구성원들이 생산성과 활기를 느끼며 신나고 도전적인 일에 매달리게 되는 순간 ‘핫스팟’

핫스팟(HOT SPOTS)

 

 

1. 차별화된 에너지를 창출하라

핫스팟의 에너지는 혁신에 불을 지핀다. 이렇게 탄생한 혁신은 조직을 성공으로 이끄는 핵심 능력으로 자리 잡는다. 이 에너지를 밑거름 삼을 때 회사는 최상의 사업관행과 아이디어를 생산성 향상에 접목시킬 수 있고 선두 자리를 유지할 수 있다. 핫스팟의 생명력은 조직 내부의 숨은 에너지가 얼마나 많이 방출되고 있느냐에 따라 결정되는데, 이 숨은 에너지는 핫스팟의 다음 3가지 요소가 역동적으로 결합할 때 방출된다.

 

첫째, 협력적 사고방식. 핫스팟의 혁신적 능력은 함께 일하는 사람들의 지성, 통찰력, 지혜에서 발생한다. 열정과 능력을 갖춘 사람들이 협동관계를 구축해서 지식과 식견을 나눌 때 핫스팟에 불이 붙고 혁신이 창조된다. 모든 직원의 지적 자본, 감정적 자본, 사회적 자본이 주축이 되어 인적 자본과 인간 잠재력의 삼각형을 형성하며, 이 세 자본이 단단하게 맞물릴 때 핫스팟이 발생한다.

 

둘째, 경계 해제. 사람들이 아이디어, 지식, 통찰력을 새롭게 조합할 때 혁신적 가치가 만들어진다. 다른 집단 사람들의 아이디어, 지식, 통찰력을 적극 개척할 때에도 가치가 창조될 수 있다. 핫스팟은 오래된 인간관계에서 얻는 신뢰와 존경은 물론이고 경계를 뛰어넘는 새로운 인간관계에서 얻는 통찰력과 참신성도 필요하다. 이 두 가지가 결합될 때 가장 훌륭한 가치가 탄생하기 때문이다.

 

셋째, 점화 목적. 사람들이 에너지를 드러내지 못하는 이유는 자신을 점화시킬 무엇이 없기 때문이다. 핫스팟이 불타오르기 위해서는 항상 점화 목적이 수반되어야 한다.

 

핫스팟은 스스로 출현한다. 통제나 명령으로 발생하지 않는다. 그러나 기업은 기업구조, 관행, 프로세스를 조금만 바꾸고, 의사결정과 자원배분 방법을 약간만 변경해도 핫스팟이 발생할 수 있는 분위기를 조성할 수 있다. 동기부여와 역량, 그리고 경계 확장에 대한 개인적인 태도와 능력이 핫스팟 발생에 중요한 역할을 하듯 리더의 기술, 역할모델, 능력 역시 핫스팟 발생에 결정적인 영향을 미친다.

 

핫스팟이 출현할 수 있는 토대를 설계할 때에는 다른 회사들이 이용하는 최상의 업무 프로세스를 인식하고 이를 적용할 수 있는 능력이 중요하다. 하지만 조심해야 할 사항이 있다. 최상의 아이디어와 프로세스를 도입하고 제도화하는 것도 중요하지만 “자사만의 독특한 프로세스”라고 부를 수 있는 다른 종류의 프로세스도 중요하다는 것이다. 실제로 업계 최고의 업무프로세스와 자사만의 독특한 프로세스를 결합할 수 있을 때 핫스팟이 출현하는 훌륭한 환경을 만들어 낼 수 있다.

 

2. 핫스팟은 기업의 생존 열쇠다(노키아 사례)

노키아의 핀란드 팀(연구팀)과 중국 팀(마케팅 팀)은 아시아 시장에서 밀리는 이유를 화상 회의를 통해 분석했다. 중국 팀이 볼 때 문제는 분명했다. 그들이 소비자의 선호도와 선택을 판단했지 못했기 때문이었다. 휴대전화가 패션 아이템으로 급속히 전환되는 시장 상황에서 소비자가 원하는 디자인을 제공하지 못하고 있었다. 제품설계를 혁신적으로 바꾸고 단기간에 신제품을 출시하기 위해서는 전사차원의 혁신적이고 창의적인 재능과 통찰력이 필요했다. 이를 위해서는 노키아의 핀란드 연구팀과 디자인 전문가들로 구성된 합작 투자자들 간에 경계선 없는 협력이 필요했다.

 

핀란드는 유럽에서 살기에 가장 안 좋은 곳이기에 핀란드 사람들은 공동체와 상호협조에 대한 정신이 투철하다. 실제로 팀워크와 협력에 대한 핀란드식 가치관이 토대가 되어 노키아를 탄생시켰다고 해도 과언이 아니다. 핀란드 팀의 리더 역시 협동을 중시하는 성향을 가지고 있다. 노키아를 면밀히 관찰하면 우리는 회사 전체의 문화나 프로세스가 협동을 중시하는 성향을 뒷받침한다는 사실을 알 수 있다. 이런 문화와 프로세스가 습관 및 능력과 관련된 문제들에 대해 더 많은 통찰력을 기르도록 도와주고 있다.

    

3. 개인이 아닌 구성원이 되게 하라

핫스팟이 융성한 회사는 협력적 사고방식을 만들어내기 위해 다음과 같은 프로세스를 활용한다.

 

프로세스 1. 관계 형성. 선별 기준이 천성적으로 협력을 잘하는 사람들을 많이 끌어들이고 유지할 수 있는 방향으로 설계돼 있을 때, 천성적으로 비협력적인 사람들을 차단하는 방향으로 설계돼 있을 때, 이런 선별관행은 협력적 사고방식 형성에 중요하다. 지난 수년 동안 골드만삭스는 가장 협력적으로 일할 수 있는 사람들을 찾기 위한 고용시스템을 개발하였다. 선별 과정을 갖추려면 상당한 자원이 필요하다. 2000년 채용 과정에서 수천 명의 지원자들이 임직원들과 인터뷰를 가졌는데, 이를 모두 합치면 골드만삭스의 임직원들은 미래의 직원과 대화를 나누는 데 10만 시간을 투자한 셈이다. 고용 프로세스에 대한 집중투자는 골드만삭스에 영예와 책임을 동시에 안겨준다. 매년 잠재력이 높은 수천 명이 골드만삭스에 입사지원서를 내고 이중 몇 명은 훗날 금융계의 슈퍼스타로 떠오르게 된다.

 

프로세스 2. 관계 유도. 입사 초기에 사회화 과정이 깊숙이 진행되고 행동규범이 몸에 배기 때문에 관계 유도 프로세스는 협력적 사고방식 조성에 매우 중요하다. 예를 들어 신입사원이 노키아에 입사하면 처음 몇 주 동안 경영자는 팀 안팎의 사람들을 각각 6명씩 소개해 준다. 이런 소개는 협력적 사고방식이 발생하는데 두 가지 중요한 영향력을 발휘한다. 첫째, 업무 관계의 기초가 되는 인간관계가 발달하고 신뢰가 쌓이기 시작한다. 둘째, 팀 외부와 적극적으로 협력할 수 있는 토대를 마련해주고, 이를 통해 전반적인 신뢰관계가 등장할 수 있는 환경이 형성된다.

 

프로세스 3. 멘토링. 경영자의 협력적인 행동방식은 업무협력이 발생할 수 있는 역할 모델을 제공한다. 이 중 협력적 사고방식 형성에 가장 도움이 되는 것은 적극적인 멘토링 활동이다.

 

프로세스 4. 집단적 보상. 경쟁을 장려하면서 성과가 높은 개인에게만 보상을 제공하는 프로세스는 협력적 사고방식 형성에 걸림돌로 작용한다. 우리는 보상이 미칠 수 있는 부정적인 영향을 미리 간파하고 이런 장애물을 없애기 위해 노력해야 한다. 예를 들어 골드만삭스에서 인적자원과 관련된 프로세스의 초점은 협동심을 가진 사람들을 선발하는 것이다. 하지만 동사는 보상 제도를 마련하는 일도 소홀히 다루지 않는다. 동사는 파트너들에게 보상을 지급할 때 회사 전체의 이익을 중요한 기준으로 삼고 있으며, 보상 중 60%에 해당하는 금액만 사업부의 성과를 기준으로 산정한다.

 

프로세스 5. 동등계층 업무. 직원들이 동료와의 협력을 통해서만 성공할 수 있다는 사실을 깨달을 때 협력의 태도가 조성된다. 동등계층 업무를 권장하는 조직구조는 직원들이 함께 일할 수 있는 습관을 길러주고, 이를 통해 상호의존 관계가 형성되도록 도와준다.

 

프로세스 6. 사회적 책임. 사회적 책임에 대한 프로세스가 존재할 때 직원들은 상호의존의 관계를 형성하면서 무언가 막중한 일에 참여하고 있다는 느낌을 얻을 수 있다. 자신의 지식과 기술을 기꺼이 나누어주면서 즐거운 마음으로 타인을 도와주는 습관을 발전시킬 때, 사람들은 업무협력이 무한한 잠재력을 내포하고 있음을 깨닫는다. 시티그룹 경영자들은 출장을 갔을 때 반나절을 쪼개서 지역 사회의 불우한 가정의 청소년들과 함께 시간을 보낸다. 이를 통해 그들은 동료들과 강력한 관계를 구축하고 협력적 집단 형성에 가장 기본이 되는 상호의존의 분위기를 만들어 낸다.

 

4. 관계의 그물을 확장하라

핫스팟 내 관계 네트워크를 통해 세 가지 방법으로 가치가 창조될 수 있다. 첫째, 활용을 통한 가치 창조. 집단 내에 강한 유대관계가 존재한다면 집단 구성원들은 기존에 보유한 암묵지를 유지하고 활용하는 데 뛰어난 재능을 발휘한다. 둘째, 혁신을 통한 가치창조. 경계선을 넘어선 약한 유대관계가 많이 존재한다면 정보가 빠르게 전파되어 가치창조를 위한 잠재력이 만들어진다. 셋째, 개척을 통한 가치창조. 경계선을 넘어선 강한 유대관계가 존재한다면 경계선 안팎의 사람들이 보유한 지식을 새롭게 조합하기만 해도 새로운 아이디어가 만들어질 수 있다. 경계를 해제한 관계 네트워크는 단일 집단 내 존재하는 관계 네트워크가 만들어내는 것보다 훨씬 다양하고 광범위한 통찰력과 지식을 만들어낸다.

 

집단 구분의 장벽이다. 자신의 집단에 대해서는 많이 알고 다른 집단에 대해서는 잘 알지 못하면 고정관념의 프로세스가 작동하기 시작한다. 이는 사업부들 간의 밥그릇 전쟁을 유발하며 고립주의(다른 부서와 연계 없이 고립된 채 업무를 진행)를 발생시키는 원인이 된다. 집단 구분의 장벽을 극복하기 위해서는 핫스팟 참가자들이 내집단과 외집단을 가르는 경계선을 무너뜨려야 한다.

 

창조적이고 혁신적인 핫스팟 사람들은 거리를 좁히며 차이를 없애고 이방인이 되지 않는 방법을 발견한다. 경계 해제의 핵심적인 특징을 세 가지로 좁히면 다음과 같다. 첫째, 경계를 해제할 수 있는 가장 중요한 방법은 의미 있는 대화를 나누는 것이다. 의미 있는 대화는 유대감과 신중한 상호작용으로 발전할 수 있다. 둘째, 경계 해제자의 가치를 인정하는 것이다. 그는 관계 네트워크를 구축하여 내집단과 외집단 사이에 자연스럽게 다리를 연결해 준다. 양 집단 모두에게 설득력을 지니면서 공통의 이해관계를 지적해 줄 수 있는 것이 경계 해제자의 진정한 장점이다. 셋째, 관계의 그물을 넓힌다. 경계선을 초월한 협력을 권장하는 업무환경이 형성될 때 경계선을 메우는 핫스팟의 능력도 가장 높아진다.

 

5. 목표를 즐기게 하라

생산적인 핫스팟이 출현하려면 점화 지점이 존재해야 한다. 점화 지점에 머무를 때 협력적 사고방식과 경계를 해제하는 업무가 지닌 잠재적 에너지가 방출된다. 점화 지점은 세 가지 형태 중 하나를 띠게 된다.

 

첫째, 점화 비전. 어떤 핫스팟은 미래에 대한 비전을 제시받을 때 점화된다. 점화 비전은 협력적 사고방식과 경계 해제의 숨은 에너지가 미래를 향해 나아갈 수 있도록 이끌어 준다. 위키피디아의 창업자 지미 웨일스는 비전을 설정한 방식에 대하여 이렇게 말한다. “온 인류의 지식에 모든 사람이 자유롭게 접근할 수 있는 세상이 있다고 상상하자. 이것이 바로 우리의 비전이다.” 이런 비전이 많은 사람들 속에 잠재된 에너지를 점화하면서 위키피디아 공동체가 탄생했다.

 

둘째 점화 질문. 대부분의 경우는 미래에 대한 비전이 아니라 한 가지 질문이 핫스팟의 점화 지점이 될 수 있다. 이런 질문은 대단히 자극적이기에 숨은 에너지를 발산시킬 능력이 충분하다. 일반적으로 점화 질문들은 감정적 열정과 지적 불꽃을 일으키기에 충분할 정도로 심층적이어야 한다. BP의 예를 보자. 동사의 CEO가 제시한 점화 질문은 이러했다. “석유 회사가 단순히 천연자원 개발에 그치지 않고 세상에서 가치를 창조할 수 있는 방법은 무엇인가?” 이 점화 질문은 여러 움직임을 이끌어냈다. 우선 스스로를 “집단 불붙이기”라고 칭한 흥미진진한 사람들로 구성된 팀이 등장하였다. 회사 전체에서 열띤 토론이 벌어지면서 많은 사람들은 BP를 영원히 유력한 기업으로 만들기 위해 헌신적인 노력을 기울였다. 이런 노력의 일환으로 그들은 대체 에너지 개발에 막대한 금액을 투자했으며, 개도국에서의 회사 정책을 재평가하는 기회를 가질 수 있었다

 

셋째 점화 과업. 업무 속성 역시 핫스팟의 숨은 에너지를 점화할 수 있다. 점화 질문과 점화 비전이 존재하지 않아도 현재의 신나는 업무를 통해 숨은 에너지가 발산될 수 있다. 한 예로 BT 경영진이 숨은 에너지를 점화하기 위해 챌린지 컵이라는 프로세스를 어떻게 이용하는지 살펴보자. 2004년 동사는 고객 만족 아이디어 토너먼트를 개최하여 우승팀에게 최우수 챔피언의 영예를 안겨주기로 하였다. 450개의 참가 팀 중에서 심사를 통과한 팀들은 자신들의 아이디어를 실현하기 위한 자원을 제공받을 수 있었다. 부상은 핫스팟에서 일하는 기쁨과 챌린지 컵을 받는 즐거움이다. 그 결과 개인들은 자신의 능력을 제대로 인정받는 동시에, 도전적인 과업에 참가했다는 멋진 기분을 동시에 느낄 수 있었다.

 

위대한 점화 질문은 대부분 이성적 요소와 감성적 요소를 모두 가지고 있다. 가장 훌륭한 대화에는 합리적 데이터와 사실이라는 두 가지 강력한 요소가 흥미진진하고 도전적인 질문을 던져주는 역할을 한다. 하지만 모든 점화 질문이 데이터나 합리적인 대화를 통해 얻어지는 것은 아니다. 강한 가치나 신념도 중요한 역할을 한다. 어떤 경우는 감성적 대화와 합리적 대화가 역동적인 방식으로 결합될 수 있을 때 가장 활력적인 핫스팟이 점화되기도 한다.

 

6. 핫스팟을 위한 최상의 프로세스

핫스팟의 복잡성이 높아질수록 생산적 관행을 마련하기 위해 에너지를 더 집중적으로 투입하여야 한다. 중요한 생산적 관행에는 5가지(재능 평가, 약속하기, 갈등 해결, 동일한 시간 감각, 리듬 확립) 프로세스가 있으며, 핫스팟이 복잡해질수록 이들 프로세스의 중요성도 같이 상승한다.

 

프로세스 1. 재능 평가. 핫스팟이 생산적 능력을 지니려면 제일 먼저 타인이 구체적으로 어떤 재능을 지니고 있는지를 제대로 이해하고 평가할 수 있어야 한다. 그래야 상대의 지적 불꽃을 인정해 주고, 감정적 열정에 귀 기울여 줄 수 있다. 이것은 일종의 정보 플랫폼이 되어 주요 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수도 있다. 핫스팟 결성에서 가장 중요한 문제는 누가 참여할 것이며, 어떤 역할을 맡을지에 관한 것이다. 아무리 자발성이 높은 핫스팟일지라도, 목적이 무엇이고 구성원들이 어떤 역할을 맡을지에 대해 제대로 합의가 이루어지지 않는다면 순식간에 불만이 쌓이면서 열정이 고갈된다.

 

프로세스 2. 약속하기. 위계질서와 직무기술 등이 존재할 때에는 업무에 따르는 역할과 책임이 행동의 방향을 좌우한다. 하지만 핫스팟이 프로젝트팀, 태스크포스, 실행공동체 안에 존재할 때에는 이런 명확성이 존재하지 않는다. 그렇다면 핫스팟 내에서 인간관계를 형성하는 것은 무엇인가? 바로 행동을 서로에게 다짐하는 행위인 ‘약속’이 답이 될 수 있다. 핫스팟에서는 대부분의 대화와 행동이 동등계층에서 발생한다. 그렇기 때문에 약속은 핫스팟에서 각별히 중요하며, 핫스팟은 관계를 통해 발생한 상호 연관된 약속들이 역동적으로 얽힌 네트워크라고 할 수 있다. 핫스팟에서의 약속은 공개적, 적극적, 자발적으로 이루어져야 하며, 명확하고 동기를 부여해 줄 수 있어야 한다.

 

프로세스 3. 갈등해결. 융성하는 핫스팟과 차갑게 식은 핫스팟은 갈등에 직면했을 때 이를 해결하는 방식에서 큰 차이를 보인다. 융성하는 핫스팟은 갈등이 발생할 때마다 이를 인정하고 공개적으로 논하기 위한 수단을 찾아낸다. 조직적 학습을 통해 재형성된 갈등은 조직이 장기적인 활력을 유지하는 데 결정적인 역할을 한다. 다시 말해 갈등 해결 방식이 일상 규범 속에 녹아들게 되면서 집단은 문제를 직시할 수 있는 용기를 얻어 성과를 창출하는 방향으로 갈등을 해결해 나간다.

 

프로세스 4. 동일한 시간 감각. 각각의 핫스팟은 고유 리듬과 템포, 속도를 지닌다. 핫스팟 고유의 시간체계는 같은 핫스팟 구성원들 사이에도 시간 및 시간 선호도에 대한 인식에서 개인적, 문화적으로 상당히 큰 차이가 존재함을 반증한다. 서로의 인성이 다르고 여러 시간대를 초월해서 복잡한 작업을 수행해야 할 때 시간을 둘러싼 갈등이 발생한다.

 

프로세스 5. 리듬확립. 핫스팟의 열기가 뜨거워질수록 시간에 대한 문제는 동일한 감각을 갖는 문제에서 리듬에 대한 문제로 이동한다. 핫스팟 참가자들은 정해진 일정에 얽매이게 되면 심사숙고의 시간이 사라진다. 반면 시간이 남으면 업무 태만이라고 여기면서 다른 일을 찾아 나선다. 하지만 생산적인 핫스팟에는 시간을 교묘하게 다루는 수단이 존재한다. 핫스팟에는 일정과 기획회의를 동일화하기 위한 ‘크로노스 시간’(물리적 시간)이 존재한다. 또한 시간의 양이 아니라 질을 강조하고, 기간이나 빈도가 아니라 강도를 중시하며, 시간 압축이 아니라 시간 연장에 초점을 맞춘다. 또한 시간에 대한 직선적 개념이 아니라 순환적 특성을 중시하는 ‘카이로스 시간’(주관적 시간)도 존재한다.

 

핫스팟에서 무시간성(어떤 과업에 완전히 몰입하여 시간의 흐름을 느끼지 못하는 현상)을 경험한 사람들은 자신이 정말 좋아하는 일에만 집중한다. 다시 말해 내재적 동기부여를 실천한다. 내재적 동기를 부여하는 과업을 행하는 사람들은 단순히 결과를 위해 일하지 않는다. 그들은 일 자체에서 얻는 만족감을 즐긴다. 내재적 동기를 부여해주는 과업을 발견하는 것은 간단한 일로 여겨질 수 있다. 하지만 실제로 이를 발견하려면 자기 자신이 누구인지에 대한 깨달음이 필요하다. 이러한 감정적인 자기 인식이 있을 때 우리는 자신의 내적 상태와 능력과 한계를 정확하게 가늠할 수 있다.

 

7. 핫스팟을 이끄는 리더의 역할

첫째 소크라테스로서의 리더. 모든 리더가 비전을 제시하는 것은 아니다. 어떤 리더는 위대한 질문을 통해 사람을 끌어 모은다. 그들은 자신만의 방법으로 현대판 소크라테스를 구현하는 셈이다. 자신만의 질문 제시 방법을 실행에 옮기면서 소크라테스는 기존의 기본 전제와 신념을 확실하게 표현하는 것도 중요하지만, 그보다는 반증을 이용할 때 가장 유용한 학습이 이루어진다는 것을 확인시켜 주었다.

 

핫스팟은 소크라테스처럼 활력 있고 심오한 질문을 제기할 수 있는 리더를 요구한다. BP의 존 브라운은 경영진에게 어려운 질문을 자주 던진다. “중기적으로 유가가 배럴 당 10달러 이하로 떨어질 수 있을까? 혹시라도 그런 일이 일어나면 무슨 일이 발생할까? 기술대체는 단기적으로 어떤 효과가 있을까?” 브라운은 말한다. “이런 질문을 계속 하는 것이 중요하다. 조직의 다른 사람들도 그렇게 하도록 해야 한다.” 의혹과 질문을 적절치 못한 것으로 간주하는 기업환경은 문제제기 의욕을 사장시킨다. 활기찬 대화가 벌어지는 환경을 만들기 위해 리더가 우선적으로 해야 할 일은 의문 제기와 의혹 표현을 제도화해서 기업의 일상적인 영업활동으로 발전시키는 것이다.

 

둘째, 우정 창조자로서의 리더. 우정을 창조하는 것은 핫스팟 발생에 매우 중요하다. 집단 구성원들이 서로 고품질의 깊이 있는 관계를 구축하고 있을 때 우정은 시작된다. 저품질 인간관계는 기업이 성장 능력을 기르는 데 매우 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 더 중요한 사실은 리더의 인간관계는 조직 구성원에게 무엇이 적법하고 무엇이 적법하지 않은지를 알려주는 강력한 메시지를 전달한다는 것이다.

 

셋째, 프로세스 설계자로서의 리더. 핫스팟의 존재와 수명 여부에는 무엇보다 기업 문화와 프로세스가 지대한 영향을 미친다. 어떤 회사든 리더가 직접 깊이 개입해서 발전시켜야 할 기업 고유의 문화나 프로세스가 몇 가지는 존재한다. 이러한 관행은 업계 최고의 프로세스로 인정받지 못할 수도 있다. 하지만 그것들은 기업 가치를 적절히 반영한 독특한 프로세스이며, 이를 정의하고 지지하는 데 가장 중요한 역할을 맡은 사람이 바로 리더다.

 

외부에서 개발된 최상의 프로세스를 찾아내고자 할 경우 경영자는 합리적이며 분석적인 태도를 유지해야 한다. 반면 자사만의 독특한 프로세스에 있어서는 가치와 통찰력을 기본 바탕으로 삼아야 한다. 예를 들어 BP의 ‘동료 간 지원’ 프로세스를 설명하면서 동사의 부회장 로드니 체이스는 이렇게 말한다. “개인 생활에서 우리는 타인을 돕는 것이 얼마나 기쁜 일인지 잘 안다. 하지만 우리는 회사에서도 자신의 성공보다 타인의 성공에서 더 큰 기쁨을 얻을 수 있다.”

 

자신만의 독특한 프로세스에 참가하는 사람들은 긍정적인 기분을 만끽한다. 프로세스가 그들이 신봉하는 무언가를 표현해주기 때문이다. 훌륭한 기업의 경영자들은 자신만의 프로세스를 설명하고, 보호하고, 이용하기 위해 노력한다. 그들이 자신만의 프로세스에 열정을 쏟는 이유는 일상의 활동이 기업의 목표와 가치를 연결해주는 중요한 고리가 된다는 사실을 잘 알기 때문이다. 그 결과 자사만의 독특한 프로세스는 잠재적으로 활력을 불어넣어주면서 특별한 의미를 제공하게 된다.

 

린다 그래튼 지음

 21세기북스, 2008년 2월, 300쪽