6시그마 혁신을 혁신하라

6시그마 혁신을 혁신하라

 

 

1. 6시그마의 이해

전통적 의미에서 6시그마 운동이란 제품 100만 개 당 3.4개의 불량품이 나오는 수준을 의미하는 것으로 완벽한 품질관리를 뜻하는 활동으로 알려져 있다. 그러나 최근 금융 및 서비스업의 많은 기업들이 6시그마를 도입하면서 이러한 품질관리 목적보다는 Business Process 최적화에 초점을 두고, 이를 통해 경영성과를 극대화하기 위한 경영혁신 수단으로 6시그마 활동을 전개하고 있다.

 

6시그마 활동이란 “① 기업내부 모든 프로세스와 업무에서 ② 경영 성과를 극대화하기 위해 ③ 문제를 발생시키는 근본 원인들을 찾아 ④ 이를 제거하기 위한 개선활동을 전개하고 ⑤ 지속적인 성과가 유지되도록 관리하는 활동”이라 정의할 수 있다. 이를 다시 각 활동 순서대로 구분한다면 Define, Measure, Analyze, Improve, Control 단계로 나누어질 수 있다. 이러한 DMAIC 프로세스는 기존 문제를 개선하고자 할 때 6시그마에서 가장 보편화된 방법으로 사용된다.

 

첫째, Define 단계. 프로젝트를 선정하고 개선기회와 기대효과를 점검함으로써 프로젝트 추진의 타당성을 검증하고, 이를 실행하기 위한 추진체계 및 추진 일정 계획을 수립하는 단계로서 주요 활동에 따라 총 3개의 스텝(프로젝트 선정 및 정의 → 실행 체계 구축 → 추진 계획 수립)으로 구성된다.

 

둘째, Measure 단계. 프로젝트를 가장 잘 대변할 수 있는 측정 가능한 지표인 CTQ(Y)(핵심품질특성: Critical-to-Quality)를 선정하여 현재 수준을 파악하고 이에 달성해야 할 도전적 목표를 설정하는 활동으로 구성되어 있다. 여기서 CTQ(Y)는 핵심품질특성을 나타내는 지표를 말하는 것으로 Project Y라고도 한다. Measure 단계는 CTQ(Y)의 정의, 현 수준 측정, 목표 설정의 3단계로 구성된다.

 

셋째, Analyze 단계. CTQ(Y)에 영향을 주는 여러 가지 잠정원인을 프로세스 분석을 통해 도출하고 잠정 원인들에 대한 가설 수립과 정성적 분석, 그래프 분석, 통계적 분석 등을 통해 근본 원인을 규명하는 활동으로 잠정 원인 선정, 잠정 원인 검증, 근본 원인 선정의 3단계로 구성되어 있다.

 

넷째, Improve 단계. 앞에서 선정한 근본 원인을 중심으로 프로세스 개선 대상에 대한 개선안을 도출하고 실무적으로 가장 적절한 최적안을 선정하여 실행하며 그에 대한 효과를 검증하는 활동으로 구성되어 있다. 개선 아이디어 도출, 개선안 선정, 최적 개선안 실행의 3단계로 구성된다.

 

다섯째, Control 단계. 앞의 단계에서 확인된 최선안의 개선결과가 잘 유지될 수 있도록 이를 표준화하고 이에 대한 관리계획을 수립하여 다른 유사 부문에서도 적용할 수 있고 전파될 수 있도록 공유한다. 표준화, 관리계획 수립, 성과공유 및 전파의 3단계로 구성된다.

 

2. 6시그마 프로젝트를 시작하기 전에

프로젝트의 드라이버 - 리더

대부분의 기업에서 6시그마 프로젝트의 리더를 선정할 때 가장 우수한 인재를 선정한다고 하지만 실제 살펴보면 해당 업무의 담당자라는 이유로, 업무를 많이 안다는 이유로 프로젝트 리더를 선정하는 경우가 많을 것이다. 물론 이런 선정 방법이 잘못된 것은 아니지만 선정된 리더가 해당 분야 전문가임에도 평소 혁신활동에 대해 불만이 많은 사람이거나 해당 업무에 대한 고정관념 때문에 혁신을 해보겠다는 적극성이 부족한 사람이라면 문제를 해결할 수 있는 적임자인지를 다시 생각해 보아야 한다.

 

성실하고 열정적인 리더는 어떤 어려움이 있더라도 바쁜 업무시간을 쪼개어서 프로젝트를 수행하고 문제를 이슈화하면서 주변의 관심과 지원을 받으며 팀원들로부터 자발적으로 도움을 이끌어 낸다. 회사에서 Right People은 ‘성실하고 실행력이 강하며 전문 역량을 갖춘 인재, 강한 열정으로 목표에 도전해 탁월한 성과를 창출하는 인재’이다. 6시그마는 프로젝트 수행도 중요하지만 이런 Right People을 찾아내고 전사적인 관점을 지닌 혁신 리더를 육성하는 데 큰 의의가 있다고 하겠다.

 

외부 전문가들에게 배워라

외부 전문가들로부터 혁신을 배워야 하는 이유는 단순하다. 단순히 6시그마에 대한 문제 해결 기법에 대한 스킬과 툴을 배우기 위해서만은 아니다. 기업의 고질적인 내부의 문제를 객관적으로 파악하고 이에 대한 대안으로 혁신방향과 전략을 수립하는 데 많은 도움을 받을 수 있다는 점 때문이다.

 

우리 회사의 경우 2003년 의욕을 가지고 혁신 프로그램을 도입했다. 하지만 현장 분위기는 “또 혁신이야?” 등의 냉소적 분위기가 팽배했다. 이에 회사에서 가장 먼저 시작한 일이 외부 컨설팅 업체를 통해 내부 문제점을 객관적 시각에서 정확히 진단한 것이었다. 이때 고객, 주주, 시장 관점에서 회사에 대해 내려진 냉혹한 평가 결과는 임직원들에게 적지 않은 충격이었지만 이를 통해 내부 혁신 필요성을 강하게 어필했고 체계적인 혁신 전략과 로드맵을 수립하는 계기가 되었다. 외부 전문가를 이용하는 방법으로는 컨설팅 업체 용역 의뢰, 타 기업체 6시그마 경력 직원 채용, 기타 각종 컨퍼런스 참석 및 연구회 활동을 통한 정보 교류 등으로 나눌 수 있다. 만일 6시그마 도입 초기나 도입을 고려한다면 전문 컨설팅을 우선 권장한다.

 

고유한 방법론을 개발하라

6시그마 방법론의 효용성에 대해 여러 가지 이야기가 많다. 어떤 이는 제조업과 서비스업은 서비스의 적용이 완전히 다르다고 주장하고 또 어떤 이는 뭐가 다르냐고 한다. 다 맞는 말이다. 분명히 제조업과 서비스업은 여러 가지 다른 점이 있다. 하지만 고객에게 가치를 제공하고 이를 통해 이윤을 창출하는 기업의 목적은 동일하다. 혁신활동도 마찬가지다. 현재의 프로세스가 최선은 아닐 것이라는 생각, 무언가 개선해야 할 것이 분명히 있다는 혁신활동의 목적을 잊지 않는다면 6시그마 DMAIC가 뭐 그리 중요하겠는가? 과제에 적당한 툴을 활용하고 자사에 적용할 수 있는 고유한 방법론을 유연하게 적용한다면 보다 진보적이고 빠른 경영혁신을 이루어 낼 것이다

 

3. 무엇을 할 것인가?(Define)

프로젝트 선정은 사업계획에서

6시그마 활동이 전사적 경영혁신 활동으로 진화해 오면서 전략과의 연계성이 강화되고 있다. 6시그마 프로젝트는 넓게는 회사의 비전, 전략과 반드시 연계되고 좁게는 부서, 개인의 업무 목표와 연계되어야 한다. 이를 위해 경영전략, 목표로부터 하위 전개를 통해 6시그마 프로젝트가 선정되는 데 주로 다음 방법론을 사용한다.

 

첫째, BSC 전개. BSC는 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 관점의 4가지 균형적 시각으로 전사적 성과개선을 도모하는 전략적 도구이다. BSC 전개를 통한 6시그마 프로젝트 선정방법은 사업계획 수립 시 BSC상의 전략 목표를 달성하기 위해 추진과제 중 핵심과제를 6시그마 프로젝트로 선정하는 방법이다.

둘째, Big Y-little y 전개. 이것은 중장기 전략과 KPI로부터 Big Y를 선정하고 little y 전개를 통해 Big Y 목표달성을 위한 6시그마 프로젝트를 선정하는 방법이다.

셋째, CTQ Tree 전개. 관심지표에 대한 현상분석을 통해 문제 영역을 확인하고, 문제를 개선하기 위해 CTQ Tree를 구축한 후, 내·외부 Best 수준과 비교분석을 실시하여 프로젝트를 선정하는 방법이다.

넷째, COPQ(Cost of Poor Quality) 전개. 저품질 비용분석을 통하여 정성적 요인과 정량적 요인을 재무적 수치로 표현하고, 경영성과 제고 요인을 비용과 기회비용 측면에서 찾아내 프로젝트를 선정하는 방법이다.

 

가치와 목적을 분명히 하라

프로젝트의 목적이 불분명하여 실패한 사례는 시스템 개발이나 구축과 관련된 프로젝트에서 종종 볼 수 있다. 프로젝트의 목적을 분명히 하기 위해서는 최종적으로 제공되는 결과물이 고객 니즈를 얼마나 충족시킬 수 있느냐를 따져봐야 한다. 프로젝트 리더들은 Define 단계에서 Customer 및 Output 에 대한 분명한 정의와 함께 프로젝트가 최종 종료되는 시점까지 이 프로젝트가 누구를 위한 것이고, 무엇을 제공해 줄 것인가를 항상 스스로에게 되뇌어야 한다.

 

프로젝트의 가치를 제고한다는 것은 프로젝트의 결과가 궁극적으로 회사의 중요한 전략 달성에 기여할 수 있어야 함을 의미한다. 중요한 전략에 관한 내용은 회사 사업계획 혹은 BSC 상에서 찾아볼 수 있으며, 전략 달성에 대한 기여도를 높이기 위해서는 KPI(Key Performance Index)와 직접적인 인과 관계에 있는 CTQ(Y)를 발굴해야만 프로젝트의 가치가 높아진다. 만약 현재 본인이 추진하고 있는 프로젝트가 전략적 연계가 부족하거나 회사에 기여할 가치를 찾기 어렵다면, 결국 회사 입장에서는 많은 인력과 비용을 감수하면서 장기적으로 6시그마를 운영할 이유가 없을 것이다.

 

Big Y 현상분석을 통해 개선기회를 찾아라

현상분석 방법은 Big Y-little y 전개방법을 이용할 수 있는데, Big Y와 관련된 주요 지표들을 데이터에 근거하여 세분화하여 프로젝트의 개선기회를 도출하는 것이다. Big Y 현상분석은 Big Y 파악, 추세 및 시사점 분석, little y로의 세분화, 그리고 개선기회 도출 등을 순서에 따라 전개할 수 있다. 먼저 Big Y 파악은 해당 부문 사업계획에서 KPI와 깊은 연관을 지닌 지표들로서 주로 매출, 생산성, 비용, 운용수익 등을 예로 들 수 있다. 추세 및 시사점 분석은 우리 회사, 경쟁사, 시장관점에서 과거 3~5개 년 간의 추세를 분석하면서 주요 시사점을 도출하도록 한다. 이러한 시사점에 근거하여 Big Y를 little y로 다시 세분화하면서 이 가운데 가장 취약한 분야를 구체화함으로써 프로젝트가 궁극적으로 개선해야 할 방향과 기회를 선정하도록 한다.

 

4. 무엇을 측정하고 얼마만큼 달성해야 하나?(Measure)

배가 산으로 간다

왜 측정지표를 선정해야 하는가? 이것은 우리가 제공하는 상품과 서비스의 품질 수준을 계량화하기 위해서이며, 측정할 수 있어야 목표도 세우고 개선방향도 설정할 수 있기 때문이다. 따라서 6시그마에서의 CTQ(Y)(혹은 Project Y)와 같은 측정지표는 반드시 측정될 수 있는 지표로 선정되어야 하며, 동시에 해당 프로젝트의 최종성과를 대표적으로 보여줄 수 있는 지표가 선정되어야만 한다.

‘보험 계약 심사 프로세스 개선을 통한 현장 매출 증대’라는 프로젝트가 있다고 하자. 6시그마에서 CTQ(Y)를 선정할 때 가장 일반적인 형태인 VOC(고객요구사항 voice of customer), KCI(고객 요구사항 중 주요 쟁점 이슈 key customer issue), CCR(정량화된 고객의 요구조건 critical to customer requirement) 단계를 통해 ‘교육 시간 이수, 출장 상담 서비스 건수’를 CTQ(Y)로 선정하였다. 하지만 선정된 CTQ(Y)가 뭔가 석연치 않은 느낌을 준다. ‘프로세스 개선을 통한 현장 매출 증대’라고 했으면, 분명 프로젝트 결과가 현장 매출에 기여해야 하는데, 교육 이수 시간이 늘거나 상담 서비스 건수가 많아진다고 과연 매출 증대에 크게 기여할 것인지 의심스럽기 때문이다.

 

만약 CTQ(Y)를 다시 선정하라 한다면 ‘심사피드백 사이클 타임’으로 하는 것이 바람직하다. 즉 상품, 심사단위, 담당자별로 세분하여 리드타임(Lead Time) 감소에 목표를 두게 된다면 현장 영업인에게는 심사 완료 전까지의 불필요한 대기 시간을 감소시켜 줌으로써 영업 활동에 투입할 수 있는 시간을 상대적으로 늘려줄 수 있을 것이다. CTQ(Y)를 선정하는 대표적인 방법으로는 VOC를 통한 CTQ(Y) 선정, CTQ Tree 전개, 프로세스 맵 전개 등이 있으며, 그 밖에 BSC, 사업계획, 중장기 전략 등에서 KPI를 검토하여 선정하는 방법이 있다.

 

CTQ(Y) 운영정의는 고객 관점에서 기술하라. 그리고 단순화하라

고객의 보험사고 보상 요청에 따른 ‘현장 출동시간’을 CTQ(Y)로 선정하고 최적의 운영정의를 기술하라고 하면 상당수가 “상담원이 접수내용을 전산 화면에 입력을 완료한 시각부터 출동직원이 현장에 도착한 시간”이라고 답한다. 그러나 고객에게 물어본다면 당연히 “고객이 사고 접수를 위해 최초로 전화 버튼을 누른 시각부터 출동직원이 현장에 도착한 시간”이라고 답할 것이다.

 

여러분도 카드 혹은 전자 제품에 이상이 생겨 해당 회사의 콜센터에 전화해 본 적이 있을 것이다. 이때 담당 직원과 상담을 받고 싶은데 연결은 되지 않고 자동음성만 되풀이 되고 있어 짜증이 난 경험을 가지고 있을 것이다. 따라서 CTQ(Y) 지표 선정과 운영정의는 고객의 요구사항이나 기대사항이 제대로 반영된 고객의 관점에서 기술해야만 실질적으로 고객 서비스 수준의 향상을 기대할 수 있다. 다음으로 CTQ(Y) 운영정의는 단순하고 명료해야 한다. 지나치게 많은 요구조건들을 CTQ(Y)에 포함시키면 문제의 핵심에 접근하기가 어려워지게 된다.

 

Garbage in, Garbage out

GIGO(Garbage In Garbage Out)이란 “쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나온다.”는 뜻인데, 컴퓨터에 불완전한 데이터를 입력하면 불완전한 답이 나올 수밖에 없다는 말로 사용된다. 이 단어가 6시그마 교육에 자주 언급되는 이유는 6시그마 문제해결 방법론이 데이터 중심적이지만, 잘못된 데이터 분석으로 인해 잘못된 판단을 할 수 있다는 점을 강조하기 위해서다. 특히 금융 분야의 6시그마 프로젝트는 제조 분야처럼 직접적인 측정을 통해 데이터를 수집하기보다는 database에 있는 방대한 양의 데이터 중 일부를 SQL(Structured Query Language) 명령어 등을 사용하여 수집하는 경우가 빈번하기 때문에 GIGO의 가능성이 더욱 높다.

   

5. 진짜 문제가 맞나?(Analyze)

답은 현장에 있다

예전에 어떤 프로젝트를 진행하다가 프로세스 분석이 필요하여 해당 리더에게 Process Map을 상세히 그려볼 것을 권했고, 며칠 후 작성된 Process Map을 검증하기 위해 이를 현장 실무자에게 보내어 맞는지를 문의하였다. 그러자 Process Map처럼 업무를 수행하기 어렵다는 대답이 돌아왔다. 사유를 알아본 결과 프로젝트 추진 팀원들은 Process Map을 회의실에 모여 앉아 전화를 해 보면서 작성하거나 자신들의 경험과 지식만을 믿고 작성했던 것이다. 이들은 Process Map을 그리는 가장 기본적인 원칙인 ‘현장을 따라가면서 그리기’를 무시했던 것이다.

 

프로젝트를 수행하다 보면 간과하기 쉬운 것이 “내가 전문가인데”, “직접 보지 않아도 당연한 내용인데”라는 것과 같이 현장은 외면한 채 결론을 내는 것이다. 하지만 현장을 반영하지 못한 Process Map은 무용지물이며, 극단적인 경우, 문제를 악화시키는 결과를 가져올 수도 있음을 항상 유의해야 한다. 만약 지금 진행하고 있는 프로젝트가 잘 풀리지 않고 있다면, 지금 당장 현장에 가서 분석해 볼 것을 권한다. 주의해야 할 것은 자신이 갖고 있는 경험과 선입견을 버리고 Zero-base 사고로 현장을 바라보는 것이다.

 

효율적인 원인 분석의 중요성

6시그마의 분석 단계의 핵심 키워드는 ‘근본 원인(root cause)’이다. 이를 위해 6시그마에서는 일반적으로 문제를 야기할 수 있는 가능한 잠재 원인들을 모두 도출하고 다양한 분석 tool들로 검증하여 문제의 근본 원인을 찾는다. 제조업의 경우 근본 원인을 찾기 위해 통계적인 분석이 매우 유용하게 활용될 수 있으며, 금융서비스업의 경우는 통계 분석보다 프로세스 맵 분석을 통한 장애요인 도출이나 로직트리를 활용한 심층 분석이 유효할 때가 많이 있다. 또한 문제의 근본 원인을 찾는 단계에서 발견된 즉시 해결이 가능한 원인들은 즉시 조치를 취하여 개선함으로써 문제의 근본 원인을 찾는 데 힘을 집중해야 한다. 원인의 범위는 크게 잡는 것보다는 잠재원인들이 누락되지 않도록 범위를 작게, 세밀하게 잡는 것이 좋다. 또한 도출된 잠재 원인들의 검증은 프로젝트 수행기간, 비용 등과 같은 제약 요인들을 고려하여 원인들을 동일한 특성으로 그룹화하여 검증하는 것이 효율적이다.

 

6. 과연 개선될 수 있다고 확신하는가?(Improve)

쉽게 배우는 노하우 - 외부 벤치마킹

외부 벤치마킹에는 경쟁사 벤치마킹과 타 업계 벤치마킹 두 종류가 있다. 전자는 자사와 바로 비교할 수 있는 데이터 획득이 용이하고 업무, 프로세스의 비교가 바로 될 수 있는 장점이 있다. 하지만 벤치마킹의 심도에 따라 법률적, 윤리적 문제를 야기할 수 있다. 후자는 경쟁산업 내 게임의 법칙을 바꿀 수 있는 혁신적인 개선안 도출이 가능하다는 장점이 있다. 그러나 당장 무엇인가를 바꿀 수 있는 개선안 도출에 시간이 걸린다는 것과 타 업계 내용을 적용하는 데에는 한계가 있다.

 

외부벤치마킹에 성공하려면 다음과 같은 몇 가지 사항에 유의해야 한다.

첫째, 긍정적이고 따뜻한 오픈 마인드의 부재가 벤치마킹을 실패로 몰아가는 요인이 된다. “더 좋은 아이디어를 표절하라. 그것은 합법적이다.” GE 잭 웰치의 말이다. 실제로 GE는 도요타에서 JIT(Just In Time), 모토로라에서 6시그마를 배웠고 오히려 더 창조적으로 발전시켰다. 벤치마킹을 부끄럽게 생각할 필요는 전혀 없다.

둘째, 벤치마킹 실패요인으로는 형식만 배우고 그 안에 녹아 있는 정신은 배우지 않는 것이다. 도요타 공장장이 이런 말을 했다. “많은 업체들이 와서 JIT를 배워가지만 나는 그들이 과연 성공할 수 있을지 의문이다. 그들이 정말 배워야 할 것은 도요타 구성원의 마음가짐이다.” 제도와 방법론에 담겨 있는 기본사상을 이해하지 못하고 형식만 벤치마킹한다면 실패 가능성이 농후하다.

셋째, 중요한 부분은 벤치마킹의 주체이다. 반드시 혁신을 실제 수행하는 담당자들이 주체가 되어 상대방을 보고 배우도록 해야 한다.

넷째, 경쟁사의 것을 그대로 모방하기보다 새로운 차별화 요소를 발견하고 추가하여 고객가치를 높이는 노력이 필요하다. 그리고 그것을 끊임없이 혁신함으로써 최고가 될 수 있도록 하는 데 참다운 벤치마킹의 의미가 있다.

 

숨겨진 Best Practice 찾기 - 내부 벤치마킹

내부 벤치마킹은 사내 Best 조직이나 직원의 역량과 노하우, 스킬을 손쉽게 자세히 배울 수 있어 문제를 개선하는 방법으로 매우 효율적이며 효과적이다. 금융 및 보험과 같은 인지 산업에서는 내부 벤치마킹이 굉장히 효과적일 수 있는데 다음 사례가 그 좋은 예가 될 수 있을 것이다.

 

홍 과장은 2007년 인당보험금 개선 과제를 수행하고 있던 중, 현장 보상 실무자들의 합의 소요일수가 핵심요인임을 알고 이를 분석하던 중 보상 실무자 개개인의 환자와의 협상 스킬이 체계적이지 못한 것을 간파하였다. 이에 경쟁사 A의 보상 프로세스를 적용하려 하였으나 A사의 내부 기업환경 및 조직문화, 시스템의 차이로 인해 그 계획은 실패했다. 그래서 홍 과장은 회사 내부 보상 실무자 중 협상 스킬이 뛰어나고 합의 소요 시간 실적이 좋은 실무자들을 찾아 인터뷰를 실시해 그들의 보상 절차와 노하우를 수집, 정리하여 표준화하고 매뉴얼을 제작했다. 그 후 체계적인 교육 프로그램을 개발하여 평균 합의 소요일수를 크게 계산했다.

 

7. 앞으로 어떻게 관리할 것인가?(Control)

매뉴얼은 요리책처럼

6시그마 프로젝트를 수행하는 회사는 프로젝트의 마지막 단계에서 개선된 프로세스나 업무를 지속적으로 관리하고 효과가 날 수 있도록 표준화, 매뉴얼화 할 것이다. 그러나 종종 매뉴얼을 제대로 만들지 않아 점차 개선되기 전의 상태로 회귀하거나 원하는 성과가 나오지 않는 경우가 많다. 그렇다면 좋은 매뉴얼을 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까?

 

첫째, 업무를 작은 단위로 세분화해야 한다. 작게 쪼갤수록 작성하기 쉬워지며 구체적으로 표현할 수 있고 사용하는 사람도 쉽게 이해할 수 있다.

둘째, 일반적이며 쉬운 용어를 사용해야 한다. 매뉴얼은 해당 업무나 프로세스를 잘 모르는 사람이 사용하는 만큼 사용자 관점에서 충분히 이해할 수 있는 용어를 사용하여 작성하는 것이 중요하다.

셋째, 단순 매뉴얼보다는 업무 잘하는 법을 만들어야 한다. 그러기 위해서는 매뉴얼에는 전문가인 작성자의 노하우가 포함되어야 한다. 무형의 노하우를 매뉴얼 속에서 표현하고 사용자가 잘 이해하고 실행하여 어려움이 없을 때 진정으로 좋은 매뉴얼이 되는 것이다.

넷째, 살아 있는 매뉴얼이 되어야 한다. 모든 업무는 환경이 변함에 따라 변한다. 업무가 변하면 매뉴얼도 그에 맞춰 수정되어야 한다. 정기적으로 매뉴얼을 검토하고 업데이트를 해야 한다.

 

프로젝트 완료는 사후관리까지

6시그마 프로젝트가 완료하더라도 사후관리에 대한 노력과 관심이 부족하면 결국 개선된 프로세스는 과거로 회귀하게 된다. 이렇게 되면 회사 내에서 6시그마 프로젝트의 성과를 불신하는 사람이 늘어나게 되고, 이런 불신은 6시그마 활동 자체에 대한 불신으로 이어진다. 이처럼 6시그마 프로젝트의 사후관리는 그 중요성을 아무리 강조해도 지나치지 않다. 다음은 효과적인 사후관리 방법이다.

 

첫째, 먼저 개선결과는 반드시 표준화하고 시스템에 반영하자. 개선안들이 업무방식의 변화로 제대로 정착되고 개선결과를 유지하기 위해서는 프로젝트 완료 이전에 개선안들이 반드시 표준화가 이루어져야 하고 시스템에 반영되어야 한다.

둘째, 개선 성과가 유지되는지 확인한 후 프로젝트를 완료하자. 프로젝트는 개선안 적용 후 반드시 일정 기간(예: 6개월) 동안 성과를 검증한 후에 완료를 해야 한다. 또한 사후관리를 책임지는 프로세스 오너는 프로젝트 완료 후 일정 기간이 지난 후 사후관리 계획서를 통해 사후관리 결과를 6시그마 담당부서로 통보해야 한다. 이러한 방법을 통해 6시그마 프로젝트의 성과를 지속적으로 유지하고 사후관리를 효과적으로 할 수 있으며, 회사 내에서 6시그마 프로젝트의 성과를 인정하는 문화가 확산될 수 있다.

 

8. 6시그마 인프라 어떻게 지원할 것인가

교육도 혁신하라

6시그마는 교육으로 시작된다. 많은 회사들이 6시그마를 도입하면 우선 임원교육을 시작하고 전사적으로 확대하여 DMAIC의 각 단계를 중심으로 교육을 실시한다. 가장 중요한 교육 과정은 프로젝트 리더를 대상으로 하는 것이다. 우선 6시그마에 대한 전반적인 소개와 함께 각 단계마다 해야 할 사항을 명확히 학습하게 되며, 프로젝트 진행 시 직접 활용하게 될 주요 기법들을 익히게 된다. 내용을 살펴보면 혁신에 대한 Mindset을 특강형식으로 진행하고 DMAIC 단계를 일정시간 배정하여 이론 및 활용 Tool을 강의하고 사례를 통해 익히는 형식으로 구성되어 있다.

 

우리 회사는 전체 임직원들을 대상으로 한 교육도 주기적으로 실시하여 6시그마에 대한 소개와 비교적 쉬운 수준의 방법론을 가르쳤고, 이를 통해 6시그마에 대한 막연한 두려움과 거부감을 해소했다. 그리고 단기간 내에 다수의 벨트 인력을 양성하기 위해 6시그마 사이버 과정을 개발했다. 교육 내용은 기초통계부터 DMAIC 단계별 집중 교육, 혁신방법론의 최신 트렌드까지 담았다. 사이버 과정은 시간과 장소에 구애받지 않고 다수 직원들을 Green Belt로 육성하는 데 큰 도움이 되었다. 또한 Black Belt급 리더들을 대상으로 6시그마에 대한 일반적 지식은 사이버 과정에서 익히도록 하고, 집합교육은 사례 연구와 창의적 아이디어 발상에 필요한 교육 테마로 구성하여 이전보다 양질의 교육을 제공하도록 하였다.

 

벨트? 벨트! - 벨트인증에 관한 이야기

벨트인증은 기업 내에서 각각의 벨트가 갖는 의미를 먼저 구체화하는 것이 중요하다. 우리 회사의 경우 Green Belt(GB)는 과제 해결을 위한 인적 자원으로서, Black Belt(BB)는 중요 프로젝트 수행을 위한 문제해결 인재 풀로서, Master Black Belt(MBB)는 경영혁신 핵심 인재로서 관리된다. 이러한 관점을 바탕으로 각각의 역할이 정의된다.

 

먼저 GB는 프로젝트에 리더 또는 워크그룹으로 참여하여 고유한 개인 업무를 수행하면서 부서단위 과제를 직접 수행하고, BB는 임원단위 과제를 직접 수행하면서 6시그마 경영에 필요한 통계지식, 적극적 사고, 리더십을 바탕으로 문제 해결을 위한 리더 역할을 담당한다. 그리고 MBB는 혁신활동과 관련된 사내 컨설턴트 역할을 수행하면서 BB·GB가 수행하는 과제에 대한 멘토링 수행, Belt의 문제해결 역량 향상을 위한 교육 과정 개발 및 강의 수행의 역할을 담당한다.

 

6시그마 벨트 체계를 명확히 정립하고 경영혁신 핵심인재로서의 로드맵을 제시하며 각 벨트들에게 부여된 책임과 역할의 중요성 및 활동범위에 따라 인증 기준 및 절차를 차별화하여 왔다. 그러면서 세 가지 중요한 기준을 수립했는데,

첫째, GB의 확대가 중요하다는 것,

둘째, BB의 역량을 철저히 검증해 GB와의 엄격한 차별화를 이루어야 한다는 것, 마지막으로 MBB는 전문 과정을 통한 별도의 인증절차를 운영하여 경영 혁신을 위한 핵심인재로 육성 관리해야 한다는 것이다.

 

9. 경영혁신과 6시그마

6시그마는 한국에서 경영혁신의 대표적 방법론으로 자리 잡고 있다. 6시그마는 태생적으로 품질불량의 요인을 축소하는 데 초점을 두고 시작해 비용감소, 제품설계, 프로세스의 설계 분야가 추가 되었고, 제조업 뿐 아니라 금융, 서비스업 등 모든 분야로 확산되었다. 우리나라 삼성전자나 LG전자가 세계적인 회사로 도약한 데에는 분명 6시그마의 기여도가 큰 것으로 판단된다. 적어도 품질 문제에 있어서는 우리가 세계적인 제품을 만들 수 있는 인프라를 제공한 것이 6시그마라고 할 수 있다.

 

그러나 기술혁신과 비즈니스 모델 변화라는 보다 근본적인 변화에는 효과적으로 대응하는데 분명 한계를 나타내고 있다. 이제는 품질이 경쟁우위의 핵심이 아니라 기술, 디자인, 비즈니스 모델이 경쟁에서 더욱 중요해지므로 6시그마는 분명 한계를 드러내고 있는 것이다. 마이클 해리는 늘 품질향상만으로 세계 최고 기업이 될 수 있다고 주장하였지만 그가 몸담았던 모토로라는 몰락의 길을 걸었고, 6시그마는 더 이상 경영혁신의 바이블이 아니었던 것이다.

 

특히 금융 서비스업의 경우에는 업무 프로세스의 성격이 제조공정과 상이하며, 금융서비스업 품질 수준의 절대적 기준을 잡는 것이 의미가 없으므로 금융 서비스업의 품질 수준을 시그마 수준으로 평가하는 것도 의미가 없다. 오히려 6시그마 과제라는 것이 많은 문서작업으로 오히려 업무가 가중됨으로써 현장을 더욱 어렵게 하는 경우도 발생된다.

 

이러한 문제점과 한계에도 불구하고 6시그마가 계속 주목받는 이유는 다음과 같다. 첫째, 6시그마가 처음에는 품질개선 기법으로 시작했지만 시간이 지남에 따라 과제의 종류와 폭이 넓어지고 다양해지면서 종합적인 문제해결 기법으로 발전하고 있기 때문이다. 둘째, 초기의 6시그마는 통계적 분석기법 중심으로 문제해결을 위한 구체적 방법론이 부족하였으나 최근에는 다양한 문제해결 스킬과 다른 혁신 방법론을 접목하는 개방형 프레임워크로 진화하고 있기 때문이다. 셋째, 6시그마는 혁신의 구심점인 Change Agent를 양성하기 위한 벨트제도와 변화관리를 위한 제도가 잘 정비되어 경영혁신활동을 체질화하기 용이한 구조를 갖고 있다는 점이다.

 

따라서 6시그마의 유용성과 한계를 분명히 인식하는 한편, 경영전략과의 연계성을 강화하고 다양한 혁신방법론을 수용하여 산업 특성과 자기 회사의 실정에 맞게 유연하게 적용하고 발전시켜 나간다면 6시그마는 여전히 가장 훌륭한 경영혁신 기법이라고 확신한다. 다만 6시그마가 경영혁신의 전부라고 착각하고 시장변화에 따른 전략적 이니셔티브를 소홀히 한다면 그 기업은 결국 어려움을 겪을 것이다. 올바른 전략 설정과 추진 하에 실행력과 운영효율성을 높이는 수단으로 6시그마를 이해해야 성공적인 기업 활동을 유지 발전시킬 수 있다.

 

LIG손해보험 6시그마연구회 지음

리드리드출판, 2008년 9월, 275쪽