째로 성장 자연력이 이끄는 대로 따라가라. 성과를 달성하는 최적의 방법은 모든 것이 자연적 경로를 따르도록 하는 것이다. 성장은 자연스럽게 흐르도록 내버려둘 때 가장 잘 달성된다. 우리가 그 힘을 그저 자연스럽게 가도록 해두면 그 힘은 곧 어디로 가고자 하는지를 우리에게 말해줄 것이다. 이런 흐름에 저항하려하기보다는 이를 지원하려고 할 때 성장은 한결 수월하고 경제적인 과정이 될 것이다. 마지막으로 성장하려는 이들을 도와야 한다. 통계학적으로 어떤 조직이든 종업원의 20%는 성장하고 싶어하고 일에서도 자신의 잠재력의 최고수준까지 성과를 올리고 싶어한다. 이런 이들이 우리 조직에서 가장 우수한 성과를 올리는 이들이 될 것이다. 이 20%를 식별해내어 그들에게 더욱 풍부한 성장경험을 제공하라. 그렇게 하면 다른 모든 종업원들의 성과 기준도 끌어올려질 것이다.

 

10. 혁신 Renewal

혁신이란 성숙한 나무에서 얻어낸 씨를 심은 뒤 그것이 잘 자라도록 토양을 배양해주는 것을 말한다. 조직에는 많은 혁신의 힘이 지속적으로 작용하고 있지만 혁신 과정이 제대로 진행되도록 관련 자원을 이따금씩 새롭게 해주어야 한다. 낡은 공장을 현대화하고 정책을 재고하며 구조를 재설계해야 한다. 이처럼 지속적으로 양분을 공급받지 못한 자원은 영속할 수 없으며 결국 흐지부지 없어져버리고 말 것이다. 혁신의 자연력은 사실상 조직의 모든 측면에 항상 작동하고 있다. 무언가 새로운 것이 시작되자마자 그것은 동시에 낡아가기 시작할 것이기 때문이다. 혁신의 자연력은 종종 다른 어떤 것들보다 많은 보살핌과 주의집중을 필요로 한다. 우리는 혁신이 활짝 꽃피어날 수 있는 조건을 창출해주어야 한다.

 

하지만 혁신은 조직 내에서 많은 도전에 직면한다. 조직원들이 이에 저항할 수많은 이유를 찾아내곤 한다는 점에서 변화와도 처지가 비슷하다. 현행 시스템에 투자된 돈, 자본, 예산, 인력 등이 모두 혁신의 장애물이다. 조직의 자원을 아껴 써야 한다는 것이 대단히 설득력 있는 주장이 되어 버리기 쉽고, 특히 경제적으로 어려울 때는 여기에 반박하기가 어려워진다. 이런 장애물에 맞서 혁신을 지지하기 위해서는 통찰과 비전이 필요하다. 혁신이 없이는 조직은 결국 숨이 멎고 말 것이다. 조직의 건강은 잘 관리된 점진적 변화의 여부에 달려 있다.

 

혁신이 도입될 때 종업원들은 순차적인 이행을 허용하며 과거의 전통을 존중하는 계획된 절차에 따라 여기에 참가할 수 있어야 한다. 과거에 기여한 것을 인정해주는 것만으로도 혁신이 모든 관계자들에게 보다 순조롭게 받아들여지는 것을 보게 될 것이다. 또한 사람들을 옛것에서 새로운 것으로 옮겨가게 하려면 시간을 주어야 한다. 그들에게 현재의 위치를 정확히 인식하고 미래에 나아갈 방향에 집중할 수 있도록 하는 기회를 주라. 혁신에서 비롯된 변화에 적응하도록 종업원들을 돕는 데 조금만 투자하면 이는 그 수용과 협동의 측면에서 커다란 보답으로 되돌아올 것이다. 더불어 조직에는 미래에 일정한 영향력을 행사할 많은 요인들을 혁신할 전략이 필요하다. 현행 제품이나 서비스가 지속적으로 회사에 기여하고 있는지 끊임없이 평가해야 한다. 가장 중요한 것은 혁신의 개념을 지지하고 이를 날마다 후원하는 문화를 창출해야 한다는 것이다. 혁신이라는 자연력을 이용하기 위해서는 이를 충실하고 끈기 있게 키워나가야 한다. 때로는 과거에 회사에 큰 기여를 했으나 이제는 문자 그대로 조직의 짐이 될 조짐이 보이는 것들을 떠나보내야 할 때도 있다. 보수적인 조직은 그런 행동이 정당화될 수 없고 조직의 건강에 해를 끼칠 때조차 특정 제품이나 시장에 집착하는 과오를 지속적으로 범하기도 한다. 우리 삶에 가장 중요한 영향을 끼치는 단 하나의 자연력이 있다면 혁신이다. 이 자연력을 우리의 장단기 전략 계획에 통합하라. 그렇게 하면 새롭고 보다 나은 생존 방법, 날마다 번영할 방법을 끊임없이 발견하게 될 것이다.

 

 

피터 R. 가버 지음

전나무숲, 2008년 11월, 271쪽